Επαγγελματική ανάπτυξη: επαγγελματική αναγκαιότητα; Εταιρικά εκπαιδευτικά κέντρα

Η προχωρημένη εκπαίδευση είναι η εκπαίδευση ενός εργαζομένου προκειμένου να εμβαθύνει και να βελτιώσει τις επαγγελματικές γνώσεις που ήδη διαθέτει, οι οποίες είναι απαραίτητες για ένα συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας.

Οι κινητήριοι λόγοι για προχωρημένη εκπαίδευση, όπως ο V.R. Vesnin, μπορεί να είναι: «η επιθυμία να διατηρήσεις μια δουλειά, θέση, επιθυμία για προαγωγή ή ανάληψη νέας θέσης, ενδιαφέρον για αύξηση μισθοί, ενδιαφέρον για νέες γνώσεις, στην κατάκτηση νέων δεξιοτήτων, την επιθυμία επέκτασης των επιχειρηματικών επαφών.

Μερικές φορές, προχωρημένη εκπαίδευση σημαίνει μόνο την εκπαίδευση που οργανώνεται στο χώρο εργασίας ή στο πλαίσιο ειδικών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων. Στην πραγματικότητα, αυτή η διαδικασία είναι πολύ ευρύτερη. Είναι απαραίτητο να συμπεριληφθεί η ανταλλαγή εμπειριών, η αυτοδιδασκαλία, οι επισκέψεις σε εκθέσεις και η ανάγνωση ειδικής βιβλιογραφίας στην προχωρημένη εκπαίδευση.

Ένα χαρακτηριστικό της προηγμένης εκπαίδευσης είναι ότι οι μαθητές μπορούν να είναι επικριτικοί για το υλικό, καθώς ο εργαζόμενος έχει ήδη ορισμένες πρακτικές και θεωρητικές γνώσεις της εργασίας. Η προχωρημένη εκπαίδευση στο τρέχον επάγγελμα του εργαζομένου στοχεύει στη συνεχή βελτίωση των δεξιοτήτων, ικανοτήτων και επαγγελματικών γνώσεων, καθώς και στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων.

Απόδειξη της ανάγκης βελτίωσης των δεξιοτήτων των εργαζομένων είναι η υστέρηση της κατηγορίας των εργαζομένων από την κατηγορία της εργασίας, η αναμενόμενη μείωση στη μέση κατηγορία εργαζομένων. Γι' αυτό οι υφιστάμενες και απαιτούμενες δομές προσόντων του προσωπικού θα πρέπει να υποβάλλονται σε συστηματική ανάλυση. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να αναλυθούν οι αιτίες της τρέχουσας κατάστασης - οι αλλαγές στην τεχνολογία και στην τεχνική εκτέλεσης της εργασίας, οι οποίες θέτουν το καθήκον της κατάκτησής τους για τον εργαζόμενο. Ένας άλλος εξίσου σημαντικός δείκτης είναι η αύξηση του γάμου στην εργασιακή διαδικασία ενός εργαζομένου. Το σύστημα προηγμένης εκπαίδευσης μπορεί να περιλαμβάνει στοχευμένα μαθήματα για τη μελέτη νέου εξοπλισμού, νέες τεχνολογίες στην αυτοκινητοβιομηχανία, σχολές πλοιάρχων και εργοδηγών, μαθήματα παραγωγής και τεχνικής κατάρτισης, τεχνολογίες, μαθήματα κατάρτισης για συνδυασμένα και δεύτερα επαγγέλματα.

Η εγχώρια και η ξένη εμπειρία έχει αναπτύξει τρεις έννοιες για την εκπαίδευση εξειδικευμένου προσωπικού, την ουσία των οποίων θα εξετάσουμε παρακάτω.

Η έννοια της εξειδικευμένης εκπαίδευσης επικεντρώνεται στο σήμερα ή στο εγγύς μέλλον και σχετίζεται με τον αντίστοιχο χώρο εργασίας. Μια τέτοια εκπαίδευση είναι αποτελεσματική για σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα, αλλά, από την πλευρά του εργαζομένου, συμβάλλει στη διατήρηση της εργασίας και επίσης ενισχύει την αυτοεκτίμηση. Η έννοια της διεπιστημονικής κατάρτισης είναι αποτελεσματική από οικονομική άποψη, καθώς αυξάνει την ενδο- και μη παραγωγική κινητικότητα ενός εργαζομένου. Ωστόσο, η τελευταία περίσταση αντιπροσωπεύει έναν γνωστό κίνδυνο για τον οργανισμό όπου εργάζεται ο εργαζόμενος, δεδομένου ότι έχει επιλογή και επομένως είναι λιγότερο δεμένος με τον κατάλληλο χώρο εργασίας. Η έννοια της μάθησης με γνώμονα την προσωπικότητα στοχεύει στην ανάπτυξη ανθρώπινων ιδιοτήτων, εγγενών στη φύση ή αποκτηθείσες από αυτόν σε πρακτικές δραστηριότητες. Αυτή η έννοια ισχύει κυρίως για το προσωπικό με την τάση να επιστημονική έρευνακαι έχοντας το ταλέντο του ηγέτη, δασκάλου, πολιτικού, ηθοποιού κ.λπ.

Σημασία για την οργάνωση στην ανάπτυξη του προσωπικού:

● αύξηση της ικανότητας προσαρμογής του προσωπικού στις μεταβαλλόμενες κοινωνικοοικονομικές συνθήκες και στις απαιτήσεις της αγοράς. Έτσι αυξάνεται η αξία του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει.

● επιτρέπει στον οργανισμό να διατηρήσει με μεγαλύτερη επιτυχία το απαιτούμενο επίπεδο ανταγωνιστικότητας βελτιώνοντας την ποιότητα και την παραγωγικότητα της εργασίας, μειώνοντας τους τραυματισμούς, μειώνοντας το κόστος και μειώνοντας το κόστος, καθώς και να αντιμετωπίσει με επιτυχία την εισαγωγή νέων τομέων δραστηριοτήτων του οργανισμού.

● αύξηση της δέσμευσης του προσωπικού στον οργανισμό, μείωση της εναλλαγής προσωπικού.

● υποστήριξη και διάδοση μεταξύ των εργαζομένων των αξιών και προτεραιοτήτων της οργανωσιακής κουλτούρας, προώθηση νέων προσεγγίσεων και κανόνων συμπεριφοράς που έχουν σχεδιαστεί για να υποστηρίξουν την οργανωτική στρατηγική.

Αξία για τον εργαζόμενο:

● ανάπτυξη προσόντων, ικανότητας.

● υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση.

● επέκταση των προοπτικών σταδιοδρομίας τόσο εντός όσο και εκτός της εταιρείας.

● αύξηση της αυτοεκτίμησης.

Τα καθήκοντα εργασίας στον τομέα της εκπαίδευσης προσωπικού θα πρέπει να συσχετίζονται με τους στόχους του οργανισμού. Μεταξύ των βασικών εργασιών είναι τα ακόλουθα:

● Επίτευξη υψηλότερου επιπέδου παραγωγικότητας και ποιότητας της εργασίας του προσωπικού

● Απόκτηση από τους μαθητές γνώσεων και δεξιοτήτων που συμβάλλουν στη βελτίωση του επιπέδου τους Επαγγελματικά Προσόντα.

● Αύξηση του επιπέδου εργασιακών κινήτρων του προσωπικού

Σελίδα
14

Προκειμένου να τονωθεί η παροχή ποιότητας εργασίας στην επιχείρηση και σε όλα τα τμήματα, λαμβάνονται υπόψη τα κίνητρα που εφαρμόζονται σε κάθε εργαζόμενο. Τμήμα HR του υποκαταστήματος στο RME της Volgatelecom OJSC, υπηρεσία προσωπικούυποκαταστημάτων, όλες οι αποφάσεις των διευθυντών της εταιρείας για ηθικά και υλικά κίνητρα καταχωρούνται στα βιβλία εργασίας των εργαζομένων στην κατάλληλη ενότητα, σύμφωνα με τις Οδηγίες τήρησης βιβλίων εργασίας.

Μέτρα για τη βελτίωση των προσόντων και του μορφωτικού επιπέδου του προσωπικού του κλάδου

Είναι γνωστό ότι για τη σταθερή και ποιοτική λειτουργία οποιασδήποτε παραγωγής απαιτούνται δύο βασικές προϋποθέσεις: η πρώτη είναι η χρήση αποτελεσματικών τις τελευταίες τεχνολογίεςκαι το δεύτερο, που σε καμία περίπτωση δεν είναι κατώτερο σε σημασία από το πρώτο, και ενδεχομένως και το ξεπερνά, είναι η διαθεσιμότητα υψηλά καταρτισμένου, άρτια εκπαιδευμένου προσωπικού. Γι' αυτό ο κλάδος, παράλληλα με την εισαγωγή των τελευταίων τηλεπικοινωνιακών τεχνολογιών, χρειάζεται να δώσει μεγάλη προσοχή στη βελτίωση των προσόντων και του μορφωτικού επιπέδου του προσωπικού.

Στη συνέχεια, παρουσιάζουμε το πρότυπο για την εκπαίδευση και την κατάρτιση των εργαζομένων του υποκαταστήματος RME της Volgatelecom OJSC, το οποίο αναπτύχθηκε σύμφωνα με τις απαιτήσεις του ρωσικού Υπουργείου Επικοινωνιών σχετικά με την εκπαίδευση προσωπικού και την πολιτική προσωπικού του κλάδου RME της Volgatelecom OJSC. Το πρότυπο καθορίζει τη διαδικασία για την οργάνωση της εκπαίδευσης των διευθυντών, των ειδικών και των εργαζομένων των κλάδων και των τμημάτων του οργανισμού. Το πρότυπο ισχύει για όλα τα διαρθρωτικά τμήματα και όλους τους υπαλλήλους της επιχείρησης. Την ευθύνη για την εφαρμογή του προτύπου έχει το τμήμα προσωπικού του υποκαταστήματος RME της OAO Volgatelecom. Το εταιρικό πρότυπο περιλαμβάνεται στο σύστημα ποιότητας STP 45-52300-001-00.

Η επαγγελματική εκπαίδευση του προσωπικού του κλάδου RME της Volgatelecom OJSC πραγματοποιείται απευθείας και περιλαμβάνει δύο στάδια: επαγγελματική πρωτοβάθμια εκπαίδευση και προχωρημένη εκπαίδευση (επακόλουθη εμβάθυνση, επέκταση και προσθήκη προηγουμένως αποκτηθέντων προσόντων). Ταυτόχρονα, ανάλογα με τους στόχους που υιοθετούνται, διακρίνονται διάφορες επιλογές για προχωρημένη κατάρτιση σύμφωνα με τις οποίες τα προσόντα ενός υπαλλήλου θα πρέπει να είναι:

1. Διατηρούνται στο ίδιο επίπεδο.

2. εμβαθύνει και διευρύνεται.

3. Εναρμόνιση με τη μεταβαλλόμενη κατάσταση.

4. φέρεται στο επίπεδο που απαιτείται για να εργαστεί σε μια νέα, υψηλότερη θέση.

Η προχωρημένη εκπαίδευση περιλαμβάνει μελέτη στο χώρο εργασίας και αυτοοργανωμένη μελέτη (ανάγνωση εξειδικευμένης βιβλιογραφίας, ανταλλαγή εμπειριών, επίσκεψη σε εκθέσεις κ.λπ.).

Το Εκπαιδευτικό Τεχνικό και Τεχνικό Κέντρο (UITC) αποτελεί βάση για την εκπαίδευση του προσωπικού και λειτουργεί σύμφωνα με τους σχετικούς Κανονισμούς που έχουν εγκριθεί από τον Γενικό Διευθυντή της επιχείρησης.

Η UITC γενικεύει την ανάγκη για όλα τα είδη εκπαίδευσης των εργαζομένων, σχηματίζει ομάδες ασκούμενων, συνάπτει συμφωνίες με ανώτερα, δευτεροβάθμια εξειδικευμένα και άλλα εκπαιδευτικά ιδρύματα για εκπαίδευση, επανεκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού απευθείας στα μαθήματα.

Η εκπαίδευση του προσωπικού πραγματοποιείται σε κυκλική βάση σύμφωνα με το πρόγραμμα εκπαίδευσης προσωπικού της UITC που εγκρίθηκε από τον Πρώτο Αναπληρωτή Γενικό Διευθυντή, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι, οι ειδικοί και οι διευθυντές σε όλα τα επίπεδα να λαμβάνουν ολοκληρωμένη εκπαίδευση που διασφαλίζει την απόκτηση των μεθόδων και των δεξιοτήτων που απαιτούνται για δουλειά.

Η εκπαίδευση και η επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού πραγματοποιείται στα μόνιμα μαθήματα του υποκαταστήματος RME της OAO Volgatelecom, σε υποκαταστήματα και σε όλα τα τμήματα και, εάν είναι απαραίτητο, σε εκπαιδευτικά κέντρα της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Η επαγγελματική κατάρτιση του προσωπικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα έντυπακαι μέθοδοι εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσης και προχωρημένης κατάρτισης:

1. κατάρτιση νέων εργαζομένων.

2. Επανεκπαίδευση και κατάρτιση των εργαζομένων στα δεύτερα συναφή επαγγέλματα.

3. Προηγμένη κατάρτιση των εργαζομένων.

4. προηγμένη εκπαίδευση και επανεκπαίδευση στελεχών και ειδικών.

Εκπαίδευση νέων εργαζομένων στην παραγωγή – επαγγελματική κατάρτιση προσώπων που προηγουμένως δεν είχαν επάγγελμα. Η εκπαίδευση των νέων εργαζομένων στην παραγωγή, λόγω του μικρού αριθμού τους, πραγματοποιείται σύμφωνα με μια ατομική μορφή εκπαίδευσης. Ταυτόχρονα, ο εκπαιδευόμενος μελετά το θεωρητικό μάθημα ανεξάρτητα και μέσω διαβουλεύσεων (πλήρης φοίτηση του μαθήματος) υπό την καθοδήγηση καθηγητή-συμβούλου θεωρητικής κατάρτισης από ειδικούς και η βιομηχανική εκπαίδευση γίνεται ατομικά υπό την καθοδήγηση ενός ειδικευμένος εργάτης-εκπαιδευτής βιομηχανικής κατάρτισης στο χώρο εργασίας που δεν απαλλάσσεται από την κύρια εργασία. Τα θεωρητικά μαθήματα και η βιομηχανική εκπαίδευση στην προετοιμασία νέων εργατών στην παραγωγή πραγματοποιούνται εντός των ωρών εργασίας που ορίζει η εργατική νομοθεσία.

Επαγγελματική ανάπτυξη εργαζομένων – επαγγελματική κατάρτιση με στόχο τη συνεπή βελτίωση των επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων στο υπάρχον επάγγελμα.

Οργανώνονται οι ακόλουθοι τύποι προηγμένης κατάρτισης εργαζομένων στην παραγωγή:

1. Παραγωγικά και οικονομικά μαθήματα.

2. στόχος μαθημάτων κατεύθυνσης.

Οργανώνονται μαθήματα παραγωγής και οικονομίας για την προετοιμασία των εργαζομένων για μετάβαση στους επόμενους βαθμούς 3-4. 5-6. Η μορφή της εκπαίδευσης είναι ομαδική. Τα προγράμματα πρέπει να μελετηθούν στο σύνολό τους. Παράλληλα, άτομα με εξειδικευμένο δευτεροβάθμιοή ανώτερη εκπαίδευση, μπορούν να προετοιμαστούν για την επόμενη απόρριψη μόνοι τους.

Δημιουργούνται στοχευμένα μαθήματα για τη μελέτη σύνθετου εξοπλισμού, νέας τεχνολογίας, τεχνολογικών διαδικασιών, τεχνικής τεκμηρίωσης, ζητημάτων οικονομίας παραγωγής και βελτίωσης της ποιότητας των υπηρεσιών επικοινωνίας.

Η προηγμένη εκπαίδευση στελεχών και ειδικών περιλαμβάνει κάθε εκπαίδευση που στοχεύει στη βελτίωση και ανάπτυξη γνώσεων, δεξιοτήτων και παραγωγικών δραστηριοτήτων στη συνεργασία με το προσωπικό, καθώς και δημιουργική πρωτοβουλία, σύγχρονη οικονομική σκέψη, κατοχή νέων μεθόδων διαχείρισης σε μια οικονομία της αγοράς. Η εκπαίδευση στελεχών, ειδικών και εργαζομένων περιλαμβάνει τις ακόλουθες μορφές και μεθόδους:

1. συστηματική αυτοεκπαίδευση.

2. συμμετοχή σε βιομηχανικά σεμινάρια, συνέδρια κ.λπ.

3. πρακτική άσκηση σε κορυφαίες επιχειρήσεις κ.λπ.

4. Μαθήματα σε ειδικότητες και διάφορους τομείς.

5. εκπαίδευση σε εκπαιδευτικά κέντρα, πανεπιστήμια, ΙΠΚ.

Συστηματική αυτοεκπαίδευση, ανεξάρτητη εκπαίδευση εργαζομένου καθ' όλη τη διάρκεια του έτους, που πραγματοποιείται σύμφωνα με ατομικό πρόγραμμα εγκεκριμένο από τον άμεσο προϊστάμενό του, ο οποίος παρακολουθεί και την εφαρμογή του σχεδίου αυτοεκπαίδευσης του εργαζομένου.

Τα μαθήματα σε σεμινάρια πραγματοποιούνται τουλάχιστον μία φορά το τρίμηνο με στόχο την κατάκτηση βέλτιστων πρακτικών, την απόκτηση πρακτικών και οργανωτικών δεξιοτήτων για την εκπλήρωση των καθηκόντων μιας θέσης ή την κράτηση για προαγωγή.

Πρακτική άσκηση σε κορυφαίες επιχειρήσεις στο Εκπαιδευτικά ιδρύματαχώρα και το εξωτερικό πραγματοποιείται με στόχο την κατάκτηση βέλτιστων πρακτικών, την απόκτηση πρακτικών και οργανωτικών δεξιοτήτων για την εκπλήρωση των καθηκόντων μιας θέσης ή την κράτηση για προαγωγή.

Βραχυπρόθεσμη εκπαίδευση, στοχευμένα μαθήματα πραγματοποιούνται ετησίως, με βάση τις ανάγκες παραγωγής, με σκοπό τη μελέτη νέου εξοπλισμού, συστημάτων ποιότητας, κρατικών προτύπων, απαιτήσεων προστασίας της εργασίας και ασφάλειας κ.λπ.

Το θέμα «Ανάλυση και προηγμένη εκπαίδευση προσωπικού» επιλέχθηκε από εμένα λόγω του γεγονότος ότι στις σύγχρονες συνθήκες το συγκεκριμένο θέμα είναι σχετικό για κάθε επιχείρηση.

Η επαγγελματική ανάπτυξη στην επιχείρηση είναι μια σχεδόν συνεχής διαδικασία, η οποία μπορεί να συνίσταται τόσο σε νέες έννοιες, για παράδειγμα, την έννοια της «επιχείρησης που μαθαίνει», όσο και σε τυπικές προσεγγίσεις ... όπως διάφορα σεμινάρια, εκπαίδευση σε ινστιτούτα προηγμένης κατάρτισης για ανώτερους προσωπικό ή επανεκπαίδευση εργαζομένων.

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στη στενή σύνδεση μεταξύ του θέματος των κινήτρων του προσωπικού και του θέματος της βελτίωσης των προσόντων του. Είναι δύσκολο να διαφωνήσουμε με το γεγονός ότι η επιθυμία ενός ατόμου για αυτοβελτίωση (συμπεριλαμβανομένης της επαγγελματικής) μπορεί να τον παρακινήσει πολύ περισσότερο από οποιαδήποτε υλική ανταμοιβή (σύμφωνα με τον Maslow). Έτσι, το θέμα της προηγμένης εκπαίδευσης επηρεάζει ταυτόχρονα δύο από τις πιο σημαντικές πτυχές της διαχείρισης - επομένως, με τη σωστή προσέγγιση σε αυτό το ζήτημα, η αποτελεσματικότητα του οργανισμού μπορεί να αυξηθεί κατά μια τάξη μεγέθους. Η απόδειξη αυτής της δήλωσης είναι ένας από τους κύριους στόχους αυτής της διατριβής.

Το ίδιο το θέμα προέρχεται από το ερώτημα εάν αξίζει να ξοδέψετε χρήματα για να βελτιώσετε την απόδοση του τρέχοντος προσωπικού όταν μπορείτε να χρησιμοποιήσετε γραφεία πρόσληψης και άλλες πηγές για να προσλάβετε τρίτους ελεύθερους επαγγελματίες. Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα για τη συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων είναι μία: ναι, αξίζει τον κόπο. Αυτό προκύπτει, για παράδειγμα, από τα σημερινά αιτήματα των ίδιων τρίτων ειδικών που θέλουν όχι μόνο σταθερό και σχετικά υψηλό μισθό, καλό κλίμα στο χώρο εργασίας, αλλά και μόνιμη απασχόληση. Ως αποτέλεσμα, οι εταιρείες που προωθούν αυτήν την προσέγγιση λαμβάνουν ένα ορισμένο πλεονέκτημα έναντι των επιχειρήσεων που δεν το αναλαμβάνουν από προεπιλογή.

Ένα παράδειγμα εδώ είναι τα λόγια του αρχηγού Κέντρο Εκπαίδευσης Πόρων KPGκαι εκπαιδευτής πόρων Vladislav Tarasenko: “Ένας εργοδότης μπορεί να δει τους εργαζόμενους από δύο οπτικές γωνίες: ως κεφάλαιο ή ως πόρο. Στην πρώτη περίπτωση είναι έτοιμος να επενδύσει στην ανάπτυξη του προσωπικού, στη δεύτερη περίπτωση «διαγράφει» ανθρώπινο δυναμικό για το δαπανηρό κομμάτι της επιχείρησης.
Είναι πολύ νωρίς για να πούμε ότι η ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου έχει γίνει μια σοβαρή τάση στη Ρωσία... Κατά τη γνώμη μου, οι περισσότεροι διευθυντές χρηματοδοτούν τη δουλειά με το προσωπικό σε υπολειπόμενη βάση, δεν τη βλέπουν ως επένδυση, αλλά ως ένα δαπανηρό μέρος της επιχείρησής τους. Αυτό πιθανότατα οφείλεται στην κακή γνώση των εργαλείων ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού. Πολλοί σκηνοθέτες έχουν ελάχιστη ιδέα για το πώς να διαχειριστούν το ανθρώπινο κεφάλαιο έτσι ώστε να αποδίδει. Τα τελευταία δέκα χρόνια, ο αριθμός των ειδικών που λαμβάνουν επιχειρηματική εκπαίδευση έχει αυξηθεί αισθητά. Κατά κανόνα, τα προγράμματα σχολών επιχειρήσεων παρέχουν μια λεπτομερή μελέτη των μεθόδων διαχείρισης χρημάτων. Επιπλέον, όλο και πιο συχνά, οι επικεφαλής των ρωσικών εταιρειών αρχίζουν να αναζητούν νέους πόρους για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, συνειδητοποιώντας ότι η υπάρχουσα μικρή εργαλειοθήκη στο τρέχον ανταγωνιστικό περιβάλλον σαφώς δεν επαρκεί. Ένα από τα νέα εργαλεία επιχειρηματικής ανάπτυξης είναι η ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου. ”

Επιπλέον, δεν υπάρχουν επιχειρήσεις που να μην υπόκεινται σε εξέλιξη σταδιοδρομίας, περιοδικές αλλαγές στα μέσα ή στις μεθόδους παραγωγής ... και δεν υπάρχουν επιχειρήσεις που να μην επηρεάζονται από νόμους, αλλαγές στην οικονομία και την πολιτική. Για πολλούς εργαζόμενους, είναι απαραίτητες οι πιο σύγχρονες μέθοδοι διαχείρισης της οικονομίας που τους έχουν ανατεθεί.

Δύσκολα αξίζει να απολυθεί ένα άτομο για το γεγονός ότι ενώ κάνει τη δουλειά του, δεν έχει την ευκαιρία να βελτιώσει ταυτόχρονα τα προσόντα του μόνος του (δηλαδή μια τάξη μεγέθους αύξηση) - φυσικά, εάν δεν έχει φτάσει τα όρια την ανικανότητά του (σύμφωνα με τους νόμους του Μέρφι). Για αυτό, υπάρχουν πολλοί οικονομικά δικαιολογημένοι τρόποι που σας επιτρέπουν να "εξευγενίσετε" τους υπαλλήλους και να ελέγξετε τα προσόντα τους.

Επιπλέον, πολλές γνωστές εταιρείες αρχίζουν να εκπαιδεύουν ακόμη και πιθανούς υπαλλήλους πριν από αυτόπώς μπήκαν σε πανεπιστήμιο ή ακόμα και σε σχολείο: «...Τρεις απόλυτοι νικητές της χρονιάς έληξαν στις 11 Απριλίου 2002 στο Perm XIV Πανρωσική Ολυμπιάδαστην επιστήμη των υπολογιστών, στην οποία συμμετείχαν μαθητές από 68 πόλεις της χώρας μας, βραβεύτηκαν από τη ρωσική αντιπροσωπεία της Intel - προσωπικοί υπολογιστές βασισμένοι στον επεξεργαστή Intel Pentium 4. Στα μέσα Μαΐου, ο τελικός Intel ISEF-2002, που θα θα πραγματοποιηθεί στο Λούισβιλ του Κεντάκι (ΗΠΑ), θα πάνε 13 μαθητές από το Αρχάγγελσκ, τη Μόσχα και την Αγία Πετρούπολη. Η συμμετοχή της Intel ως χορηγός του World Student Science and Engineering Show είναι μέρος του προγράμματος Innovation in Education της εταιρείας, που έχει σχεδιαστεί για να προετοιμάζει δασκάλους και μαθητές για τις απαιτήσεις του αύριο. Ένα παράδειγμα αυτού του προγράμματος είναι το Intel Teach to the Future, μια παγκόσμια φιλανθρωπική πρωτοβουλία για τη βελτίωση των δεξιοτήτων των δασκάλων. Στόχος της πρωτοβουλίας είναι να τονώσει τη χρήση των πιο πρόσφατων τεχνολογιών της πληροφορίας από τους εκπαιδευτικούς, να βελτιώσει την ποιότητα της εκπαίδευσης και να βοηθήσει τα σχολεία να Πρακτική εφαρμογηοι τεχνολογίες της πληροφορίας στην εκπαιδευτική διαδικασία. Αναμένεται ότι μέχρι το τέλος του 2003 αυτό το πρόγραμμα θα καλύπτει 600.000 δασκάλους σε 24 χώρες, συμπεριλαμβανομένων 10.000 δασκάλων στα ρωσικά σχολεία. (ανοιχτές πηγές Διαδικτύου).«Έτσι, μόνο για περίπου 2,5 εκατομμύρια δολάρια, η Intel έχει παράσχει στον εαυτό της μια ανεξάντλητη πηγή του πιο επαγγελματικού εργατικού δυναμικού, το οποίο αργότερα θα αντικαταστήσει το σημερινό προσωπικό.

Ένας άλλος παράγοντας στην ανάγκη για προηγμένη εκπαίδευση είναι η εταιρική κουλτούρα. Όντας η υλική ενσάρκωση της αποστολής της εταιρείας, η εταιρική κουλτούρα ρυθμίζει όλες τις μορφές εταιρικής επικοινωνίας - τόσο εσωτερική όσο και εξωτερική. Η συνειδητοποίηση της ανάγκης για κατευθυνόμενη εκπαίδευση της αίσθησης του προσωπικού ότι ανήκει σε μία μόνο εταιρεία ήρθε στις ρωσικές εταιρείες πολύ πρόσφατα, το 2000-2001. Αυτές οι διεργασίες ήταν ιδιαίτερα ενδεικτικές σε κάθετα ολοκληρωμένες εταιρείες πετρελαίου (VIOCs), οι οποίες, λόγω της ιδιαιτερότητάς τους, ένωσαν επιχειρήσεις διαφόρων προφίλ: δομές παραγωγής πετρελαίου, διύλισης πετρελαίου, μάρκετινγκ και υπηρεσιών. ΣΤΟ Σοβιετικά χρόνιαΑυτές οι επιχειρήσεις είχαν διαφορετικές υπηρεσιακές σχέσεις και πολλοί υπάλληλοι (για παράδειγμα, διυλιστήρια πετρελαίου) εξακολουθούν να μην αισθάνονται σαν πετρελαιεργάτες και θεωρούν τους εαυτούς τους πετροχημικούς. Επιπλέον, τα VINK είναι ένα νέο φαινόμενο για τη Ρωσία κατ' αρχήν και με τα χρόνια της προηγούμενης εργασίας τους, το προσωπικό τους έχει συνηθίσει να ταυτίζεται με μια συγκεκριμένη επιχείρηση «...neftegaz», αλλά όχι με την εταιρεία στο σύνολό της.

Η εταιρεία YUKOS ήταν η πρωτοπόρος στην εισαγωγή της πρακτικής της διαχείρισης εταιρικής κουλτούρας, η οποία έχει γίνει ένα πραγματικό «φυτώριο» διευθυντών διαχείρισης εταιρικής κουλτούρας. Στην Tyumen Oil Company (TNK), την εταιρική κουλτούρα διαχειρίζεται το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού και Κοινωνικής Πολιτικής, το οποίο αποτελεί μέρος της μονάδας επιχειρηματικής υποστήριξης και υποστήριξης που ενώνει τα μη παραγωγικά τμήματα της εταιρείας. Οι TNC έδωσαν ακόμη και έναν ορισμό της εταιρικής κουλτούρας, ο οποίος σε περικομμένη μορφή ακούγεται ως εξής: «Ένα σύστημα κοινών αξιών και απόψεων,<…>μοιράζεται η πλειοψηφία των εργαζομένων. Έτσι, εδώ το κύριο κοινό είναι το προσωπικό της ίδιας της εταιρείας. Από το οποίο προκύπτει ότι το προσωπικό - το μόνιμο κύριο προσωπικό - παίζει σημαντικό ρόλο ως φορέας της εταιρικής κουλτούρας.

Κεφάλαιο 1. ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΓΑΣΤΙΚΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Τύποι και σκοπός των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης

Η εκπαιδευτική δραστηριότητα της επιχείρησης αντιπροσωπεύεται από μια μεγάλη ποικιλία τύπων της. Πρώτα απ 'όλα, εφιστάται η προσοχή στο γεγονός ότι η εκπαίδευση μπορεί να οργανωθεί απευθείας στην επιχείρηση από μόνη της (η λεγόμενη "εκπαίδευση εντός του εργοστασίου").

Στην εκπαίδευση εκτός εργοστασίου, ο ρόλος της επιχείρησης περιορίζεται στον καθορισμό των απαιτήσεων όχι μόνο για την ποσότητα, αλλά και για την κατεύθυνση της εκπαίδευσης, που καθορίζονται στις σχετικές συμβάσεις (ή αιτήσεις) εκπαίδευσης. Η ίδια η εκπαίδευση πραγματοποιείται σε ειδικά εκπαιδευτικά κέντρα, καθώς και στο σύστημα της ανώτερης και δευτεροβάθμιας ειδική εκπαίδευση. Επιπλέον, η επιχείρηση, μέσω διαφόρων ειδών κινήτρων, επηρεάζει την αυτοεκπαίδευση των εργαζομένων της, την ανάπτυξη των επαγγελματικών τους δεξιοτήτων.

Από την άποψη της παραγωγής και των τεχνικών σκοπών στην εκπαίδευση των εργαζομένων διακρίνονται τα ακόλουθα:

Κατάρτιση νέων εργαζομένων.

Επανεκπαίδευση και κατάρτιση εργαζομένων στα δεύτερα (σχετικά) επαγγέλματα.

Εκπαίδευση.

Σε σχέση με τους ειδικούς και τους διευθυντές, η εκπαιδευτική λειτουργία της επιχείρησης εκδηλώνεται κυρίως στην οργάνωση της επαγγελματικής τους εξέλιξης.

Η εκπαίδευση των εργαζομένων απευθείας στο χώρο εργασίας είναι λειτουργική και πάντα αρκετά συγκεκριμένη - δεδομένου ότι αυτή η εκπαίδευση επικεντρώνεται κυρίως στον έλεγχο μιας συγκεκριμένης εργασιακής διαδικασίας, στην εκτέλεση συγκεκριμένη εργασία. Αυτό το είδος εκπαίδευσης δεν απαιτεί μεγάλα έξοδα και συντομεύει την περίοδο προσαρμογής του εργαζομένου. Στην εκπαιδευτική διαδικασία χρησιμοποιούνται μέθοδοι όπως: εργασία για κάποιο χρονικό διάστημα ως βοηθός, σταδιακή επιπλοκή της εργασίας, εναλλαγή (αλλαγή) θέσεων εργασίας, ανάθεση ορισμένων λειτουργιών, ευθυνών κ.λπ.

Η εκπαίδευση στην εργασία είναι χαρακτηριστική κυρίως για εργαζομένους και υπαλλήλους απλών θέσεων.

Η μάθηση εκτός του χώρου εργασίας είναι πιο αποτελεσματική, έχει μεγαλύτερη θεωρητική εστίαση, παρέχει ευέλικτη εκπαίδευση, αλλά απαιτεί σημαντικό κόστος. Επιπλέον, ο εργαζόμενος αποσπάται από τη δουλειά του. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται εδώ συνήθως αντιστοιχούν στον θεωρητικό προσανατολισμό της εκπαίδευσης - αυτές μπορεί να είναι διαλέξεις και πρακτικά μαθήματα στην τάξη, χρήση επαγγελματικών παιχνιδιών και ανάλυση συγκεκριμένων καταστάσεων παραγωγής, εκπαιδευτικά προγράμματα (συμπεριλαμβανομένων αυτών που βασίζονται σε υπολογιστή), ανταλλαγή εμπειριών , και τα λοιπά.

Η εκπαίδευση εκτός του χώρου εργασίας μπορεί να εφαρμοστεί σε όλες τις κατηγορίες εργαζομένων, αλλά είναι πιο χαρακτηριστική για διευθυντές, ειδικούς και εργαζόμενους.

Σκοπός της δραστηριότητας μιας επιχείρησης (εταιρείας) στον τομέα της κατάρτισης είναι να διασφαλίζει:

Το κατάλληλο επίπεδο εκπαίδευσης του εργαζομένου που πληροί τις απαιτήσεις του χώρου εργασίας (θέση).

Προϋποθέσεις για την κινητικότητα των εργαζομένων ως προϋπόθεση για καλύτερη απασχόληση και απασχόληση.

Ευκαιρίες προαγωγής εργαζομένου ως προϋπόθεση για τη διαμόρφωση κινήτρων και εργασιακής ικανοποίησης.

Η κατάρτιση, η επανεκπαίδευση του προσωπικού και η προηγμένη κατάρτιση είναι ένας σημαντικός κρίκος για τη διατήρηση της ισορροπίας μεταξύ προσφοράς και ζήτησης εργατικού δυναμικού. Πράγματι, αλλάζοντας τον επαγγελματικό προσανατολισμό της κατάρτισης, το επίπεδο των προσόντων, καθώς και πραγματοποιώντας πρωτοβάθμια εκπαίδευση για συγκεκριμένες θέσεις εργασίας, μια επιχείρηση μπορεί να εξασφαλίσει τη μέγιστη συμμόρφωση της δομής των εργαζομένων με τη δομή των θέσεων εργασίας - λαμβάνοντας υπόψη το σύνολο απαιτήσεις που επιβάλλει η τελευταία στην ποιότητα του εργατικού δυναμικού.

Προηγουμένως, σε επιχειρήσεις και οργανισμούς ανατέθηκαν ετησίως καθήκοντα εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού, πρότυπα για τον αριθμό των εργαζομένων που συμμετέχουν στην εκπαίδευση, πρότυπα για τη δημιουργία βάσης κατάρτισης και παραγωγής, καθήκοντα για αυτήνεπέκταση κ.λπ. Επί του παρόντος, όλοι οι τύποι επαγγελματικής κατάρτισης πραγματοποιούνται ανεξάρτητα και εντελώς ανεξάρτητα από οποιονδήποτε άλλο διαχειριστικό φορέα, κάτι που έχει και τα θετικά και τα μειονεκτήματά του.

Με τη μετάβαση στην οικονομία της αγοράς, οι λειτουργίες μιας επιχείρησης για την οργάνωση της κατάρτισης και τη διασφάλιση της σωστής ποιότητάς της διευρύνονται σημαντικά. Πρώτα απ 'όλα, αυτό οφείλεται στη σοβαρή αποδυνάμωση του ρόλου της κρατικής ρύθμισης της κατάρτισης ενός ειδικευμένου εργατικού δυναμικού (για παράδειγμα, μέσω του συστήματος επαγγελματικής εκπαίδευσης) και στην επανεκπαίδευση σημαντικού μέρους του εργατικού δυναμικού, με αυξημένες απαιτήσεις για η ευελιξία του εργατικού δυναμικού, η αύξηση της σημασίας των διαδικασιών αλλαγής εργασίας, με μια επιχείρηση να εστιάζει στην ικανοποίηση της ανάγκης για εξειδικευμένο εργατικό δυναμικό σε βάρος των δικών της εργαζομένων.

Το σύστημα εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων στην επιχείρηση σε συνθήκες αγοράς βασίζεται σε ισορροπία συμφερόντων. Αφενός, ένα τέτοιο σύστημα πρέπει να ανταποκρίνεται γρήγορα στις αλλαγές στις ανάγκες της παραγωγής στο εργατικό δυναμικό και, αφετέρου, να παρέχει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να μάθουν σύμφωνα με τα ενδιαφέροντά τους.

Εξ ου και οι αυξημένες απαιτήσεις για την ευελιξία του συστήματος επανεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης, για την ικανότητά του να αλλάζει γρήγορα το περιεχόμενο, τις μεθόδους και τις μορφές οργάνωσης σύμφωνα με τις ανάγκες της παραγωγής και την κατάσταση στην αγορά εργασίας.

Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση αντιμετωπίζει τα ακόλουθα καθήκοντα στον τομέα της εκπαίδευσης, της επανεκπαίδευσης και της προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού:

1) ανάπτυξη στρατηγικής για το σχηματισμό ειδικευμένου προσωπικού.

2) προσδιορισμός της ανάγκης για εκπαίδευση προσωπικού για τους επιμέρους τύπους του.

3) η σωστή επιλογή μορφών και μεθόδων εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης.

4) η επιλογή λογισμικού, μεθοδολογικής και υλικοτεχνικής υποστήριξης για τη μαθησιακή διαδικασία ως σημαντική προϋπόθεση για την ποιότητα της εκπαίδευσης.

5) εξεύρεση κεφαλαίων για τη χρηματοδότηση όλων των ειδών εκπαίδευσης στην απαιτούμενη ποσότητα και με την απαιτούμενη ποιότητα.

Ας εξετάσουμε αυτά τα ερωτήματα σε σχέση με ορισμένα είδη εκπαίδευσης εργαζομένων σε επιχειρήσεις.

Εκπαίδευση εργαζομένων

Η εκπαίδευση των ειδικευμένων εργαζομένων πραγματοποιείται σε επαγγελματικές σχολές, καθώς και σε συγκροτήματα κατάρτισης και απευθείας στην παραγωγή. Στο παρελθόν, ο αριθμός των εργαζομένων που εκπαιδεύονταν απευθείας στην επιχείρηση ήταν πολλές φορές υψηλότερος από την κλίμακα των εργαζομένων κατάρτισης στο σύστημα επαγγελματικής εκπαίδευσης - αν και αξίζει να σημειωθεί ότι η εκπαίδευση γινόταν σε σχετικά απλά επαγγέλματα που δεν απαιτούσαν μεγάλες περιόδους της ανάπτυξης.

Η πολιτική προσωπικού μιας επιχείρησης όσον αφορά την εκπαίδευση του προσωπικού μπορεί να έχει διαφορετική εστίαση - από την εστίαση σε στιγμιαία ενδιαφέροντα, στην εκπαίδευση εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης που μπορούν να εκτελέσουν μία ή δύο συγκεκριμένες λειτουργίες, έως την εστίαση σε μακροπρόθεσμα συμφέροντα (εκπαίδευση γενικών εργαζομένων με βάση σοβαρή θεωρητική κατάρτιση).

Πολλά εξαρτώνται από αντικειμενικούς και υποκειμενικούς παράγοντες: την επιλογή μιας στρατηγικής ανάπτυξης επιχείρησης, τον τύπο παραγωγής και το βάθος του λειτουργικού καταμερισμού εργασίας που σχετίζεται με αυτήν, την οικονομική κατάσταση της επιχείρησης, τον οικονομικό αλφαβητισμό της διοίκησης της επιχείρησης κ.λπ.

Ένα σύγχρονο σύστημα εκπαίδευσης θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη και τα δύο συμφέροντα της επιχείρησης για την ταχύτερη κάλυψη των κενών θέσεων, εξοικονομώντας κόστος που σχετίζεται με το κόστος εκπαίδευσης (αλλά μην ξεχνάτε την παροιμία "Ο τσιγκούνης πληρώνει δύο φορές" - που σημαίνει την ανάγκη να ξοδέψετε για μετέπειτα προχωρημένη εκπαίδευση και επανεκπαίδευση ), και τα συμφέροντα του εργαζομένου - να πάρει μια πλήρη επαγγελματική κατάρτιση(αν και κάποιοι μπορεί να είναι ικανοποιημένοι με τη γρήγορη προετοιμασία και τα επόμενα κέρδη). Επιπλέον, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η εκπαίδευση είναι μια αδειοδοτημένη δραστηριότητα. Με άλλα λόγια, μια επιχείρηση, πριν λάβει άδεια διεξαγωγής της, είναι υποχρεωμένη να αποδείξει την ικανότητά της να την εφαρμόσει στο επίπεδο των απαιτήσεων των καθιερωμένων προτύπων ποιότητας εκπαίδευσης.

Ένα σημαντικό καθήκον της διαχείρισης προσωπικού σε μια επιχείρηση είναι ο σωστός προσδιορισμός του αριθμού των εργαζομένων που πρέπει να εκπαιδευτούν σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα, καθώς και η επιλογή των μορφών εκπαίδευσης. Κατά τον προσδιορισμό του όγκου της εκπαίδευσης, προέρχονται από τη γενική ανάγκη για προσωπικό, τη στρατηγική προσωπικού στην προσφορά εργασίας της επιχείρησης (για παράδειγμα, η πρόσληψη εργατικού δυναμικού από το εξωτερικό χρησιμοποιείται συχνά μόνο για τις χαμηλότερες βαθμίδες), τους υπολογισμούς ισορροπίας των ανάγκη για εργατικό δυναμικό στο επαγγελματικό πλαίσιο και πηγές αναπλήρωσής του, από σχέδια επαγγελματικής ανάδειξης των δικών τους εργαζομένων. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να συνδυάζετε επιδέξια προηγμένο σχεδιασμό(με βάση τον προσδιορισμό της πραγματικής ανάγκης της επιχείρησης σε προσωπικό) με συνεχείς προσαρμογές στα σχέδια, τα οποία θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις αλλαγές στη δομή της παραγωγής και την κινητικότητα της εργασίας (κυρίως λόγω εναλλαγής προσωπικού).

Ένα άλλο σημαντικό καθήκον της διαχείρισης προσωπικού είναι να αξιολογήσει τη δυνατότητα εξασφάλισης επαρκούς επιπέδου κατάρτισης για εργαζομένους σε αρκετά περίπλοκα επαγγέλματα στην επιχείρηση και, ελλείψει αυτού, να βρει έναν πιο ορθολογικό τρόπο επίλυσης αυτού του προβλήματος χρησιμοποιώντας άλλες εκπαιδευτικές δομές, π. επικεντρωθείτε στην προπόνηση στο πλάι. Εδώ πρέπει να ληφθούν υπόψη:

Η δομή της απαιτούμενης επαγγελματικής κατάρτισης ως προς την πολυπλοκότητα και το χρονοδιάγραμμά της, σύμφωνα με τις απαιτήσεις για τα θεωρητικά και πρακτικά στοιχεία της εκπαίδευσης·

Διαθεσιμότητα στην επιχείρηση κατάλληλης υλικής βάσης και εξειδικευμένου διδακτικού προσωπικού, εμπειρία στην κατάρτιση.

Οικονομικές ευκαιρίες της επιχείρησης για εκπαίδευση προσωπικού στο πλάι.

Για τα επαγγέλματα για τα οποία η επιχείρηση θα διεξάγει εκπαίδευση ανεξάρτητα, αποφασίζεται το ζήτημα των μορφών τέτοιας εκπαίδευσης. Για άλλα επαγγέλματα - κατά την υποβολή παραγγελιών για εκπαίδευση σε εκπαιδευτικά ιδρύματα του κρατικού συστήματος εκπαίδευσης προσωπικού ή σε βιομηχανικές επιχειρήσεις που ειδικεύονται στην παροχή εκπαιδευτικών υπηρεσιών.

Η εκπαίδευση νέων εργαζομένων (που δεν είχαν προηγούμενο επάγγελμα) πραγματοποιείται στην επιχείρηση σε ατομικές, ομαδικές και εκπαιδευτικές μορφές εκπαίδευσης. Αυτή η εκπαίδευση θα πρέπει να περιλαμβάνει όχι μόνο τη βιομηχανική κατάρτιση, αλλά και τη μελέτη ενός θεωρητικού μαθήματος σε βαθμό που να διασφαλίζει την ανάπτυξη των αρχικών επαγγελματικών δεξιοτήτων που απαιτούνται σε ένα αυτοματοποιημένο περιβάλλον παραγωγής. Οι όροι μιας τέτοιας εκπαίδευσης κυμαίνονται από 3 έως 6 μήνες - ανάλογα με την πολυπλοκότητα της αποκτηθείσας ειδικότητας. Η εκπαίδευση ολοκληρώνεται με την επιτυχή εξέταση προσόντων και την ανάθεση συγκεκριμένης μισθολογικής κατηγορίας στον εργαζόμενο.

Με μια ατομική μορφή εκπαίδευσης, κάθε μαθητής συνδέεται με έναν εργάτη υψηλής εξειδίκευσης, εργοδηγό ή άλλο ειδικό - ή περιλαμβάνεται στην ταξιαρχία, όπου η εκπαίδευση παραγωγής του διευθύνεται από έναν εργοδηγό ή άλλο μέλος της ταξιαρχίας. Το θεωρητικό μάθημα της ατομικής εκπαίδευσης μελετάται από τους μαθητές ανεξάρτητα.

Στην ομαδική μορφή, οι μαθητές ενώνονται σε ομάδες εκπαίδευσης και εκτελούν εργασίες σύμφωνα με το πρόγραμμα σπουδών υπό την καθοδήγηση των εκπαιδευτών. Αριθμός μελών ομάδες μελέτηςορίζεται ανάλογα με την πολυπλοκότητα του επαγγέλματος που μελετάται και τις συνθήκες εργασίας.

Η μορφή μαθημάτων εκπαίδευσης χρησιμοποιείται για την εκπαίδευση εργαζομένων σε ιδιαίτερα σύνθετα επαγγέλματα που απαιτούν σημαντική ποσότητα θεωρητικών γνώσεων και την ανάπτυξη διαφόρων τύπων εργασίας που δεν μπορούν να κατακτηθούν στο χώρο εργασίας. Η θεωρητική κατάρτιση πραγματοποιείται σε μαθήματα κατάρτισης ή σε εξειδικευμένα (συμπεριλαμβανομένων αδειοδοτημένων ιδιωτικών) εκπαιδευτικών ιδρυμάτων.

Το σύγχρονο στάδιο χαρακτηρίζεται από την επέκταση του πεδίου των δραστηριοτήτων κατάρτισης σε ορισμένες επιχειρήσεις και τον περιορισμό αυτής της δραστηριότητας, που συνοδεύεται από μείωση του αριθμού των εργαζομένων στα τμήματα κατάρτισης, σε άλλες.

Η παροχή υπηρεσιών επί πληρωμή από ορισμένες επιχειρήσεις σε άλλες ξεκίνησε με επιχειρήσεις που παράγουν νέο εξοπλισμό, οι οποίες οργάνωσαν μαθήματα για εργαζομένους των επιχειρήσεων που παρήγγειλαν αυτόν τον νέο εξοπλισμό.

Επί του παρόντος, η εκπαίδευση προσωπικού από επιχειρήσεις πραγματοποιείται επίσης σε παραδοσιακά επαγγέλματα που δεν σχετίζονται άμεσα με τις ιδιαιτερότητες των προϊόντων της ίδιας της βασικής επιχείρησης.

Η αγορά υπηρεσιών στον τομέα της εκπαίδευσης προσωπικού ορισμένων επιχειρήσεων σε άλλες - ως μορφή εκπαίδευσης προσωπικού - είναι πιο συνεπής με την οικονομία της αγοράς: η ανάγκη για εργατικό δυναμικό ικανοποιείται σε συμβατική βάση μεταξύ των επιχειρήσεων (ανεξάρτητα από τον κλάδο τους) βρίσκονται σε κοντινή απόσταση μεταξύ τους.

Η ίδια η διαδικασία μάθησης στις συνθήκες των συμβατικών σχέσεων καθορίζεται από τα συμφέροντα των εμπλεκόμενων μερών, γεγονός που προκαλεί διαφορές ως προς τους όρους, το περιεχόμενο και τις μεθόδους επαγγελματικής κατάρτισης. Επιπλέον, η κατάρτιση σε συμβατική βάση έναντι κατάλληλης αμοιβής αποτελεί ένα είδος εγγύησης για την πραγματική απασχόληση ενός εργαζομένου.

Σε περίπτωση σύναψης τριμερούς συμφωνίας (επιχείρηση – υπάλληλος – εκπαιδευτικό ίδρυμα), οι υποχρεώσεις καθενός από τα μέρη ορίζονται:

Επιχειρήσεις - σε σχέση με τον τόπο εργασίας, την οργάνωση και την αμοιβή της εργασίας, στοιχεία κοινωνικών υπηρεσιών. Ταυτόχρονα, ορίζονται οι προϋποθέσεις για το επίπεδο προσόντων του εργαζομένου, οι όροι της υποχρεωτικής απεργίας του. Το τελευταίο παρέχεται εάν παρασχέθηκε ειδική υλική υποστήριξη στον εργαζόμενο κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης σε βάρος της επιχείρησης.

Εκπαιδευτικό ίδρυμα - σχετικά με το χρονοδιάγραμμα και την ποιότητα της κατάρτισης.

Ο εργαζόμενος - σε σχέση με τη συγκατάθεση για την κατάληψη αυτού του χώρου εργασίας και την κατάρτιση ή επανεκπαίδευση.

Στο πλαίσιο της διεύρυνσης της ανεξαρτησίας των επιχειρήσεων, οι ποιοτικές απαιτήσεις για την εκπαίδευση (επανακατάρτιση) του προσωπικού υλοποιούνται μέσω των σχετικών προτύπων για το χρονοδιάγραμμα και το κόστος της εκπαίδευσης σε διάφορες μορφές και είδη εκπαίδευσης, επαγγέλματα και επίπεδα δεξιοτήτων. Τέτοια πρότυπα, λαμβάνοντας υπόψη το πλήρες φάσμα των τύπων κόστους, μπορούν να αναπτυχθούν από την ίδια την επιχείρηση και να χρησιμοποιηθούν για τον υπολογισμό των κεφαλαίων που απαιτούνται για την εκπαίδευση.

Είναι σκόπιμο, ιδίως ενόψει των αυξημένων απαιτήσεων για την ποιότητα του εργατικού δυναμικού και της αναδυόμενης τάσης προς μείωση των κονδυλίων που διατίθενται για την εκπαίδευση του προσωπικού, να υπάρχει ένα ανεξάρτητο ταμείο εκπαίδευσης προσωπικού στις επιχειρήσεις σε ίση βάση με το ταμείο για την ανάπτυξη της παραγωγής, της επιστήμης και της τεχνολογίας. Αυτό το ταμείο θα πρέπει να εξαρτάται από τα κέρδη.

Πρέπει να σημειωθεί ότι το αποτέλεσμα της συγκρότησης ειδικευμένου εργατικού δυναμικού δεν είναι τόσο εμφανές και συχνά καθυστερεί χρονικά - και αυτό αποτελεί σοβαρό εμπόδιο στην εφαρμογή της ιδέας της επέκτασης των επενδύσεων σε ανθρώπινο κεφάλαιο και της κατάρτισης ειδικευμένου προσωπικού.

Δεν έχει ξεπεραστεί ούτε η εξαρτημένη ψυχολογία ορισμένων οικονομικών διευθυντών, που συνηθίζουν να επικεντρώνονται στην εκπαίδευση ειδικευμένων εργαζομένων σε βάρος του κρατικού προϋπολογισμού.

Υπάρχουν επίσης καθαρά οικονομικοί λόγοι για αυτήν την κατάσταση - ειδικότερα, σοβαρές ελλείψεις στη φορολογία των επιχειρήσεων, όταν τα κεφάλαια που απομένουν σε αυτές απλώς δεν επαρκούν για την υψηλής ποιότητας εκπαίδευση του προσωπικού σε συμβατική βάση. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις συχνά αναγκάζονται να αρκούνται σε μικρά πράγματα - βραχυπρόθεσμη εκπαίδευση του προσωπικού μέσω ατομικών μορφών κατάρτισης. .

Εκτιμώντας την τρέχουσα κατάσταση, μπορεί κανείς να συμφωνήσει με την άποψη ότι « σε συνθήκες ανεξάρτητης, αλλά ακόμα ανώριμης διαχείρισης, που επιδεινώνεται από την υστέρηση της τεχνικής βάσης παραγωγής, η οποία προκαλεί μάλλον σταθερές και χαμηλές απαιτήσεις για διαδικασίες μάθησης, δεν μπορούμε ακόμη να περιμένουμε προοδευτικές αλλαγές στον τομέα της εσωτερικής διαχείρισης της εκπαίδευσης του προσωπικού ".

Υπό αυτές τις συνθήκες, η επιχείρηση χρειάζεται κάποια υποστήριξη. Ο ρυθμιστικός αντίκτυπος στην επιχείρηση, στην πολιτική της σχετικά με την εκπαίδευση του προσωπικού μπορεί να πραγματοποιηθεί σε στενή σχέση με το πρόγραμμα απασχόλησης που εφαρμόζεται στη δεδομένη περιοχή (στην περιοχή), με διάφορες μορφές εδαφικής οργάνωσης της εκπαίδευσης προσωπικού που αντιπροσωπεύονται από τέτοιες διοικητικές οντότητες όπως η ομοσπονδιακή υπηρεσία απασχόλησης, η περιφερειακή διοίκηση (πόλεις) κ.λπ. Κατά συνέπεια, η ρύθμιση της δραστηριότητας μιας επιχείρησης στον τομέα της κατάρτισης προσωπικού από κρατικούς φορείς μπορεί να είναι διαφορετικής φύσης. Αυτά είναι τα σχετικά ομοσπονδιακά προγράμματα και η τόνωση του συστήματος εκπαίδευσης εργοστασίων με την κατανομή διαφόρων ειδών στοχευμένων επιδοτήσεων σε επιχειρήσεις (για δημιουργία νέων θέσεων εργασίας, εκπαίδευση και επανεκπαίδευση προσωπικού), με την επιφύλαξη της παροχής κατάλληλων προτύπων ποιότητας, μιας διαφοροποιημένης φορολογικής πολιτικής (π.χ. έκπτωση φόρου εισοδήματος κατά τη διοργάνωση κατάλληλων μαθημάτων μετεκπαίδευσης εργαζομένων, απαλλαγή από τον φόρο ποσών που χρησιμοποιούνται για την εκπαίδευση των εργαζομένων, μείωση του ποσού ή ακόμη και απαλλαγή από εισφορές κοινωνικής ασφάλισης κ.λπ.).

Επανεκπαίδευση εργαζομένων

Σε αντίθεση με την εκπαίδευση των νέων εργαζομένων, δηλ. εκπαίδευση ατόμων που δεν έχουν επάγγελμα και από προχωρημένη κατάρτιση (εκπαίδευση εργαζομένων στο ίδιο επάγγελμα χωρίς αυτοί οι εργαζόμενοι να αλλάξουν την εργασιακή τους δραστηριότητα.

Από τη θέση της οργάνωσης της μαθησιακής διαδικασίας, δεν υπάρχει θεμελιώδης διαφορά μεταξύ της πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης και της επανεκπαίδευσης. Η επανεκπαίδευση των εργαζομένων πραγματοποιείται απευθείας στην επιχείρηση (φυσικά, εάν είναι δυνατή η διατήρηση εργαζομένων προσλαμβάνοντάς τους σε άλλους τομείς παραγωγής), καθώς και από τις δυνάμεις της τοπικής υπηρεσίας απασχόλησης (εάν υπήρξε πραγματική απελευθέρωση - απόλυση από την επιχείρηση).

Ας εξετάσουμε τα χαρακτηριστικά της οργάνωσης της διαδικασίας επανεκπαίδευσης απευθείας στην επιχείρηση. Εφαρμόζεται ευρύτερα σε επιχειρήσεις που προσανατολίζονται στην πολιτική προσωπικού τους στο δικό τους εργατικό δυναμικό. Η ανάγκη για επανεκπαίδευση προκαλείται από διαδικασίες όπως η απελευθέρωση εργαζομένων και η προγραμματισμένη προαγωγή τους, η ενδοεργοστασιακή εναλλαγή εργαζομένων (σε αναζήτηση καλύτερων θέσεων εργασίας, συνθηκών εργασίας κ.λπ.).

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι η μετεκπαίδευση δεν αφορά μόνο τους απολυμένους εργαζόμενους, αλλά και το εργατικό δυναμικό στη διαμόρφωση μιας σειράς επαγγελμάτων ευρέος προφίλ. Στην περίπτωση αυτή, η επανεκπαίδευση θα πρέπει να συνδέεται στενά με την επαγγελματική ανέλιξη των εργαζομένων και η κύρια μορφή της θα πρέπει να είναι η εκπαίδευση σε συναφή και δεύτερα επαγγέλματα.

Η ιδιαιτερότητα της μετεκπαίδευσης του προσωπικού είναι στο σώμα των εργαζομένων που καλύπτει. Πρόκειται κυρίως για μεσήλικες και μεγαλύτερης ηλικίας εργαζόμενους που έχουν εργαστεί για ορισμένο χρόνο (συχνά για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα) σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα, το οποίο επιβάλλει τις δικές του ιδιαιτερότητες στην εκπαίδευση. Το μορφωτικό επίπεδο αυτής της ομάδας εργαζομένων διαφέρει επίσης σημαντικά: τόσο το χαμηλό επίπεδο της δευτεροβάθμιας γενικής εκπαίδευσης όσο και τα έτη λήψης της.

Η διαχείριση της διαδικασίας επανεκπαίδευσης των εργαζομένων περιλαμβάνει:

Προσδιορισμός της κλίμακας της επανεκπαίδευσης και των παραγόντων που την επηρεάζουν.

Η επιλογή των μορφών επανεκπαίδευσης, λαμβάνοντας υπόψη την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος με την ελαχιστοποίηση των κονδυλίων για την υλοποίησή του.

Διεξαγωγή κοινωνιολογικής έρευνας μεταξύ του απελευθερωμένου τμήματος εργαζομένων, η επιλογή ενός ορθολογικού συνδυασμού παλαιών και νέων επαγγελμάτων ως προϋπόθεση για την ανάπτυξη προγράμματος και μεθόδου διδασκαλίας.

Ο αριθμός των εργαζομένων που χρειάζονται επανεκπαίδευση εξαρτάται από:

Ο αριθμός των αποφυλακισμένων εργαζομένων.

Το σώμα των απελευθερωμένων εργαζομένων.

Ευκαιρίες για την απασχόλησή τους στην επιχείρηση (εμφάνιση νέων ή κενών θέσεων εργασίας σε άλλους τομείς παραγωγής).

Το μερίδιο των εργαζομένων (από τους απολυμένους) που συμφώνησαν να επανεκπαιδευτούν.

Προκειμένου να διασφαλιστεί η επανεκπαίδευση του προσωπικού στον τρόπο πρόβλεψης πιθανής έλλειψης εργαζομένων σε ορισμένα επαγγέλματα, είναι σημαντικό να γνωρίζουμε τις τάσεις σε αυτούς τους παράγοντες και να μπορούμε να προβλέψουμε μια πιθανή έλλειψη.

Ο σχεδιασμός για την επανεκπαίδευση του προσωπικού προϋποθέτει τη διαθεσιμότητα πληροφοριών σχετικά με τα επαγγέλματα στα οποία πρέπει να εκπαιδευτούν οι εργαζόμενοι.

Όπως έχει ήδη σημειωθεί, λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με τα απελευθερωμένα διαμορφώνονται στην επιχείρηση τουλάχιστον δύο μήνες πριν από την κυκλοφορία τους.

Δεδομένου ότι το σύστημα επαγγελματικού προσανατολισμού στην επιχείρηση είναι ελάχιστα ανεπτυγμένο και επικεντρώνεται περισσότερο στους νέους υπαλλήλους παρά στο απελευθερωμένο εργατικό δυναμικό, η πλειονότητα των εργαζομένων επιλέγει ένα νέο επάγγελμα μόνος του, γεγονός που αυξάνει την πιθανότητα λάθους.

Η επανεκπαίδευση πρέπει να είναι σκόπιμη, δηλ. να είναι συγκεκριμένος προσανατολισμός ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣκαι ένας εργαζόμενος πρόθυμος να το πάρει.

Η στελέχωση των ομάδων κατάρτισης και η δυνατότητα συνδυασμού τους με ομάδες εργαζομένων που υποβάλλονται σε πρωτοβάθμια εκπαίδευση εξαρτώνται από το επίπεδο επαγγελματικής κατάρτισης των εργαζομένων.

Ο όγκος της επανεκπαίδευσης και οι ειδικές μορφές της εξαρτώνται από τη διαθεσιμότητα κατάλληλης εκπαιδευτικής βάσης στην επιχείρηση, την υλική υποστήριξη, την ικανότητα της επιχείρησης να διεξάγει αυτήν την εργασία σε συμβατική βάση με ειδικά εκπαιδευτικά ιδρύματα (κέντρα κατάρτισης άλλων επιχειρήσεων, επαγγελματικά σχολεία, κλπ.).

Η κοινωνιολογική έρευνα και η έρευνα μάρκετινγκ μπορούν να βοηθήσουν πολύ στη διαχείριση της διαδικασίας επανεκπαίδευσης, επιτρέποντάς σας να αποκτήσετε γενικά χαρακτηριστικάτο απελευθερωμένο εργατικό δυναμικό ανά επάγγελμα (ειδικότητα), κατά συνολικό χρόνο υπηρεσίας και προϋπηρεσία στην επιχείρηση, τις ανάγκες της αγοράς για ειδικούς σε αυτό το επάγγελμα λόγω της διεύρυνσης του μεριδίου αγοράς της επιχείρησης, των αντικειμενικών και υποκειμενικών χαρακτηριστικών του επαγγελματία κινητικότητα εργαζομένων κ.λπ.

Μελέτες έχουν δείξει ότι η επαγγελματική κινητικότητα έχει ορισμένα όρια ηλικίας και διαφορετική ένταση. Έτσι, οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι που απολύονται έχουν λιγότερη ικανότητα και διάθεση να αλλάξουν δουλειά. Η διαδικασία αποδέσμευσης και επανεκπαίδευσης εργαζομένων διαφόρων επαγγελματικών ομάδων εργαζομένων αντιμετωπίζεται επίσης διαφορετικά. Το φάσμα των νέων επαγγελμάτων που κατακτώνται στη διαδικασία της επανεκπαίδευσης είναι πολύ ευρύ.

Η σύγκριση των παλαιών και των νέων επαγγελμάτων καθιστά δυνατή, πρώτα απ 'όλα, την αξιολόγηση του βαθμού συγγένειας, του είδους της «γενετικής εγγύτητας» και του βάθους της επανεκπαίδευσης των εργαζομένων πίσω από όλα αυτά, του χρόνου και του κόστους των κονδυλίων για την υλοποίησή του. Η συνεχής ανάλυση καθιστά δυνατό τον εντοπισμό των αναδυόμενων τάσεων και την αξιολόγησή τους - αυτό συμβάλλει στην υιοθέτηση πιο ενημερωμένων αποφάσεων διαχείρισης για τη ρύθμιση αυτής της διαδικασίας.

Μεγάλη βοήθεια μπορούν να παράσχουν οι κοινωνιολογικές έρευνες των εργαζομένων μετά την εκπαίδευση και μια ορισμένη περίοδο εργασίας σε ένα νέο μέρος, προκειμένου να ληφθεί η εκτίμησή τους για τη διάρκεια. επαγγελματική κατάρτισηκατά την επανεκπαίδευση και τη μορφή εκπαίδευσης που χρησιμοποιείται.

Εξίσου σημαντική είναι η αξιολόγηση του επιπέδου προσόντων που πέτυχε ο μαθητής, η κατηγορία ή το πιστοποιητικό που έχει ανατεθεί, η συμμόρφωσή του με την πολυπλοκότητα της εργασίας που έχει ανατεθεί, οι αλλαγές ως αποτέλεσμα της επανεκπαίδευσης του όγκου των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων σε ένα νέο επάγγελμα, και τα δύο. στο σύνθετο και χωριστά (μόνο γνώσεις ή δεξιότητες μόνο).

Μεγάλο ενδιαφέρον παρουσιάζει η αξιολόγηση από τον εργαζόμενο των αλλαγών στο περιεχόμενο και τις συνθήκες εργασίας, το ύψος των μισθών, την κοινωνική θέση στην ομάδα, τον βαθμό ικανοποίησης από την εργασία, το χρονοδιάγραμμα προσαρμογής στη νέα ομάδα, την ανάπτυξη των προτύπων εργασίας, και τα λοιπά.

Η επανεκπαίδευση του προσωπικού πραγματοποιείται σε βάρος των κεφαλαίων που αποδίδονται στο κόστος παραγωγής. Επιπλέον, τα κεφάλαια που δημιουργούνται ειδικά στις υπηρεσίες απασχόλησης λειτουργούν ως πηγή χρηματοδότησης, ορισμένα από τα οποία μπορούν να μεταφερθούν σε επιχειρήσεις για επανεκπαίδευση προσωπικού στο πλαίσιο προγραμμάτων απασχόλησης σε μια δεδομένη περιοχή.

Κατά τον υπολογισμό των κονδυλίων που απαιτούνται για την επανεκπαίδευση του προσωπικού, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη όχι μόνο το κόστος της ίδιας της μαθησιακής διαδικασίας (για πληρωμή εκπαιδευτικών, κόστος κατάρτισης, υλικά κ.λπ.), αλλά και η υλική υποστήριξη των εργαζομένων στη διαδικασία της επανεκπαίδευση.

Άνοδος σεπροσόντα προσωπικού

Η επαγγελματική εξέλιξη, καθώς και η απόκτηση γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, είναι αποτέλεσμα της ίδιας της παραγωγικής δραστηριότητας. Ειδικώς οργανωμένη μάθησησας επιτρέπει να επιτύχετε το στόχο σε συντομότερο χρονικό διάστημα.

Η προχωρημένη εκπαίδευση στοχεύει στη συνεχή βελτίωση των επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, στην ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων.

Ένα χαρακτηριστικό της προηγμένης κατάρτισης είναι ότι οι μαθητές, που ήδη διαθέτουν ορισμένες γνώσεις και πρακτικές δεξιότητες στην εκτέλεση εργασίας, μπορούν επομένως να είναι επικριτικοί για το εκπαιδευτικό υλικό, προσπαθώντας να πάρουν ακριβώς αυτό που πρώτα απ' όλα χρειάζονται για τις παραγωγικές δραστηριότητες.

Επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων

Ένας δείκτης που μαρτυρεί την ανάγκη βελτίωσης των δεξιοτήτων των εργαζομένων είναι η περιγραφόμενη μείωση της μέσης κατηγορίας εργαζομένων, η υστέρηση της κατηγορίας των εργαζομένων από την κατηγορία εργασίας. Ως εκ τούτου, οι υφιστάμενες και απαιτούμενες δομές προσόντων του εργατικού δυναμικού θα πρέπει να αναλύονται συστηματικά. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να αναλυθούν τα αίτια της τρέχουσας κατάστασης - οι αλλαγές στην τεχνική και την τεχνολογία εκτέλεσης της εργασίας, η οποία θέτει το καθήκον της κατάκτησής τους για τον εργαζόμενο.

Ένας άλλος δείκτης μπορεί να είναι η ανάπτυξη ελαττωματικών προϊόντων λόγω υπαιτιότητας του εργάτη.

Εφόσον μία από τις μορφές προηγμένης κατάρτισης είναι η ανάπτυξη συναφών επαγγελμάτων, η ανάλυση θα πρέπει να υπόκειται στον ορθολογισμό της χρήσης του εργατικού δυναμικού με βάση τα προσόντα, τη χρήση του ταμείου χρόνου εργασίας και τη δυνατότητα εξάλειψης των απωλειών του.

Το προηγμένο σύστημα εκπαίδευσης που έχει αναπτυχθεί στην παραγωγή περιλαμβάνει μαθήματα παραγωγής και τεχνικής κατάρτισης, μαθήματα κατάρτισης για δεύτερα και συνδυασμένα επαγγέλματα, στοχευμένα μαθήματα μελέτης νέων προϊόντων, εξοπλισμού, τεχνολογίας, σχολές μελέτης προηγμένων μεθόδων εργασίας.

Τα παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα, ως η πιο διαδεδομένη μορφή, δημιουργούνται με σκοπό την αύξηση των παραγωγικών δεξιοτήτων και των τεχνικών γνώσεων των εργαζομένων στο απαιτούμενο επίπεδο, προκειμένου να βελτιωθούν οι δεξιότητες των εργαζομένων (βαθμός, τάξη κ.λπ.) σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα. και ειδικότητα. Η διάρκεια της εκπαίδευσης για κάθε ομάδα μελέτης ορίζεται μεμονωμένα μεταξύ τριών μηνών (στην εργασία) έως έξι (στην εργασία).

Ο σκοπός των μαθημάτων για τη διδασκαλία δεύτερου και συναφών επαγγελμάτων φαίνεται από τον ίδιο τον τίτλο. Ωστόσο, ένα χαρακτηριστικό πρέπει να ληφθεί υπόψη. Εάν προχωρήσουμε από την ουσία της προηγμένης κατάρτισης, όταν η τάξη του εργαζομένου (ή οι επαγγελματικές δεξιότητες εντός της τάξης) αυξάνεται ανάλογα με το επάγγελμα (ειδικότητα) που διαθέτει ο εργαζόμενος, τότε η ανάπτυξη άλλων επαγγελμάτων δεν φαίνεται να σχετίζεται με προχωρημένη εκπαίδευση. Αλλά το όλο θέμα είναι τι είδους επαγγέλματα είναι και για ποιο σκοπό κατακτώνται. Εάν ένας εργαζόμενος κατέχει συναφή επαγγέλματα, π.χ. που συνδέονται στενά με το κύριο, που σχετίζονται με ένα σύμπλεγμα αλληλένδετων εργασιών, στην εκτέλεση των οποίων αρχίζει να ειδικεύεται ο εργαζόμενος - αυτό μπορεί να θεωρηθεί ως αύξηση των προσόντων του, καθολικότητα, προϋπόθεση για τη χρήση πιο ορθολογικών μορφές οργάνωσης της εργασίας όταν εργαζόταν στο προηγούμενο επάγγελμά του.

Εάν, από την άλλη πλευρά, επαγγέλματα που είναι μακριά το ένα από το άλλο (δεύτερο, τρίτο κ.λπ.) κατακτηθούν ως προϋπόθεση για ευελιξία στην προσφορά εργασίας του εργάτη, ως προϋποθέσεις για τη μετακίνηση των εργαζομένων εντός του εργοστασίου, τέτοια εκπαίδευση είναι πιο κοντά στην επανεκπαίδευση του προσωπικού (κατέχοντας επαγγέλματα σε εφεδρεία).

Οι σχολές προηγμένων τεχνικών και μεθόδων εργασίας έχουν ως στόχο τους τη μαζική κατάκτηση από τους εργαζόμενους των τεχνικών και των μεθόδων εργασίας των κορυφαίων εργατών.

Η εκπαίδευση περιλαμβάνει εκπαίδευση στην εργασία που διεξάγεται από εργαζόμενους πρώτης γραμμής καθώς και θεωρητική εκπαίδευση που διεξάγεται από ειδικούς.

Δημιουργούνται στοχευμένα μαθήματα απευθείας σε επιχειρήσεις για τη μελέτη νέων μηχανημάτων, εξοπλισμού, τεχνολογίας, προφυλάξεων ασφαλείας, προοδευτικών μορφών οργάνωσης της εργασίας. Το καθήκον τους είναι η βραχυπρόθεσμη εκπαίδευση νεοπροσληφθέντων ειδικευμένων εργαζομένων, έτσι ώστε κατά τον πρώτο μήνα εργασίας στην επιχείρηση να μπορούν να μάθουν τα χαρακτηριστικά των τεχνολογικών διαδικασιών.

Πρόσφατα, ένα σύστημα επαγγελματικών προσόντων έχει γίνει ευρέως διαδεδομένο σε έναν αριθμό οργανισμών, το οποίο βασίζεται στην εκπαίδευση εργαζομένων σε βραχυπρόθεσμα μαθήματα σε αύξοντα επίπεδα. Η εκπαίδευση στοχεύει στην παροχή ενός συνόλου οργανικά σχετικών θεωρητικών και πρακτικών γνώσεων που έχουν σχεδιαστεί για να βοηθήσουν τον εργαζόμενο να κατακτήσει το επάγγελμα από το αρχικό έως το υψηλότερο επίπεδο προσόντων. Ο αριθμός των σταδίων εκπαίδευσης σε διαφορετικούς τομείς της οικονομίας είναι διαφορετικός και ορίζεται ανάλογα με την πολυπλοκότητα της ειδικότητας. Η εκπαίδευση πραγματοποιείται σύμφωνα με τα ίδια προγράμματα σπουδών και προγράμματα για κάθε επίπεδο του επαγγέλματος και προβλέπει τη διαθεσιμότητα μιας ενιαίας εκπαιδευτικής και τεκμηρίωσης προγράμματος τόσο στις επαγγελματικές σχολές όσο και στην παραγωγή. Η προηγμένη κατάρτιση θα πρέπει να συνδέεται στενά με την επαγγελματική και επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων.

Για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων, είναι σημαντικό να αναλυθεί η διαφοροποίηση του επιπέδου των μισθών ανάλογα με τα προσόντα των εργαζομένων, προκειμένου να αποσαφηνιστεί το υλικό ενδιαφέρον των εργαζομένων για προηγμένη κατάρτιση.

Η ανάγκη για προχωρημένη εκπαίδευση οφείλεται σε διάφορους λόγους - επομένως, μπορεί να οργανωθεί σε διάφορες μορφές και να υπολογιστεί για διάφορες περιόδους. Έτσι, η μαθησιακή διαδικασία που στοχεύει στη βελτίωση των προσόντων μπορεί να πραγματοποιηθεί με και χωρίς διακοπή από την εργασία (το σύστημα της βραδινής και εκπαίδευση αλληλογραφίας, αυτο-μελέτη εκπαιδευτικών προγραμμάτων κ.λπ.), η ίδια η εκπαίδευση μπορεί να σχεδιαστεί για μακροπρόθεσμες και βραχυπρόθεσμες επιλογές.

Ως εκ τούτου, η διαχείριση της διαδικασίας προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων στην παραγωγή συνδέεται με τον καθορισμό του εύρους κάλυψης των εργαζομένων με βάση τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης διαφορών στις πραγματικές και απαραίτητες δομές προσόντων του εργατικού δυναμικού, με την επιλογή των μορφών, τύπους και όρους προχωρημένης εκπαίδευσης με βάση τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Η επαγγελματική εξέλιξη συνδέεται με ορισμένα κόστη τόσο για την επιχείρηση της εταιρείας όσο και για τον εργαζόμενο. Ως εκ τούτου, η προηγμένη κατάρτιση και η εκπαίδευση εκτός εργασίας (που συνεπάγεται ορισμένες δυσκολίες για την επιχείρηση) θα πρέπει να οργανωθεί με τέτοιο τρόπο ώστε το αποτέλεσμα - υψηλότερο επίπεδο παραγωγικότητας εργασίας, ποιότητα προϊόντων λόγω της ανάπτυξης νέων τεχνολογιών, εξοπλισμού, τεχνικές και μέθοδοι εργασίας - επικαλύψεις κόστους.

Το πρόγραμμα προηγμένης κατάρτισης και η επιλογή των ατόμων που αποστέλλονται για σπουδές θα πρέπει να συνδέονται με τους στόχους και τα προβλήματα της επιχείρησης, με επίκεντρο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας.

Οι δείκτες που χαρακτηρίζουν τις εργασίες για την προηγμένη κατάρτιση στην επιχείρηση είναι: το μερίδιο των εργαζομένων που βελτίωσαν τα προσόντα τους (στο σύνολο του αριθμού), η δομή των φοιτητών ανά μορφές προχωρημένης κατάρτισης, κατά όρους κατάρτισης, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας (ποσοστό των προτύπων απόδοσης), μείωση του γάμου, κ.λπ. .

Προηγμένη εκπαίδευση στελεχών, ειδικών και εργαζομένων

Η σύγχρονη παραγωγή θέτει υψηλές απαιτήσεις στην ανανέωση συγκεκριμένων γνώσεων και δεξιοτήτων όχι μόνο των εργαζομένων, αλλά και άλλων κατηγοριών βιομηχανικού και παραγωγικού προσωπικού. Το κύριο καθήκον της προηγμένης κατάρτισης για διευθυντές και ειδικούς είναι να διασφαλίσει την ταχεία εφαρμογή νέων επιστημονικών, τεχνικών, οργανωτικών και οικονομικών ιδεών στην πρακτική της επιχείρησης. Ένας από τους τρόπους βελτίωσης του συστήματος προηγμένης κατάρτισης για αυτήν την κατηγορία εργαζομένων είναι η μετάβαση από την καθιερωμένη πρακτική της περιοδικής (και πιο συχνά επεισοδιακής) εκπαίδευσης στη συνεχή αναπλήρωση και ενημέρωση της γνώσης. Ως εκ τούτου, η προηγμένη κατάρτιση στελεχών, ειδικών και εργαζομένων θα πρέπει να γίνει αναπόσπαστο μέρος του συστήματος συνεχούς εκπαίδευσης, συμπεριλαμβανομένης της σύνδεσης του συστήματος της ανώτερης και δευτεροβάθμιας εξειδικευμένης εκπαίδευσης της χώρας.

Μπορεί να απαιτηθεί προηγμένη εκπαίδευση εργαζομένων και κατηγορίες ειδικών διάφορες μορφές. Αυτά μπορεί να είναι μαθήματα σε επιχειρήσεις και ιδρύματα που χρησιμοποιούν τόσο δικούς τους καταρτισμένους υπαλλήλους ως εκπαιδευτικούς όσο και εξωτερικούς ειδικούς, συμβούλους, πανεπιστημιακούς καθηγητές κ.λπ. Αυτή η μορφή προχωρημένης κατάρτισης είναι λειτουργικού χαρακτήρα και παρέχει επαρκή εστίαση στην κατάρτιση. Τα μαθήματα οργανώνονται από το τμήμα εκπαίδευσης προσωπικού και, ελλείψει αυτού - από το τμήμα προσωπικού ή έναν υπεύθυνο ειδικό (για παράδειγμα, διευθυντή προσωπικού ή διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού).

Η βαθύτερη γνώση σε ένα ευρύ φάσμα θεμάτων κατά τη σειρά της προχωρημένης κατάρτισης μπορεί να αποκτηθεί σε ειδικές σχολές ή μαθήματα προχωρημένης κατάρτισης σε ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα, κέντρα κατάρτισης ή παραρτήματα σε μεγάλες επιχειρήσεις, σε κλαδικά ή διατομεακά ινστιτούτα προηγμένης κατάρτισης και στα παραρτήματά τους, καθώς και όπως σε μαθήματα, σεμινάρια που διοργανώνονται από πολυάριθμες εταιρείες που ειδικεύονται στην εκπαίδευση και τη συμβουλευτική σε νέους κανονισμούς και, κατά κανόνα, στην άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες των επιχειρήσεων και των οργανισμών.

Η προηγμένη εκπαίδευση στελεχών και ειδικών θα είναι πιο αποτελεσματική εάν τηρηθεί η αρχή της συνέχειας της εκπαίδευσης και η επακόλουθη ορθολογική χρήση του προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τις γνώσεις και τις δεξιότητες που έχουν αποκτήσει. Προκειμένου να αυξηθεί η ευθύνη και το ενδιαφέρον του προσωπικού για τη συνεχή βελτίωση των προσόντων του, είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων της προηγμένης κατάρτισης, της πιστοποίησης, των μεταθέσεων εργασίας και της αμοιβής των εργαζομένων με την ποιότητα των γνώσεων και την αποτελεσματικότητά τους. πρακτική χρήση.

Η εργασία για την προηγμένη εκπαίδευση αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της εκπαίδευσης του εφεδρικού προσωπικού και επομένως προβλέπεται από συλλογικές συμβάσεις μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων της επιχείρησης και τα μέτρα για την προηγμένη εκπαίδευση αντικατοπτρίζονται στο σύστημα προγραμματισμού της επιχείρησης.

Οι κύριες κατευθύνσεις της προηγμένης κατάρτισης και της ποιότητας των δραστηριοτήτων των διευθυντών

Η επαγγελματική ανάπτυξη είναι ένας προφανής τρόπος για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα οποιουδήποτε οργανισμού. Υπάρχουν δύο κύριες προσεγγίσεις σε αυτό το ζήτημα. Το πρώτο από αυτά είναι αρκετά παραδοσιακό και αποτελεσματικό - με την έννοια ότι η εφαρμογή του δεν απαιτεί ριζική αναδιάρθρωση της δομής της εταιρείας.

Αυτομόρφωση και εκπαίδευση διευθυντικού προσωπικού.

Χωρίς την ανάπτυξη της επαγγελματικής γνώσης, είναι αδύνατο να αυξηθεί ο συντελεστής επιχειρηματικής δραστηριότητας των διευθυντών. Ταυτόχρονα, οι ειδικές γνώσεις απαρχαιώνονται όλο και πιο γρήγορα. Η επιστημονική πρόοδος δεν καλύπτει μόνο τεχνικούς τομείς έρευνας, αλλά αποκτά συστημικό χαρακτήρα. Το καθήκον του ηγέτη των αρχών του εικοστού πρώτου αιώνα. είναι η χρήση της τεχνολογίας διαχείρισης – ειδικά στο κομμάτι που αφορά μεθόδους βελτίωσης της αποτελεσματικότητας του οργανισμού. Δεν είναι η τελευταία θέση μεταξύ τέτοιων μεθόδων που καταλαμβάνεται από την πραγματική εκπαίδευση του προσωπικού - μεταφορικά μιλώντας, «οικονομική παιδαγωγική».

Οικονομική παιδαγωγική ήδη από την πρώτη δεκαετία του XXI αιώνα. θα είναι ο κλάδος της γνώσης που θα εξασφαλίσει τη μετατροπή της εμπειρίας του ηγέτη σε επιτυχία των οπαδών του. Θα γίνει ο πιο στενός «σύντροφος» του κινήτρου και αναπόσπαστο μέρος του ίδιου του κινήτρου θα είναι η δυνατότητα αυτοεκπαίδευσης. Σήμερα έχουμε ήδη επίγνωση της ανάγκης για μια βαθύτερη και ευρύτερη εκπαίδευση από αυτήν που έχουμε - και οποιαδήποτε κρίση απλώς ενισχύει αυτήν την ανάγκη. Η ίδια η κρίση της εκπαίδευσης αναγκάζει και αναγκάζει να προχωρήσουμε στην αυτομόρφωση, στην ανεξάρτητη κατανόηση της σύγχρονης γνώσης. Η ανεξαρτησία και η υπευθυνότητα από τις συνθήκες προσωπικής ανάπτυξης μετατρέπονται σε κριτήρια όχι μόνο αυτοδιοίκησης, αλλά και διαχείρισης προσωπικού. Ταυτόχρονα, η συνεχής φύση της αυτοεκπαίδευσης και εκπαίδευσης των εργαζομένων θα πάψει να εκπλήσσει κανέναν. Με την ευκαιρία, η έννοια του λεγόμενου. Ο «οργανισμός που μαθαίνει συνεχώς μόνος του» αποδείχθηκε ότι ήταν ο πιο περιζήτητος στην αμερικανική διοίκηση στα μέσα της δεκαετίας του '90 του εικοστού αιώνα.

Στον 21ο αιώνα, η πραγματική ηγεσία θα περιλαμβάνει τη συνεκτίμηση μακροπρόθεσμων πτυχών, συμπεριλαμβανομένου του τομέα της εκπαίδευσης των εργαζομένων. Αυτό φαίνεται ξεκάθαρα στο παράδειγμα εκείνων των γονέων που επενδύουν στην εκπαίδευση των παιδιών τους. Ήδη σήμερα, το εκπαιδευτικό σύστημα σε χώρες όπου υπάρχει έλλειψη φυσικοί πόροι, έχει γίνει πόρος προτεραιότητας που διασφαλίζει την ικανότητα των διευθυντών και τα κέρδη των επιχειρήσεων - λόγω του επαναπροσανατολισμού της παραγωγής σε βιομηχανίες έντασης γνώσης. Θα ήταν περιττό να πούμε ότι για τέτοιες βιομηχανίες το πρόβλημα της συνεχούς βελτίωσης του επιπέδου εκπαίδευσης του προσωπικού είναι βασικό πρόβλημα.

Αυτή είναι η σημερινή κατάσταση. Για ορισμένους ηγέτες επιχειρήσεων, η ανάγκη για ικανότητα ξεπέρασε τα πνευματικά αποθέματα - με άλλα λόγια, οι δυνατότητες του ατόμου αποδείχθηκαν χαμηλότερες από τις δυνατότητες της θέσης. Την ίδια στιγμή, οι υπεύθυνοι συνεργείων και τμημάτων έχουν διαφορετική εικόνα. Τα μεσαία στελέχη «ξεπερνούν» τις θέσεις τους στις επιχειρήσεις. Χάνουν το ενδιαφέρον τους για καριέρα για τρεις λόγους:

1. Υπάρχουν λίγες πιθανότητες για προαγωγή βάσει της υπάρχουσας πολιτικής προσωπικού.

2. Μικρές ευκαιρίες για οριζόντια καριέρα στην ίδια θέση λόγω αύξησης μισθών, προσωπικών επιδομάτων, εργασίας σε ομάδα έργου.

3. Λίγα χρόνια έμειναν για καριέρα: ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΗΛΙΚΙΑΣτέτοιων διευθυντών (για παράδειγμα, σε επιχειρήσεις στη Λευκορωσία) είναι σχεδόν 50 ετών.

Αυτά τα προβλήματα θα πρέπει να λύσουν οι μάνατζερ του πρώτου μισού του 21ου αιώνα.

Διαχείριση γνώσης.

Αυτός ο δεύτερος τύπος προσέγγισης είναι περισσότερο μια στρατηγική λύση στο πρόβλημα. Σε αντίθεση με τον προηγούμενο, αρκετά παραδοσιακό τρόπο, η έννοια της «διαχείρισης γνώσης» συνδέεται στενά με την έννοια του λεγόμενου. «συνεχής μάθηση» ή «πνευματική» οργάνωση και περιλαμβάνει τη διαμόρφωση μιας τέτοιας δομής, η ίδια η βάση της οποίας είναι η αρχή της συνεχούς αυτοβελτίωσης.

Η έννοια του ευφυούς οργανισμού βασίζεται στην οργανωτική γνώση, στην οποία βασίζεται η ικανότητά του να αλλάζει προκειμένου να επιβιώσει. Η οργανωτική γνώση αναπτύσσεται μέσα από τη γνώση κάθε εργαζομένου και περιλαμβάνει μια σειρά από αρχές, δεδομένα, δεξιότητες, κανόνες και μεθόδους που διασφαλίζουν την επιχειρηματική δραστηριότητα του οργανισμού και τις δυνατότητες του προσωπικού του. Η δομή της οργανωσιακής γνώσης περιλαμβάνει πρακτικές, θεωρητικές, στρατηγικές, εμπορικές, γνώσεις παραγωγής. Αποτελούν τη νοημοσύνη του οργανισμού, με βάση την τεχνολογία της πληροφορίας, τις τεχνολογικές λύσεις και την ταχύτητα αποδοχής των καινοτομιών. Ένας έξυπνος οργανισμός εξάγει πληροφορίες, βγάζει συμπεράσματα και παράγει νέα γνώση προκειμένου να προσθέσει νέα ποιότητα στα κατασκευασμένα προϊόντα για να ικανοποιήσει τα συμφέροντα του καταναλωτή.

Αναμφίβολα, μια τέτοια οργανωτική μορφή θα εξασφαλίσει την πιο ευέλικτη διαχείριση της εταιρείας, την πιο γρήγορη και αποτελεσματική λύση στα περισσότερα τρέχοντα ζητήματα. Αξίζει επίσης να σημειωθεί ότι το θέμα της «πνευματικής οργάνωσης» υπερβαίνει κατά πολύ την απλή «ανάπτυξη προσωπικού» και επηρεάζει σχεδόν όλες τις πτυχές των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Ως εκ τούτου, δεν θα σταθούμε σε αυτό το θέμα με περισσότερες λεπτομέρειες.

Η ανάγκη για ανάλυση προσωπικού

Η καθολική αρχή της διαχείρισης: «Οποιεσδήποτε αλλαγές πρέπει να πραγματοποιούνται με βάση την αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασης». Στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, υπάρχει μια τόσο απαραίτητη (και δυστυχώς, συχνά παραβλέπεται) διαδικασία όπως η «ανάλυση προσωπικού». Στην πραγματικότητα, είναι αυτή που επιτρέπει στον διευθυντή να έχει μια σαφή ιδέα για τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν για να αλλάξει η τρέχουσα κατάσταση.

Οι πρώτες μακρινές προοπτικές καριέρας αρχίζουν να φαίνονται μπροστά σας, κατά κανόνα, ήδη από τη στιγμή της αίτησης για δουλειά. Σύμφωνα με τον Gennady Frolov, Αναπληρωτή Γενικό Διευθυντή της Rowland, οι εργαζόμενοι που προσλαμβάνονται από τη Rowland πληρούν αρχικά τις πολύ υψηλές απαιτήσεις που θέτει η εταιρεία. Η Maria Korbut, Διευθύντρια Μάρκετινγκ της εταιρείας ταχυμεταφορών TNT, πιστεύει ότι ήδη από τη στιγμή της πρόσληψης, ο υποψήφιος θα πρέπει να σκιαγραφήσει ένα όραμα για την επαγγελματική και επαγγελματική του ανάπτυξη για πολλά χρόνια. Επιπλέον, σχεδόν όλες οι δυτικές εταιρείες πραγματοποιούν ετήσια τεστ επάρκειας, με βάση τα αποτελέσματα των οποίων αξιολογείται κυρίως ο εργαζόμενος.

Στο TNT, μια παρόμοια αξιολόγηση απόδοσης (κυριολεκτικά, «αξιολόγηση απόδοσης») πραγματοποιείται στο τέλος του έτους, μαζί με μια ποικιλία εκπαιδεύσεων επαγγελματικής ανάπτυξης. Η διαδικασία είναι αρκετά απλή: όταν συγκεντρώνονται οι διοικητικοί και λειτουργικοί προϊστάμενοι ενός υπαλλήλου, συζητούν μαζί του πώς εργάστηκε κατά τη διάρκεια της χρονιάς. Επιπλέον, ο κύριος ρόλος στην εκδήλωση ανήκει στον εργαζόμενο. Είναι αυτή τη στιγμή που έχει την ευκαιρία να εκθέσει όλες τις αξιώσεις που έχει συσσωρεύσει, να προσφέρει τις ιδέες του - γενικά, να ανοιχτεί πλήρως. Επιπλέον, στην αξιολόγηση απόδοσης, ένας εργαζόμενος μπορεί να μιλήσει για το όραμά του για τη θέση του στην εταιρεία σε ένα έτος, τρία, πέντε, επτά και έντεκα χρόνια.

Η τακτική διεξαγωγή τέτοιων ειδικών προαγωγών, φυσικά, θα πρέπει να είναι ευθύνη του διευθυντή προσωπικού. Ωστόσο, σε άλλες περιπτώσεις, μπορεί να υπάρξει ανάγκη για βαθιές δομικές αλλαγές ή ακόμη και αλλαγή στο ίδιο το σχήμα της εργασίας της εταιρείας και της εταιρικής της κουλτούρας. Σε αυτές τις περιπτώσεις απαιτείται μια εντελώς διαφορετική, ολοκληρωμένη και προγραμματική προσέγγιση της αλλαγής. Νομίζω Καλό παράδειγμαμπορεί να χρησιμεύσει ως πρόγραμμα που αναπτύχθηκε για τον Εμπορικό Οίκο "RusImport" από τις κοινές προσπάθειες υπεύθυνων υπαλλήλων της εταιρείας και ειδικά προσκεκλημένων συμβούλων HR.

Κεφάλαιο 2. Η πρακτική της ανάλυσης προσωπικού στο Trade House “RusImport”

Το σημερινό επίπεδο επιχειρηματικής ανάπτυξης στη Ρωσία χαρακτηρίζεται αναμφισβήτητα από την εντατικοποίηση του ανταγωνισμού, την επίτευξη ενός νέου ποιοτικού επιπέδου, όταν, μαζί με τις παραδοσιακές μορφές για τη Ρωσία: προστατευτισμός, ανοιχτός αγώνας, λόμπι κ.λπ. , η ποιότητα του προσωπικού της εταιρείας γίνεται ολοένα και πιο σημαντική ως ανταγωνιστικός παράγοντας που σας επιτρέπει να κερδίζετε όταν άλλες μέθοδοι δεν λειτουργούν. Ceteris paribus, νικητής είναι αυτός που έχει τις πιο ισχυρές δυνατότητες εργαζομένων.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι πιο διορατικοί ιδιοκτήτες επενδύουν πολλά χρήματα για την ανάπτυξη των επαγγελματικών δυνατοτήτων των υπαλλήλων τους. Ωστόσο, πριν αναπτύξετε έναν υπάλληλο, είναι απαραίτητο να κατανοήσετε σε ποιο επίπεδο βρίσκεται την τρέχουσα στιγμή της δραστηριότητάς του και να προβλέψετε την πιθανή προοπτική της εξέλιξής του αύριο. Στην πραγματικότητα, είναι ακριβώς αυτή η περίσταση που καθορίζει την ύπαρξη ενός πολύ ισχυρού συστήματος ανάλυσης προσωπικού στο πλαίσιο του Trade House RusImport.

Αυτοί είναι οι στόχοι που επιδιώκονται με διαδικασίες αξιολόγησης, κύρια από τις οποίες είναι η πιστοποίηση - ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Προς το παρόν, οι λειτουργίες του ξεπερνούν σαφώς την αξιολόγηση ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου. Ένα περισσότερο από ενδεικτικό παράδειγμα με αυτή την έννοια είναι ένα έργο μεγάλης κλίμακας για τη μεταρρύθμιση της διαχείρισης προσωπικού (και, τελικά, την αύξηση της συνολικής αποτελεσματικότητας της επιχείρησης), που πραγματοποιήθηκε στον Εμπορικό Οίκο "RusImport" από μια ομάδα υψηλής ειδικευμένους συμβούλους.

Περίληψη επιχείρησης:

Η RusImport Trading House ιδρύθηκε το 1993. Για εννέα χρόνια είναι ένας από τους μεγαλύτερους εισαγωγείς και διανομείς κρασιών από χώρες εκτός ΚΑΚ.

Σήμερα το Trade House "Rusyimport" είναι μια εκμετάλλευση που ενώνει περισσότερες από 45 ανεξάρτητες επιχειρήσεις που βρίσκονται στο έδαφος της Ρωσίας. Κάθε μία από τις επιχειρήσεις είναι ξεχωριστή νομική οντότητα, έχει τη δική της εμπορική και διοικητική δομήπροσαρμοσμένες στις τοπικές συνθήκες και τις ιδιαιτερότητες της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η εκμετάλλευση απασχολεί περίπου χίλιους ειδικούς, των οποίων η πιστοποίηση πραγματοποιείται στην εταιρεία δύο φορές το χρόνο και αποτελεί κίνητρο για τη βελτίωση επαγγελματικό επίπεδοκαι την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων της.

Ανάπτυξη της διαδικασίας βεβαίωσης στη Rusimport

Η αξιολόγηση ως διαδικασία αξιολόγησης προσωπικού εμφανίστηκε στην εταιρεία το 1998-1999. Η αρχική εκδοχή της αξιολόγησης ήταν παραδοσιακή και στόχευε στην αξιολόγηση του υφισταμένου του από τον διευθυντή σύμφωνα με μια σειρά κριτηρίων. Τα κυριότερα ήταν: η εκτέλεση των λειτουργικών τους καθηκόντων, τα επιτευχθέντα αποτελέσματα, οι προσωπικές ιδιότητες (αντίσταση στρες, ανεξαρτησία, ικανότητα επικοινωνίας με συναδέλφους, ευσυνειδησία, ακρίβεια, πειθαρχία, πίστη κ.λπ.).

Κάθε παράμετρος αξιολογήθηκε σε μια κλίμακα 5 βαθμών, το άθροισμα των βαθμολογιών ήταν το ποιοτικό επίπεδο του εργαζομένου. Η αξιολόγηση έγινε από τον άμεσο προϊστάμενο του εργαζομένου, ήταν υποχρεωμένος να συζητήσει την πιστοποίηση με τον υπάλληλο και να την υποβάλει στην επιτροπή πιστοποίησης, όπου συζητήθηκε και εγκρίθηκε από την επιτροπή πιστοποίησης. (Βλέπε εικ. 1)

Φυσικά, σε συνθήκες έντονης δραστηριότητας, η επιτροπή βεβαίωσης (που περιλάμβανε μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, τον Γενικό Διευθυντή και τους προϊσταμένους τμημάτων) δεν μπορούσε να συζητήσει τα αποτελέσματα της βεβαίωσης απευθείας με κάθε υπάλληλο. Στα μέλη της επιτροπής δόθηκαν ήδη επεξεργασμένα έντυπα βεβαίωσης εργαζομένων, τα οποία εξέτασαν και υπέγραψαν.

Εάν προέκυπταν διαφωνίες και συγκρούσεις, εξετάζονταν σε συνεδρίαση της επιτροπής πιστοποίησης παρουσία υπαλλήλου. Το αναμφισβήτητο πλεονέκτημα της πιστοποίησης ήταν η σύνδεσή της με το ύψος του μισθού του εργαζομένου και τα κίνητρά του (μπόνους). Η πιστοποίηση πραγματοποιήθηκε δύο φορές το χρόνο - τον Ιανουάριο και τον Ιούλιο.

Μαζί με μια σειρά από πλεονεκτήματα, αυτή η πιστοποίηση περιείχε επίσης σημαντικά μειονεκτήματα:

Σχετικά υψηλή υποκειμενικότητα των εκτιμήσεων, η οποία εξαρτιόταν σε μεγάλο βαθμό από την προσωπικότητα του άμεσου προϊσταμένου και τη στάση του απέναντι στον εργαζόμενο. Η ασθενής επιρροή των μελών της επιτροπής βεβαίωσης στα αποτελέσματα της βεβαίωσης, αφού τα μέλη της επιτροπής βεβαίωσης δεν γνώριζαν πάντα επαρκώς όλους τους υπαλλήλους και, γενικά, βασίζονταν στη γνώμη του επικεφαλής της μονάδας.

Μικρές ευκαιρίες για έναν εργαζόμενο να επηρεάσει τα αποτελέσματα της πιστοποίησης

Διαφορετική κατανόηση των κριτηρίων για την αξιολόγηση των προσωπικών ιδιοτήτων των εργαζομένων από τους διευθυντές. Για παράδειγμα, κάθε ηγέτης κατανοούσε την «ανεξαρτησία στην εργασία» κάθε άλλο παρά ξεκάθαρα. Υπήρξαν περιπτώσεις που ένας εργαζόμενος με υψηλή ανεξαρτησία στην επίλυση προβλημάτων, με το δικό του όραμα για τις μεθόδους εργασίας, ενέπιπτε στην κατηγορία των απείθαρχων εργαζομένων, μόνο και μόνο επειδή κρίσιμες καταστάσειςενήργησε ανεξάρτητα, και όχι κατ' εντολή των ηγετών.

Δυσκολία για τους διευθυντές στην αξιολόγηση ορισμένων κριτηρίων. Για παράδειγμα, πολλοί δυσκολεύτηκαν να αξιολογήσουν ιδιότητες όπως η δημιουργικότητα, η ευελιξία του μυαλού και άλλα παρόμοια. Μερικές φορές ακόμη και ένα τέτοιο κριτήριο όπως «αποτελέσματα απόδοσης για την περίοδο βεβαίωσης» προκαλούσε δυσκολίες.

Η επίπονη συμπλήρωση των εντύπων βεβαίωσης, σημαντικός χρόνος που αφιέρωσαν οι διευθυντές για την αξιολόγηση των εργαζομένων.

Χαμηλό πληροφοριακό περιεχόμενο της πιστοποίησης. Μάλιστα, δεν έδωσε καμία πληροφορία, εκτός από την υποκειμενική βαθμολογία της υπαλλήλου στη μονάδα.

Για τους λόγους αυτούς, υπάρχει ανάγκη για περαιτέρω βελτίωση της αξιολόγησης του προσωπικού.

Εφαρμογή αλλαγών στη διαδικασία

Ήδη κατά την προετοιμασία της επόμενης θερινής πιστοποίησης του 2000, εισήχθησαν οι ακόλουθες αλλαγές:

Νέα έντυπα αξιολόγησης.

Έχει εισαχθεί ένα δεύτερο κριτήριο βεβαίωσης - αξιολόγηση του εαυτού του από υπάλληλο (παρόμοιο έντυπο για εργαζόμενο, με κριτήρια ελαφρώς τροποποιημένα στη μορφή).

Αυτή η προσέγγιση έδωσε τη δυνατότητα να κατανοήσουμε πού διαφέρουν οι αξιολογήσεις του διευθυντή και του υπαλλήλου, να αξιολογήσουμε το στυλ διαχείρισης του διευθυντή της μονάδας (έγινε προφανές ποιους υπαλλήλους εκτιμά ιδιαίτερα ο διευθυντής και γιατί), ο υπάλληλος είχε επίσης την ευκαιρία να να επηρεάσει τη δική του αξιολόγηση·

Έχει εισαχθεί ένα στοιχείο όπως οι στόχοι και οι στόχοι του εργαζομένου για την επόμενη περίοδο βεβαίωσης. Χάρη σε αυτό, κατέστη δυνατή στο τέλος της επόμενης περιόδου πιστοποίησης να συγκριθούν τα προγραμματισμένα αποτελέσματα με τα πραγματικά. (Βλέπε εικ. 2)

Όλα τα κριτήρια που ήταν δύσκολο να αξιολογηθούν αφαιρέθηκαν, αφήνοντας μόνο εκείνα που επέτρεπαν, αν και σε ποιοτικό επίπεδο, αλλά αντικατοπτρίζουν με ακρίβεια τη στάση του ηγέτη προς τον υφιστάμενο.

Έχουν συμπεριληφθεί τα ακόλουθα κριτήρια:

– Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων

– Η ετοιμότητα του εργαζομένου να εργαστεί – αν χρειαστεί, ανεξαρτήτως χρόνου και προσωπικών σχεδίων

– Στάση προς την εργασία κ.λπ.

Αυτά τα κριτήρια, σε μεγαλύτερο βαθμό, χαρακτηρίζουν τα είδη των σχέσεων και της αλληλεπίδρασης των εργαζομένων μαζί του.

Για να διευκολυνθούν οι αξιολογήσεις, εκτός από τα μόρια (σε κλίμακα 10 βαθμών), εισήχθη μια «Βαθμολογία υπαλλήλου σε ένα τμήμα» (μόνο ο επικεφαλής του τμήματος έβαλε τη βαθμολογία).

Ο προϊστάμενος του τμήματος κλήθηκε να κατατάξει όλους τους υπαλλήλους του τμήματος με δεδομένο κριτήριο. Η συνολική βαθμολογία υπολογίστηκε χρησιμοποιώντας έναν τύπο που λαμβάνει υπόψη την αξιολόγηση του διευθυντή, την αξιολόγηση του υπαλλήλου, τη βαθμολογία του υπαλλήλου, καθώς και τις ολοκληρωμένες αξιολογήσεις ορισμένων κριτηρίων. Ενδιαφέρουσες περιπτώσεις εντοπίστηκαν όταν ο τελικός βαθμός ερχόταν σε αντίθεση με την υπολογιζόμενη βαθμολογία ενός υπαλλήλου στη μονάδα. Αυτό γίνεται αντιληπτό στο παράδειγμα του «Τμήμα Λογαριασμών Πελατών» (βλ. Πίνακα 1).

Τραπέζι 1

Ο πίνακας δείχνει ότι η αξιολόγηση ενός υπαλλήλου από έναν διευθυντή δεν συμπίπτει πάντα με τη θέση του στην ομάδα, σύμφωνα με την αξιολόγηση του ίδιου διευθυντή. Αυτό σήμαινε ότι οι διευθυντές δεν ήταν πολύ αντικειμενικοί στην αξιολόγηση των εργαζομένων. Η κατάσταση με την αξιολόγηση των επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων ήταν ιδιαίτερα δύσκολη.

Έχοντας πραγματοποιήσει πιστοποίηση σύμφωνα με το νέο σχήμα, το TD έλαβε σημαντική ποσότητα υλικού που απαιτούσε την αντανάκλασή του.

1. Ένας σημαντικός όγκος πληροφοριών που ελήφθησαν απαιτούσε ταχεία επεξεργασία. Οι υπολογισμοί όλων των αξιολογήσεων και αξιολογήσεων ήταν επίπονοι, απαιτούσαν τη δημιουργία ενός ειδικού προϊόντος λογισμικού για την επεξεργασία των αποτελεσμάτων της πιστοποίησης και την αποθήκευση πληροφοριών.

2. Λήφθηκαν πολλές πρόσθετες πληροφορίες: εκτίμηση των εργαζομένων για την κατάσταση των πραγμάτων στην εταιρεία, προτάσεις για τη βελτίωση της επιχείρησης, επικριτικά σχόλια για τη διοίκηση κ.λπ.

Αυτές οι πληροφορίες απαιτούσαν γρήγορη ανταπόκριση, καθώς ο εργαζόμενος θα μπορούσε να έχει την αίσθηση ότι δεν απαιτούνται οι πληροφορίες του. Αυτό συνεπαγόταν τη διοργάνωση ατομικών συνεντεύξεων με τους εργαζόμενους για να συζητηθούν οι προτάσεις και οι επιθυμίες τους, γεγονός που δημιούργησε ορισμένα προβλήματα.

3. «Μάθαμε να μετράμε τις ΣΧΕΣΕΙΣ, αλλά το θέμα της αξιολόγησης των γνώσεων και των δεξιοτήτων ήταν ακόμα ανοιχτό. Η δυσκολία έγκειται στο γεγονός ότι οι ΠΟΙΟΤΙΚΕΣ αξιολογήσεις και βαθμολογίες δεν επέτρεψαν τη σωστή σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους και, το σημαντικότερο, δεν επέτρεψαν την αξιολόγηση των πιθανών ευκαιριών για περαιτέρω απασχόληση ενός εργαζομένου».

Αναπτύχθηκε ένας κατάλογος προβλημάτων, για την επίλυση των οποίων ήταν απαραίτητο να εργαστούμε περαιτέρω:

1. Αντικειμενοποίηση της αξιολόγησης των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των εργαζομένων

2. Μεγαλύτερη αντικειμενοποίηση του συστήματος ΣΧΕΣΗΣ του εργαζομένου. Χρησιμοποιήσαμε δύο στοιχεία: τη σχέση του εργαζομένου με τον εαυτό του, τη σχέση στο σύστημα διευθυντή-εργαζομένου. Το τελευταίο συστατικό παρέμεινε: το σύστημα εργαζομένων-συναδέλφων.

3. Είναι απαραίτητο να διαχωριστούν τα επαγγελματικά και τα ανθρώπινα συστατικά στην αξιολόγηση ενός εργαζομένου (μπορεί να είναι πολύ ένας καλός άνθρωπος, αλλά όχι πολύ καλός επαγγελματίας)

4. Με βάση την πιστοποίηση, είναι απαραίτητο να έχετε την ευκαιρία να προγραμματίσετε μια καριέρα ή επαγγελματική ανάπτυξηυπαλλήλου, πιθανές κατευθύνσεις περαιτέρω χρήσης του.

Η τεχνολογία πιστοποίησης υπό το φως των λαμβανόμενων αναλυτικών πληροφοριών έπρεπε να πληροί τις ακόλουθες παραμέτρους:

1. Αξιολόγησε αντικειμενικά τις επαγγελματικές γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες των εργαζομένων

2. Επιτρέπεται να διαχωρίζει επαγγελματικές ιδιότητες και καθολική

3. Επιτρέπεται ο σχεδιασμός:

3.1. σταδιοδρομία εργαζομένων και επαγγελματική ανάπτυξη

3.2. εκπαίδευση υπαλλήλων

3.3. στόχους των εργαζομένων για την περίοδο αξιολόγησης

4. Συνδέστε με ευελιξία και διαφάνεια αποτελέσματα, εισοδήματα σε μετρητά και μπόνους

Διαφαινόμενος νέο καθεστώςπιστοποίηση (Βλ. Εικ. 3)

Ας εξετάσουμε αυτό το σχήμα με περισσότερες λεπτομέρειες. Γενική μορφήΗ πιστοποίηση αποτελείται από 3 κύρια στάδια:

Συνολική αξιολόγηση του εργαζομένου, συμπεριλαμβανομένης της αξιολόγησης από τον διευθυντή και της αυτοαξιολόγησης του εργαζομένου

Ο διευθυντής αξιολογεί τον υφιστάμενο σύμφωνα με 11 κριτήρια ποιότητας:

1. Εκπλήρωση των καθηκόντων που έχουν τεθεί για την περίοδο πιστοποίησης (επίδοση καθορισμένων δεικτών απόδοσης)

2. Επαγγελματικές γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες, ο βαθμός εξέλιξής τους

3. Ποιότητα της εργασίας που εκτελείται, στάση προς την εργασία

4. Αξιοπιστία στην εργασία, ετοιμότητα για κάλυψη των αναγκών της εταιρείας, επιθυμίες της διοίκησης

5. Υγεία

6. Η ικανότητα να δουλεύεις σε ομάδα, η ικανότητα να τα πηγαίνεις καλά με τους συναδέλφους, όχι οι συγκρούσεις, η προθυμία να βοηθήσεις έναν συνάδελφο, η ικανότητα να συναντιόμαστε.

7. Η επιθυμία για αυτοβελτίωση, η επιθυμία για επαγγελματική ανάπτυξη

8. Πιθανές ευκαιρίες προώθησης

9. Η σκοπιμότητα, η ικανότητα επίτευξης αποτελεσμάτων, ανεξαρτήτως προσωπικού κόστους, υπέμεινε δυσκολίες

10. Αφοσίωση στην επιχείρηση, ικανότητα να βάζεις τα συμφέροντα της εταιρείας πάνω από όλα, ειλικρίνεια

11. Συνολική ικανοποίηση των εργαζομένων

Κατά τη συμπλήρωση μιας γενικής φόρμας βεβαίωσης, ο διευθυντής υποχρεούται όχι μόνο να καθορίσει τη βαθμολογία, αλλά και τη βαθμολογία (θέση στην ομάδα) για κάθε εργαζόμενο, καθώς και να παρέχει εξηγήσεις για τα κριτήρια με χαμηλή βαθμολογία ή βαθμολογία.

Ένα παρόμοιο έντυπο συμπληρώνεται από τον υπάλληλο μόνος του. Τα κριτήρια παραμένουν ίδια, αλλά αναδιατυπώνονται για τον εργαζόμενο, με εξαίρεση την παράγραφο 11, η οποία μετατρέπεται σε: «Ο βαθμός της ικανοποίησής σας από την εργασία σας στην επιχείρηση».

Έτσι, για κάθε κριτήριο, παίρνουμε τρεις εκτιμώμενες τιμές:

Αξιολόγηση διαχειριστή

Kp - συντελεστής αναντιστοιχίας

Κατά την ανάλυση των αποτελεσμάτων, μπορεί κανείς να παρατηρήσει όχι μόνο μια ποσοτική αξιολόγηση της σχέσης, αλλά και μια ποσοτική αξιολόγηση της αναντιστοιχίας μεταξύ των θέσεων του διευθυντή και του υπαλλήλου.

(Or1 - Os1) + (Or2 - Os2) + ... + (Or11 - Os11) \u003d Kr

Βρέθηκε άμεση σχέση μεταξύ της τιμής του Kp και της βαθμολογίας του εργαζομένου. Όσο υψηλότερο είναι το Kr, τόσο χαμηλότερη, κατά κανόνα, είναι η βαθμολογία του εργαζομένου στην ομάδα, σύμφωνα με τον διευθυντή. Κατά συνέπεια, η CR κατέστησε δυνατό τον εντοπισμό των συγκρούσεων στα πρώτα στάδια της έναρξης τους (μερικές φορές ακόμη και όταν τα μέρη δεν είχαν ακόμη εισέλθει στο ανοιχτό, «καυτό» στάδιο).

Η ικανότητα ενός υπαλλήλου να υποδεικνύει στη φόρμα τη γνώμη και την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων των δικών του, διευθυντή, συναδέλφων του επέτρεψε να κρίνουμε τα προβλήματα και τις διαθέσεις αυτού του υπαλλήλου. Για παράδειγμα, περίπου το 15% των εργαζομένων σημείωσε απροθυμία να συνεχίσουν επαγγελματική εκπαίδευση, το 45% των εργαζομένων, μεταξύ εκείνων που ήθελαν να συνεχίσουν την ανάπτυξή τους, δεν μπορούσαν να εξηγήσουν τι είδους γνώσεις τους λείπουν.

Αυτό είναι που ώθησε την εταιρεία να υιοθετήσει μια πιο διεξοδική προσέγγιση για την οργάνωση του δεύτερου σταδίου της διαδικασίας πιστοποίησης - την αξιολόγηση των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων.

Αξιολόγηση επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων

Αυτό το στάδιο πραγματοποιείται με τη μορφή εξετάσεων. Είναι απαραίτητες για τον προσδιορισμό του επιπέδου επαγγελματικής κατάρτισης ενός εργαζομένου και της ανάγκης για περαιτέρω κατάρτιση (τι και σε ποιο χρονικό διάστημα πρέπει να διδαχθεί ένας εργαζόμενος).

Ένα ξεχωριστό στοιχείο στην αξιολόγηση της εξέτασης περιλαμβάνει τα αποτελέσματα της πρακτικής εργασίας (προγραμματισμένες εργασίες, απαιτήσεις, όγκοι πωλήσεων, αριθμός μεταποιημένων αγαθών κ.λπ.)

Οι εργασίες εξέτασης αναπτύχθηκαν με βάση την ανάλυση των δραστηριοτήτων διαφόρων κατηγοριών εργαζομένων, την κατανομή των βασικών ικανοτήτων, τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες. Έτσι, για έναν αντιπρόσωπο πωλήσεων φαινόταν κάπως έτσι (Βλ. Πίνακα 2):

πίνακας 2

Στάδια δραστηριότητας	Ποιες γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες (KNU) χρειάζονται	Εξετάσεις
Αναζήτηση πελάτη, σύναψη σύμβασης προμήθειας	Γνώση των βασικών αρχών πρόσληψης Δεξιότητες συλλογής πληροφοριών πελατών. Γνώση των νομικών πτυχών της σύναψης σύμβασης. Γνώση οδηγιών και κανονιστικών εγγράφων για τη σύναψη συμβάσεων Ικανότητες στη σωστή γραφειοκρατία Δεξιότητες παρουσίασης εταιρείας Διαπραγματευτικές ικανότητες δεξιότητες έλξης Γνώση προϊόντος Γνώση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του προϊόντος Δεξιότητες Ανάλυσης Διαπραγμάτευσης	Νομικές πτυχές της σύναψης μιας συμφωνίας : -ρυθμιστικά έγγραφα για την εκτέλεση της συναλλαγής - κανόνες για τη γραφειοκρατία Εύρος : - γνώση των προμηθευτών - γνώση προϊόντος -ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα Δεξιότητες επικοινωνίας : - δημιουργία επαφής τυπολογία πελάτη - διαπραγματευτικές ικανότητες - Παρουσίαση εταιρείας και προϊόντων
Καθορισμός της ποικιλίας αγαθών για τον πελάτη, προμήθεια αγαθών, τρέχουσα εργασία με τον πελάτη	Προσδιορισμός της ποικιλίας με βάση την κατηγορία του πελάτη Διανομή αγαθών Και ούτω καθεξής	Πτυχές Μάρκετινγκ : -καθορισμός της κατηγορίας του πελάτη Εγγραφή παράδοσης Και ούτω καθεξής

Με βάση αυτή την ανάλυση των δραστηριοτήτων, καταρτίστηκαν προγράμματα εξετάσεων για τις κύριες κατηγορίες εργαζομένων. Το πρόγραμμα περιλάμβανε εκείνες τις ερωτήσεις που σχετίζονται άμεσα με τις δραστηριότητες αυτού του υπαλλήλου.

Αντίστοιχα, κάθε κατηγορία εργαζομένων έχει το δικό της πρόγραμμα και όσο μεγαλώνει η κατηγορία, το πρόγραμμα αυτό γίνεται πιο περίπλοκο. Αυτή η εργασία συνεχίζεται αυτή τη στιγμή (για τις βοηθητικές κατηγορίες).

Μοιράστηκαν προγράμματα εξετάσεων στους εργαζόμενους ώστε να προετοιμαστούν μόνοι τους για τις εξετάσεις.

Παράλληλα, με αυτά, κατά την περίοδο της βεβαίωσης, γίνονται μαθήματα σε όλα τα μαθήματα που υποβάλλονται για εξετάσεις.

Είναι δυνατές αρκετές προσπάθειες να περάσει η εξέταση. Η πρώτη παράδοση είναι δωρεάν (καθώς το εκπαιδευτικό κέντρο που διοργανώνει τις εξετάσεις λειτουργεί αυτοσυντηρούμενα), οι επαναλαμβανόμενες προσπάθειες πληρώνονται.

Έτσι, παίρνουμε έναν ακόμη δείκτη για πιστοποίηση - μια συνολική βαθμολογία εξέτασης.

Αξιολόγηση στο σύστημα «υπάλληλος-εργαζόμενος».

Το τρίτο μέρος της αξιολόγησης είναι η αξιολόγηση μεταξύ των εργαζομένων. Μια τέτοια αξιολόγηση είναι απαραίτητη, καθώς σας επιτρέπει να εισάγετε έναν τρίτο άξονα αξιολόγησης στην πιστοποίηση - τη γνώμη της ομάδας.

Για αμοιβαία αξιολόγηση, έχει αναπτυχθεί ένα έντυπο που πρέπει να συμπληρώνεται από κάθε εργαζόμενο. Το έντυπο περιέχει 14 κριτήρια αξιολόγησης. (δείτε τον παρακάτω πίνακα)

[Ενδεικτικό παράδειγμα, ορισμένες παράμετροι έχουν αλλάξει, ο πίνακας δεν είναι πλήρης]

Καθήκον του υπαλλήλου είναι να κυκλώσει τη βαθμολογία (για κάθε κριτήριο) που κατά τη γνώμη του αξίζει κάθε υπάλληλος, συμπεριλαμβανομένου του προϊσταμένου του τμήματος. Παρά την φαινομενική απλότητα της φόρμας, αποδείχθηκε αρκετά κατατοπιστική. Αφού επεξεργαστούμε όλες τις φόρμες, παίρνουμε:

1. Μέσος όροςσύμφωνα με όλα τα κριτήρια (ολοκληρωτική αξιολόγηση) για κάθε εργαζόμενο (τέταρτη αξιολόγηση βεβαίωσης)

2. Εκτιμώμενη βαθμολογία, που καθορίζει τη συνοχή της ομάδας στην αξιολόγηση κάθε εργαζόμενου, ξεχωριστά, για κάθε κριτήριο και ολοκλήρωμα. Αυτές οι βαθμολογίες καθιστούν δυνατό να κατανοήσουμε πόσο ομόφωνα είναι τα μέλη της ομάδας στην αξιολόγηση του συντρόφου τους. Όσο υψηλότερη είναι η συνοχή της ομάδας σε σχέση με τον εργαζόμενο, τόσο λιγότερο έντονο είναι ο αποσταθεροποιητικός ρόλος αυτού του εργαζομένου στην ομάδα.

3. Για κάθε εργαζόμενο, λαμβάνουμε πληροφορίες που μας επιτρέπουν να κατανοήσουμε σε ποιο τομέα βρίσκονται τα προβλήματα αλληλεπίδρασης με τους συναδέλφους.

4. Δεδομένου ότι όλοι οι εργαζόμενοι, συμπεριλαμβανομένου του διευθυντή, αξιολογούνται, λαμβάνουμε πληροφορίες για την αξιολόγηση του ηγέτη από την ομάδα. Έτσι, για τον ηγέτη, παίρνουμε μια άλλη αξιολόγηση βεβαίωσης - τη γνώμη των υφισταμένων.

5. Εκτιμώμενη βαθμολογία, η οποία καθορίζει το επίπεδο αυτής της μονάδας για κάθε κριτήριο. Αυτό σας επιτρέπει να προσδιορίσετε έμμεσα την εστίαση της ομάδας, δηλαδή εκείνα τα κριτήρια που θεωρούνται κεντρικά σε αυτήν την ομάδα.

6. Δεδομένου ότι κάθε εργαζόμενος αξιολογεί και τον εαυτό του, έχουμε μια αναντιστοιχία εκτιμήσεων, με την οποία μπορούμε να προσδιορίσουμε έμμεσα τα αίτια που προκύπτουν διαπροσωπικές συγκρούσειςσε μια ομάδα, καθώς και να κρίνουμε το επίπεδο των αξιώσεων ενός ατόμου.

Έτσι, εκτός από την επόμενη αξιολόγηση βεβαίωσης, λαμβάνουμε αρκετά μεγάλο όγκο πληροφοριών όχι μόνο για κάθε εργαζόμενο, αλλά και για τη μονάδα συνολικά.

Στο τέλος της διαδικασίας πιστοποίησης, υπολογίζεται μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση πιστοποίησης, η οποία περιλαμβάνει:

1. Αξιολόγηση του υπαλλήλου από τον διευθυντή

2. Αυτοαξιολόγηση των εργαζομένων

3. Αξιολόγηση εργαζομένου από ομάδα

Ο τελικός βαθμός εγκρίνεται από την επιτροπή πιστοποίησης. Στη συνέχεια, η ολοκληρωμένη αξιολόγηση μεταφράζεται σε μια κλίμακα 10 βαθμών. Έτσι, κάθε εργαζόμενος μπορεί να συγκεντρώσει από 1 έως 10 βαθμούς. Ανάλογα με τους βαθμούς που βαθμολογούνται, καθορίζονται αλλαγές στους μισθούς, προγραμματίζεται η σταδιοδρομία του εργαζομένου.

Κατά την ανάπτυξη μιας νέας μεθοδολογίας πιστοποίησης, καθοδηγηθήκαμε από τις ακόλουθες αρχές:

1. Μέγιστη αντικειμενικότητα και αξιοπιστία των αποτελεσμάτων

2. Μέγιστο περιεχόμενο πληροφοριών

3. Η βέλτιστη αναλογία της πολυπλοκότητας της υλοποίησης και του περιεχομένου πληροφοριών

4. Στενή σύνδεση των αποτελεσμάτων της πιστοποίησης με τα κίνητρα του εργαζομένου

5. Δυνατότητες ευρείας εφαρμογής τεχνολογιών πληροφορικής.

Τα πρώτα αποτελέσματα της εφαρμογής αυτής της μεθόδου πιστοποίησης είναι ενθαρρυντικά, λάβαμε μεγάλο όγκο πληροφοριών, οι οποίες αποδείχθηκαν πολύ χρήσιμες για τους επικεφαλής όλων των τμημάτων.

Ωστόσο, προέκυψαν ορισμένες δυσκολίες:

1. Αρκετά υψηλή πολυπλοκότητα επεξεργασίας των αποτελεσμάτων (κυρίως εισαγωγή δεδομένων στη βάση δεδομένων). Αυτό απαιτεί την κατανομή ενός ξεχωριστού υπαλλήλου για την οργάνωση και τη διεξαγωγή της πιστοποίησης.

2. Το εξεταστικό στοιχείο της πιστοποίησης απαιτεί σημαντικό όγκο εργασίας για την προετοιμασία των εργασιών εξέτασης και τη διεξαγωγή εξετάσεων. Ως αποτέλεσμα, οι εξετάσεις διεξάγονται για 2 μήνες πριν από την πιστοποίηση.

3. Απαιτεί την ανάπτυξη λογισμικού που θα επιτρέπει στο κύριο μέρος της πιστοποίησης να πραγματοποιείται απευθείας από τους χώρους εργασίας των διευθυντών.

Μια σωστά κατασκευασμένη διαδικασία σάς επιτρέπει να συλλέξετε μια σημαντική ποσότητα πολύτιμου υλικού που σας επιτρέπει να λύσετε τα ζητήματα της οικοδόμησης ενός συστήματος εξέλιξης σταδιοδρομίας, της ανάπτυξης εργαζομένων, της πρόληψης συγκρούσεων και της μείωσης της έντασης στις ομάδες εργασίας. Επιτρέπει στους διευθυντές να δουν τη θέση τους στην ομάδα από έξω, να αξιολογήσουν πιο αντικειμενικά τη συμβολή τους στις δραστηριότητες της μονάδας, να ρίξουν μια νέα ματιά στον εαυτό τους μέσα από τα μάτια των υπαλλήλων τους. Η πιστοποίηση είναι ένας αρκετά ισχυρός διεγερτικός παράγοντας για την αύξηση της δραστηριότητας των υφισταμένων.

Πρέπει να σημειωθεί ότι τα προβλήματα επαγγελματικής εξέλιξης συνδέονται πάντα στενά με το πρόβλημα της παρακίνησης του προσωπικού. Σύμφωνα με την «αρχή Maslow» η επιθυμία για αυτοβελτίωση είναι το τελευταίο στάδιο των ανθρώπινων συμφερόντων. Αξίζει να συμφωνήσουμε ότι, λαμβάνοντας υπόψη τα κορυφαία στελέχη μεγάλων εταιρειών, θα αναγκαστούμε να τους εφαρμόσουμε ακριβώς αυτό το πέμπτο στάδιο ενδιαφέροντος. Ως εκ τούτου, το θέμα των κινήτρων και η ανάπτυξη του προσωπικού είναι τόσο στενά συνδεδεμένα - όπως στο πρόγραμμα που εξετάζουμε το εμπορικό σπίτι "RusImport".

κεφάλαιο 3 Καινοτομίες στα συστήματα επαγγελματικής ανάπτυξης

Μεταξύ των πιο υποσχόμενων καινοτομιών σε αυτόν τον (σχετικά σκοτεινό) κλάδο της διαχείρισης, θα πρέπει να σημειωθεί ιδιαίτερα η έννοια του λεγόμενου. ένας «οργανισμός μάθησης» που επιτρέπει την ανάπτυξη του προσωπικού να πραγματοποιείται με τη μέγιστη αποτελεσματικότητα. Η ιδέα ενός «οργανισμού μάθησης» και οι πραγματικές ευκαιρίες που προκύπτουν από αυτήν για την εφαρμογή αυτής της προσέγγισης στις ρωσικές εταιρείες εμφανίστηκε μόνο στο τα τελευταία χρόνιαμε την ανάπτυξη των σχέσεων αγοράς, τη διαμόρφωση άλλων προσεγγίσεων για τις επιχειρήσεις, την αναγνώριση του ηγετικού ρόλου του προσωπικού μεταξύ των διαθέσιμων πόρων των εταιρειών, καθώς και τη μετάφραση του βιβλίου του Peter Senge «The Fifth Discipline: The Art and Practice of a Οργάνωση Αυτομάθησης».

Θα μπορούσε να πει κανείς ότι η έννοια του «οργανισμού που μαθαίνει» είναι ένα όνειρο που γίνεται πραγματικότητα για έναν διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Απλά γιατί το πιο σημαντικό καθήκον της είναι να βελτιώνει συνεχώς τόσο το γενικό της επίπεδο όσο και τα προσόντα των εργαζομένων της. Παραδόξως, στις σύγχρονες συνθήκες, αυτή είναι ήδη σήμερα μία από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις για τη νίκη (για παράδειγμα, στον τομέα της τεχνολογίας πληροφοριών ή των τηλεπικοινωνιών).

Τι είναι ένας οργανισμός που μαθαίνει;

Μια τέτοια οργάνωση ονομάζεται, πρώτα απ 'όλα, ζωντανόςοργάνωση - αφού η μαθησιακή διαδικασία και η ζωή συνδέονται άμεσα. Η διαδικασία μάθησης με άλλο τρόπο μπορεί να οριστεί ως μια διαδικασία αρμονικής μεταμόρφωσης κατά την αλληλεπίδραση με το περιβάλλον. Ένας ζωντανός οργανισμός, όπως ένας ζωντανός άνθρωπος, ανταποκρίνεται, αλλάζει, δηλαδή εκπαιδεύεται από το περιβάλλον με το οποίο αλληλεπιδρά, ενώ δεν καταρρέει, αλλά διατηρεί την εσωτερική του κύρια ουσιαστική κατάσταση (ή όραμα). Μπορείτε να δώσετε αυτόν τον ορισμό:

Οργάνωση μάθησηςείναι μια ομάδα εργαζομένων που ενώνονται με ένα κοινό όραμα και αξίες που έχουν την ικανότητα να αναπτύσσουν, να βελτιώνουν τη διαδικασία εργασίας (και επομένως το προϊόν αυτής της διαδικασίας), τις σχέσεις που προκύπτουν σε αυτήν, καθώς και τη δική τους κατανόηση για το κατάσταση μέσω της συνεχούς ανατροφοδότησης από τους συναδέλφους, τους πελάτες, τους συνεργάτες, τους ηγέτες τους, δηλαδή από το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον.

Οργάνωση μάθησηςείναι ένας οργανισμός που λαμβάνει ανατροφοδότηση και τη χρησιμοποιεί τόσο για να προσαρμόσει τη διαδικασία εργασίας σύμφωνα με μια δεδομένη τεχνολογία (όλοι οι οργανισμοί το κάνουν ή τουλάχιστον πρέπει να το κάνουν αυτό) όσο και για να βελτιώσουν τις δυνατότητές τους για το μέλλον (μόνο οι οργανισμοί που μαθαίνουν).

Διορθώθηκαν στερεότυπα και απόψεις στην ομάδα των εργαζομένων.

Η ορθότητα των ατομικών απόψεων - αντί για ανάπτυξη.

Εγγύτητα των εργαζομένων για ενημέρωση.

Αδιαμφισβήτηση στη σχέση - αντί για κατανόηση του συστήματος και ασάφεια.

Γραμμική σκέψη - αντί να αναγνωρίζουμε την παραλογικότητα και τη συνέπεια.

Ταυτόχρονα, ο οργανισμός πρέπει να διατηρήσει τη μοναδικότητά του, την ταυτότητα, την ικανότητά του να κινείται - πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να υπάρχει κάτι που να ενώνει ολόκληρη την ομάδα, ο λόγος για τον οποίο οι άνθρωποι θέλουν να κάνουν κάτι μαζί. μια ορισμένη ενοποιημένη ιδέα, που καθορίζεται από τις ιδιαιτερότητες της εταιρικής κουλτούρας. Κοινό όνειρο. Αυτό το κοινό όραμα είναι που μας επιτρέπει να διατηρήσουμε την ακεραιότητα και τη συγκέντρωση των προσπαθειών.

Ένας οργανισμός μπορεί να ονομαστεί οργανισμός μάθησης εάν πρόκειται να κατανοήσει τον εαυτό του και να αναπτυχθεί μέσω του σχηματισμού των ακόλουθων στοιχείων:

-συστημική σκέψη ;

-ομαδική εκπαίδευση ;

-προσωπική βελτίωση ;

Κατανόηση συλλογικής και ατομικής έξυπνα μοντέλα ;

Οι υπάλληλοι και η διοικητική ομάδα έχουν Κοινό όραμα .

Για να εδραιωθεί και να διατηρηθεί η ικανότητα ενός εκπαιδευτικού οργανισμού, είναι απαραίτητο να δημιουργήσουμε μαθησιακή κουλτούρα. Αυτή η κουλτούρα είναι η συσσώρευση προηγούμενης μάθησης που βασίζεται σε προηγούμενες αποφάσεις. Οι αποδεκτές αναπτυξιακές υποθέσεις που λειτουργούν αρκετά καλά ώστε να θεωρούνται έγκυρες για τη συγκεκριμένη εταιρεία επινοούνται, ανακαλύπτονται ή αναπτύσσονται από μια συγκεκριμένη ομάδα ανθρώπων στον οργανισμό σε μια διαδικασία επίλυσης προβλημάτων. Αυτές οι βασικές αρχές της συνεχούς μάθησης, μετασχηματισμού και ανάπτυξης πρέπει να διδάσκονται στα νέα μέλη του οργανισμού ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης και σχέσης με αυτά τα θέματα.

Η μάθηση εμφανίζεται σε έναν οργανισμό όταν οι άνθρωποι μοιράζονται τα πνευματικά τους μοντέλα, τα εξερευνούν και αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Σύμφωνα με αυτό, η εταιρεία θα πρέπει να διατηρεί σε σταθερό επίπεδο τέτοιες μεθόδους εκπαίδευσης στη διαδικασία της εργασίας, όπως:

Μια συστηματική προσέγγιση στην ανάλυση οποιασδήποτε κατάστασης

Δείτε σχέσεις, όχι γραμμικές αλυσίδες αιτίας και αποτελέσματος.

Δείτε διαδικασίες αλλαγής, όχι στατικές καταστάσεις.

Όλοι φέρουν μέρος της ευθύνης για τα προβλήματα που δημιουργεί το σύστημα.

Είμαστε αιχμάλωτοι συστημάτων που δεν γνωρίζουμε ότι υπάρχουν.

Δεν υπάρχουν σωστές απαντήσεις. Υπάρχει μόνο ένα σύνολο πιθανών ενεργειών, καθεμία από τις οποίες φέρνει κάποιες επιθυμητές και κάποιες ακούσιες συνέπειες.

Τα συστήματα δεν επιδέχονται διάσπαση και διόρθωση σε μέρη, τα συστήματα έχουν ακεραιότητα και είναι απαραίτητο να δουλεύουμε με το σύνολο και όχι με τα ξεχωριστά μέρη του

Η αιτία και το αποτέλεσμα δεν συνδέονται πάντα στενά χρονικά και χώρο, και ως εκ τούτου, η πραγματική αιτία ενός προβλήματος μπορεί να μην είναι προφανής.

Οι πιο προφανείς λύσεις μπορεί να αποδειχθούν εντελώς αναποτελεσματικές. Εάν αυτές οι λύσεις λειτουργήσουν, μπορούν να βελτιώσουν την κατάσταση μόνο για λίγο και μακροπρόθεσμα θα οδηγήσουν σε επιδείνωση της κατάστασης.

Στους ανθρώπους αρέσει να κατηγορούν τα προβλήματά τους σε άλλους, αλλά τα προβλήματα σε οποιοδήποτε σύστημα προκαλούνται συχνά από τα άτομα που περιλαμβάνονται σε αυτά και όχι από οποιεσδήποτε εξωτερικές δυνάμεις.

ομαδική εκπαίδευση

Μια μέθοδος μάθησης μέσω του διαλόγου, και ο διάλογος σε αυτή την περίπτωση δεν νοείται ως υπεράσπιση μεμονωμένων απόψεων, αλλά ως συλλογή και σύνθεση όλων των απόψεων σε μία, η οποία απορροφά στο μέγιστο όλα όσα έχουν ειπωθεί. Ο σκοπός του διαλόγου είναι να υπερβεί την ατομική κατανόηση της κατάστασης, να αναπτύξει και να διευρύνει αυτή την κατανόηση. Σε αυτή τη διαδικασία, είναι σημαντικό πώς αντιμετωπίζεται η εκπαίδευση από τους εμπλεκόμενους υπαλλήλους. Προσεγγίσεις στην εκπαίδευση που χρησιμοποιούνται στη Σχολή Διευθυντών "Arsenal" ( Παρακάτω θα σταθούμε αναλυτικότερα στην εμπειρία της Σχολής Διευθυντών «Arsenal»):

Η πιο σημαντική μάθηση γίνεται στη δουλειά, όχι σε μαθήματα κατάρτισης.

Η πιο αποτελεσματική μάθηση είναι η κοινωνική και ενεργητική μάθηση, όχι η ατομική και η παθητική μάθηση.

Κατά τη μαθησιακή διαδικασία, αποφασίστηκε να τηρηθούν οι ακόλουθες μέθοδοι ή κανόνες:

Πείτε αυτά που συνήθως δεν συζητάμε.

Συνδυάστε την έρευνα και την αυτοάμυνα (η τέχνη της αμερόληπτης έρευνας)

Διάκριση μεταξύ των επίσημων θεωριών (τι λέμε) και των χρησιμοποιούμενων θεωριών (βάσει των οποίων ενεργούμε)

Προσωπική βελτίωση:

Η ικανότητα να κάνει σωστά ερωτήσεις μπροστά στον εαυτό του βοηθά τους ανθρώπους να επιβραδύνουν τη διαδικασία της σκέψης προκειμένου να αποκτήσουν μεγαλύτερη επίγνωση των νοητικών τους μοντέλων.

1. Συγκεκριμένη εμπειρία που αποκτήθηκε στο χώρο εργασίας.

2. Στοχασμοί σχετικά με την εμπειρία, κατανόηση του νοήματος και των αιτιών του τι συνέβη.

3. Αναπτύχθηκε με βάση τις εμπειρικές έννοιες και γενικεύσεις.

4. Έλεγχος αυτής της έννοιας εμπειρικά.

5. Επανάληψη και εμπέδωση του κύκλου.

Υλοποίηση της έννοιας «Οργάνωση Μάθησης» στην εταιρεία «Arsenal».

Θεωρώ ότι αυτό το παράδειγμα είναι ένα από τα πιο σημαντικά σε αυτή τη διατριβή. Γεγονός είναι ότι η εταιρεία Arsenal, η οποία κατέχει μία από τις ηγετικές θέσεις στην αγορά εταιρικής εκπαίδευσης, αντιμετώπισε τέτοιες δυσκολίες στη δουλειά της που η ίδια αναγκάστηκε να ζητήσει συμβουλές στον τομέα της ανάλυσης και της ανάπτυξης προσωπικού. Ήταν δυνατή η αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας κυρίως μέσω της εισαγωγής του προγράμματος «Οργάνωση Μάθησης» - αυτή η προσέγγιση έλυσε όχι μόνο το πρόβλημα της επαγγελματικής εξέλιξης, αλλά βελτίωσε και τις σχέσεις του προσωπικού εντός της εταιρείας. Όπως προαναφέρθηκε, τα προβλήματα βελτίωσης του επαγγελματικού επιπέδου των εργαζομένων συνδέονται στενά με το πρόβλημα των κινήτρων τους – κάτι που επιβεβαιώνεται για άλλη μια φορά από αυτό το παράδειγμα. Σημαντικό ρόλο στην προετοιμασία του προγράμματος για την Άρσεναλ έπαιξαν οι μέθοδοι που περιγράφονται στο βιβλίο του Peter M. Senge The Fifth Discipline. Η Τέχνη και η Πρακτική του Οργανισμού Αυτομάθησης».

Η εταιρεία έχει την εξής κατάσταση. Μαζί με τα επιτεύγματα, όπως η αρχική ανάπτυξη προγραμμάτων, η ηγεσία στην ποικιλία, η ποιότητα των προγραμμάτων κατάρτισης - ειδικότερα, η επιχειρηματική εκπαίδευση "Τεχνολογία της επιτυχίας" - υπήρχαν επίσης τάσεις που επιβραδύνουν την ανάπτυξη της Άρσεναλ.

Έτσι, υπήρχε έλλειψη συνοχής στην εργασία, έλλειψη πειθαρχίας των εργαζομένων, ασάφεια στην κατανομή των ευθυνών, αδόμητες σχέσεις, κούραση, τόσο απλοί υπάλληλοι όσο και διευθυντές, συναισθηματικές, ιστορικές σχέσεις στην ομάδα, που μερικές φορές δεν επιτρέπουν την εργασία και συζητώντας τα πράγματα εποικοδομητικά.

Ιδιαίτερα σημαντικά χαρακτηριστικά της επιδείνωσης της κατάστασης ήταν:

Επιβράδυνση του ρυθμού ανάπτυξης της εταιρείας.

Έλλειψη οράματος για το μέλλον της εταιρείας.

Χαμηλή κερδοφορία του οργανισμού.

Έλλειψη νέων προϊόντων.

Η πρακτική της επικοινωνίας με εξωτερική εταιρεία συμβούλων δεν έδωσε σημαντικά θετικά αποτελέσματα, η διαδικασία διαβούλευσης ανεστάλη.
Φυσικά, το ερώτημα ήταν ενδιαφέρον - πόσο αποτελεσματικό είναι για έναν οργανισμό που ουσιαστικά εργάζεται στον τομέα της συμβουλευτικής (στο πλαίσιο των υπηρεσιών κατάρτισης, των προγραμμάτων κατάρτισης και ανάπτυξης, καθώς και των προσλήψεων - αυτό είναι συμβουλευτική) να στραφεί σε άλλο εξωτερικό σύμβουλο . Όμως, δεδομένου ότι η Σχολή Διευθυντών είναι ένας οργανισμός, υπόκειται σε διαβούλευση όπως κάθε άλλος.

Η ανάγκη για αλλαγές στην εταιρεία είναι ώριμη και κατά τη συζήτηση των προοπτικών ανάπτυξης του συμβούλου με τον Διευθύνοντα Σύμβουλο, ένα από τα κύρια καθήκοντα για περαιτέρω εργασία αναγνωρίστηκε ως:

1. Δημιουργία ενός σαφούς παρακινητικού οράματος του οργανισμού.

2. Δημιουργία μιας νέας αξιόπιστης συνεκτικής ομάδας εργαζομένων και διευθυντών.

3. Ανάπτυξη της ικανότητας των εργαζομένων και του οργανισμού στο σύνολό του: να μάθουν να κατανοούν τα πνευματικά μοντέλα που περιορίζουν επί του παρόντος την ανάπτυξη και την ανάπτυξή του, να βρουν μια συστηματική λύση στα προβλήματα (ικανότητα στον τρόπο οργάνωσης που μαθαίνει).

4. Δημιουργία συνθηκών για την εμφάνιση νέων προϊόντων, δηλαδή, τόνωση της πιο ενεργής καινοτόμου δημιουργικής δραστηριότητας των εργαζομένων.

5. Αύξηση του επιπέδου επαγγελματισμού ολόκληρου του οργανισμού.

6. Ως αποτέλεσμα - βελτίωση της οικονομικής απόδοσης.

Αυτές οι εργασίες μπορούν να επιλυθούν με την εφαρμογή του μοντέλου ανάπτυξης του οργανισμού που μαθαίνει. Ήταν απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι τα βήματα ανάπτυξης πρέπει να είναι σταδιακά, κατανοητά και να υποστηρίζονται από τους εργαζόμενους. Ένα τέτοιο μοντέλο ανάπτυξης βοήθησε στον εντοπισμό των τρόπων αλλαγής για τους εργαζόμενους, ώστε να γίνουν ενεργοί συμμετέχοντες στις αλλαγές.

ΧΡΟΝΟΛΟΓΙΟ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ

Απρίλιος 2001 - Συνάντηση της ομάδας της Άρσεναλ

Πραγματοποιήθηκε συνάντηση με την παρουσίαση του βιβλίου «Η πέμπτη πειθαρχία», στην οποία ειπώθηκαν στους εργαζόμενους οι βασικές ιδέες του βιβλίου, ενώ προτάθηκε και η ανάγνωσή του. Κατά τη γενική συζήτηση, δόθηκαν επεξηγήσεις για τις βασικές έννοιες του Οργανισμού Μάθησης: ομαδική μάθηση, πνευματικά μοντέλα, εταιρικό όραμα κ.λπ. Ως αποτέλεσμα της συνάντησης, ορισμένοι από τους εποικοδομητικούς υπαλλήλους έδειξαν ενδιαφέρον για το βιβλίο και αποφάσισαν να διαβάσουν αυτό, ενώ ορισμένοι από τους εργαζόμενους αντιλήφθηκαν τις πληροφορίες παθητικά.

1. ιδέες για τη διευρυμένη αποστολή της εταιρείας.

2. Ανάλυση των πνευματικών μοντέλων που είναι διαθέσιμα στον οργανισμό.

3. οργανωτικούς πόρους που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την πραγματοποίηση αλλαγών.

Το δεύτερο μέρος της εργασίας ήταν η ανταλλαγή δημιουργημένων υλικών, καθώς και η θεώρηση της δουλειάς κάθε ομάδας, όντας σε ρόλους κριτικών, ρεαλιστών, ονειροπόλων. ( Μια τεχνική γνωστή ως «Τεχνική Δημιουργικότητας Walt Disney»).

Το αποτέλεσμα της εργασίας: συνειδητοποίηση από τους εργαζόμενους του μοντέλου στασιμότητας, αναστολής, ανάπτυξης, μη δέσμευσης, έναρξη διατύπωσης ιδεών για το όραμα της εταιρείας, εμπειρία συλλογικής ομαδικής εργασίας, ανάπτυξη διάκρισης διαλόγου, όχι μια διαφωνία, ακούγοντας ο ένας τον άλλον. Οι εργαζόμενοι μπόρεσαν να εντοπίσουν ανεξάρτητα ορισμένες από τις αρνητικές πτυχές που εμποδίζουν την ανάπτυξη του οργανισμού. Έτσι, η δήλωση του προβλήματος δεν έγινε η διάγνωση του συμβούλου και όχι το όραμα του Διευθύνοντος Συμβούλου, αλλά μια από κοινού καθορισμένη κατάσταση του οργανισμού. Οι διευθυντές του οργανισμού ήταν έτοιμοι να αρχίσουν να συνεργάζονται για την ανάπτυξη της ομάδας. Υπάρχει εμπιστοσύνη στον σύμβουλο.

Μάιος - Ιούλιος 2001 - προπαρασκευαστικές εργασίες στην ομάδα διευθυντών

Πραγματοποιήθηκαν προπαρασκευαστικές εργασίες πριν από τον στρατηγικό σχεδιασμό της ανάπτυξης του οργανισμού για το έτος. Οι ακόλουθοι στόχοι τέθηκαν για τους διευθυντές της εταιρείας:

1. Δημιουργήστε ένα έργο στρατηγικό σχέδιοοργανισμοί?

2. Μάθετε να χρησιμοποιείτε το μοντέλο στρατηγικού σχεδιασμού του Ινστιτούτου Εκπαίδευσης.

3. Δημιουργία μιας πιο συνεκτικής ομάδας διαχείρισης.

4. Ενίσχυση της ικανότητας διεξαγωγής διαλόγου σε μια ομάδα.

5. Αναπτύξτε δημιουργική δραστηριότητα στην ηγετική ομάδα.

Οι εργασίες πραγματοποιούνταν σε τακτικές εβδομαδιαίες συναντήσεις. Στην αρχή της εργασίας, παρουσιάστηκε στην ομάδα διαχείρισης ένα μοντέλο στρατηγικής ανάπτυξης του οργανισμού του Ινστιτούτου Εκπαίδευσης (Αγία Πετρούπολη). Επιπλέον, κάθε ηγέτης, σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, παρουσίασε ένα μοντέλο για την ανάπτυξη της γραμμής δραστηριότητάς του. Οι επόμενες συναντήσεις ήταν αφιερωμένες στην ανατροφοδότηση, τη συζήτηση κοινών ιδεών και τον συντονισμό των σχεδίων.

1. Συμμετοχή όλων των εργαζομένων στην ανάπτυξη του οργανισμού.

2. Ανάπτυξη των δεξιοτήτων των μάνατζερ να διεξάγουν έναν εποικοδομητικό διάλογο εντός της ομάδας τους

3. Η ανάπτυξη της συνοχής στο σύνολο της ομάδας.

Οι επικεφαλής κάθε περιοχής παρουσίασαν σε όλους τους εργαζόμενους ένα σχέδιο στρατηγικής για την ανάπτυξη επιμέρους τομέων δραστηριότητας για το έτος. Μαζί με τους υπαλλήλους της κατεύθυνσής τους, οριστικοποιήθηκαν οι στρατηγικές ιδέες των μάνατζερ. Η εργασία πραγματοποιήθηκε σύμφωνα με τη μέθοδο του καταιγισμού ιδεών, καθώς και σύμφωνα με τη μεθοδολογία της δημιουργικότητας του Walt Disney. Σε μια τέτοια κοινή δουλειά, αλλά ήδη από όλη την ομάδα, καθορίστηκε η τελική στρατηγική κάθε τμήματος της εταιρείας. Αποτελέσματα εργασιών:

1. Λήφθηκαν σχόλια από όλους τους υπαλλήλους που ήταν σε ρόλο κριτικού, ρεαλιστή, ονειροπόλου.

2. Οι υπάλληλοι κάθε τμήματος έλαβαν ένα πιο καθορισμένο όραμα για το μέλλον, το οποίο ήταν ευθυγραμμισμένο με τα σχέδια ολόκληρου του οργανισμού.

3. Έχουν δημιουργηθεί πολλές νέες ιδέες και έργα, τα οποία επιβεβαίωσαν την εδραίωση της ικανότητας της κοινής δημιουργικότητας και του εποικοδομητικού διαλόγου.

4. Η ομάδα διαχείρισης απέκτησε εμπειρία στην επιτυχή υλοποίηση του έργου, δηλαδή εμπειρία στην προετοιμασία και τη διεξαγωγή της συνεδρίας.

Νοέμβριος 2000 - Μάρτιος 2001

Βασικός στόχος του έργου της ομάδας είναι περαιτέρω ενέργειες προσαρμογής και ενίσχυσης της νέας εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού που μαθαίνει. Ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης της εταιρείας, της ζωής της, εντοπισμός τάσεων σε αυτό που συμβαίνει και ανάπτυξη συγκεκριμένων ενεργειών που πρέπει να γίνουν σε σχέση με αυτό.

1. Δημιουργία ενός πόρου για τη δημιουργία ενός οράματος για τον οργανισμό για 2 και 5 χρόνια στο μέλλον.

2. Δημιουργία μιας υπεύθυνης στενής ομάδας διευθυντών που είναι έτοιμοι να αναλάβουν την ευθύνη και να τη μοιραστούν με τον Διευθύνοντα Σύμβουλο.

3. Περαιτέρω ανάπτυξητην ικανότητα κατανόησης των πνευματικών μοντέλων και των σχέσεων εντός του οργανισμού, την ανάπτυξη της ικανότητας να θέτει ανεξάρτητα ερωτήματα σχετικά με το τι συμβαίνει στον οργανισμό.

4. Δημιουργία πειθαρχημένης οργάνωσης, - εισαγωγή και ανάπτυξη νέων κανόνων αλληλεπίδρασης (εδροποίηση της σχέσης συνεργασίας)

Η ομάδα προσδιόρισε με ακρίβεια τόσο θετικά όσο και αρνητικά πνευματικά μοντέλα και τάσεις στην εταιρεία. Δημιουργήθηκε ένα μακροπρόθεσμο πρόγραμμα εργασίας, η εφαρμογή του οποίου παρακολουθούνταν συνεχώς.

Τι έγινε από το «Breakthrough Group»:

1. Οι κανόνες με τους οποίους εργάζεται η ομάδα ορίζονται, οι οποίοι τελικά έγιναν οι κανόνες για το έργο της ομάδας διαχείρισης. Ο καταμερισμός της ευθύνης είναι σαφώς καθορισμένος.

2. Ένα συλλογικό ταξίδι εργαζομένων της Άρσεναλ στο Παρίσι ετοιμάστηκε κατά τη διάρκεια Πρωτοχρονιάτικες διακοπές. Η πρωτοποριακή ομάδα χωρίστηκε σε δύο ομάδες ("Παρίσι" και "Μόσχα") και εργάστηκε για τη δημιουργία ενός οράματος για τον οργανισμό για 2 έως 5 χρόνια. Μετά την επιστροφή των εξελίξεων των δύο ομάδων, συνδυάστηκαν και ολοκληρώθηκαν. Πραγματοποιήθηκε παρουσίαση του οράματος για όλους τους εργαζόμενους της Σχολής Διευθυντών «Arsenal».

3. Συμμετοχή όλου του διευθυντικού προσωπικού στην εκπαίδευση «Τεχνολογία της Επιτυχίας» σε ρόλο εθελοντών (εθελοντικοί βοηθοί του εκπαιδευτή). Ως αποτέλεσμα, τα μέλη της ομάδας διαχείρισης άρχισαν να κατανοούν πιο ξεκάθαρα τις αξίες του βασικού προϊόντος της Σχολής Άρσεναλ.

4. Έχουν διαμορφωθεί πιο σαφείς κανονισμοί και κανόνες για την εργασία με το προσωπικό - «Στρατηγικά κριτήρια για το προσωπικό», όπου απαραίτητες ιδιότητεςοι εργαζόμενοι να πραγματοποιήσουν το όραμα.

5. Έχει σχεδιαστεί μια διαδικασία πιστοποίησης προσωπικού, έχει δημιουργηθεί ένα σύστημα προσαρμογής νέου υπαλλήλου (εξοικείωση με περιγραφή εργασίας, ένα σχέδιο προσαρμογής στην αρχή της εργασίας, ένα σχέδιο για να γνωρίσετε την Άρσεναλ, ένα σύστημα καθοδήγησης)

6. Έχει αυξηθεί ο βαθμός εμπλοκής των εργαζομένων και των διευθυντικών στελεχών στη διαδικασία ανάπτυξης της εταιρείας. Υπάρχει μεγάλη δέσμευση για το όραμα, την κατανόησή του, που προκάλεσε ενεργοποίηση και αυξημένη ενέργεια στη δουλειά της ομάδας της εταιρείας, ανάπτυξη νέων προϊόντων, συνεργασία με νέους συνεργάτες.

7. Οργάνωσε το πρώτο εσωτερικό συνέδριο αφιερωμένο στο βιβλίο «The Frontiers of Management» της Rosabeth Kanter. Ο οργανισμός αποφάσισε ότι δεν είχε ενεργές μορφές εκπαίδευσης και παρακολούθησης των ανακαλύψεων της διοίκησης. Τα μέλη του προσωπικού προσφέρθηκαν να συζητήσουν τις ιδέες του βιβλίου και πώς θα μπορούσαν να εφαρμοστούν στην Άρσεναλ.

8. Για τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού για πιο ελεύθερη πρόσβαση σε πληροφορίες, δημιουργήθηκε μια εσωτερική εταιρική ιστοσελίδα. Περιείχε τους κύριους στόχους του οργανισμού για τη χρονιά, την αποστολή του οργανισμού, ενδιαφέροντα άρθρα, ειδήσεις.

9. Καθιερώθηκε η παράδοση της διεξαγωγής θεματικών μαθημάτων - 20λεπτων μηνυμάτων από υπαλλήλους για διάφορα θέματα, που πραγματοποιούνται πριν από την έναρξη της εργάσιμης ημέρας.

Περίοδος: Απρίλιος 2001 - σήμερα

Ομαδικές Μαθησιακές Δεξιότητες.

Δεξιότητες αναγνώρισης πνευματικών μοντέλων.

Εκπαίδευση ανεξάρτητης δραστηριότητας των εργαζομένων.

Διαμόρφωση ενός ισχυρού και δικαιολογημένου κοινού οράματος του οργανισμού για 2 - 5 χρόνια.

Στην εργασία για την ανάπτυξη των εργαζομένων της εταιρείας χρησιμοποιήθηκε μια συστηματική προσέγγιση, επιλέχθηκε δηλαδή ένα σημείο εφαρμογής προσπαθειών - εργασία με μια ομάδα διευθυντών και μέσω αυτής συνεργασία με όλους τους εργαζόμενους. Σε περαιτέρω διαδικασίες για εργασία με προσωπικό, για παράδειγμα, όπως ...

Καθορισμός των κριτηρίων με τα οποία γίνεται τώρα η πρόσληψη της εταιρείας.

Ανάπτυξη της διαδικασίας προσαρμογής, πιστοποίησης εργαζομένων.

… η κουλτούρα της μάθησης εδραιώθηκε στην εταιρική κουλτούρα της εταιρείας, μεταξύ των νέων ειδικών που ήρθαν.
Το κύριο καθήκον της επόμενης περιόδου ήταν να συνεχιστεί η εργασία στον οργανισμό για την αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας σύμφωνα με τους βασικούς στόχους της χρονιάς - ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΣΜΟΣ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑ, ΘΕΡΜΟΚΡΑΣΙΑ, ΟΡΓΑΝΩΣΗ.

Τέτοια βοηθητικά καθήκοντα για τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας ήταν:

Αλλαγή στη σύνθεση της διοικητικής ομάδας υπό νέα εργασίακαι τις μορφές της εργασίας του?

Συστηματική εργασία για την επίτευξη του ποσοστού των εργαζομένων που πληρούν τα κριτήρια της στρατηγικής.

Δημιουργία Προσωπικών Σχεδίων Ανάπτυξης για κάθε εργαζόμενο, Σχέδια Ανάπτυξης Διευθυντικών Αρμοδιοτήτων για τη Διευθυντική Ομάδα.

Μια δυνατή στιγμή συνεργασίας με όλο το προσωπικό, βοηθώντας τους στην προσωπική τους βελτίωση, ανάπτυξη και προσανατολισμό προς έναν οργανισμό μάθησης, ήταν η εκπαίδευση «Τεχνολογία της Επιτυχίας», η οποία προτείνεται αυτή τη στιγμή σε κάθε υπάλληλο του Arsenal School of Managers.

Το προσωπικό της εταιρείας αυξήθηκε κατά 43%. Βασικά, πρόκειται για δημιουργικούς και πειθαρχημένους υπαλλήλους που είναι σε θέση να εργαστούν σε μια ομάδα, πληρώντας τα κριτήρια που τους επιτρέπουν να πραγματοποιήσουν το όραμα του οργανισμού.

Επιτεύχθηκε χρηματοπιστωτική σταθερότητα.

Έχουν εμφανιστεί νέοι συνεργάτες, η γκάμα των προγραμμάτων έχει επεκταθεί, ένα νέο προϊόν εμφανίστηκε - το επιχειρηματικό μάθημα "Πρακτικό Μάρκετινγκ"

Υπάρχουν νέες ενδιαφέρουσες οδηγίες στη διδασκαλία. Η ιδέα της συγκριτικής αξιολόγησης έχει αναπτυχθεί θεμελιωδώς.

Το προσωπικό του σχολείου συναντήθηκε με τον Kjell Nordström τον Δεκέμβριο. Η προσέγγιση που περιγράφεται στο βιβλίο του - "Funky Business" είναι μια από τις πιο ενδιαφέρουσες προσεγγίσεις στη δουλειά ολόκληρης της ομάδας της εταιρείας σήμερα.

Αναπτύχθηκε ένα εντελώς νέο (θα έλεγε κανείς «funky») προϊόν, το οποίο δεν έχει ανάλογα, τουλάχιστον στη χώρα μας, - πρόκειται για έναν οργανισμό για θεατρικές παραστάσεις για εταιρείες-πελάτες. Μάλιστα, παράλληλα δημιουργείται και θεατρικός θίασος στην παρέα του πελάτη, ο οποίος μπορεί να συνεχίσει να εργάζεται ανεξάρτητα. Αυτή είναι η εργασία στη διασταύρωση της συμβουλευτικής και της εκπαίδευσης, από τη μια πλευρά, και του θεάτρου, από την άλλη. Αναπτύσσει τις εταιρείες πολύ δυναμικά, το ανθρώπινο σύστημά τους - και συμβάλλει πολύ δυναμικά στην ανάπτυξη της επιχείρησής τους.

Η 10η επέτειος της εταιρείας σηματοδοτήθηκε από μια πραγματική παράσταση στο είδος Performance, στην οποία έπαιξαν εργαζόμενοι και απόφοιτοι της Σχολής.

Δημιουργήθηκε ένας νέος εξωτερικός ιστότοπος της Άρσεναλ που αντικατοπτρίζει την προσέγγιση της ακρόασης του κόσμου - στις σελίδες του υπάρχουν ορόσημα που συνδέουν την Άρσεναλ με ένα ευρύτερο εξωτερικό περιβάλλον - τον κόσμο όχι μόνο της διαχείρισης, αλλά και της μουσικής, της λογοτεχνίας, της αρχιτεκτονικής, του κινηματογράφου, κ.λπ. Η ιδέα του benchmarking έλαβε τη μαξιμαλιστική της ανάπτυξη.

Σε μια μέρα δημιουργήθηκε το Μουσείο Άρσεναλ στο Μουσείο Αρχιτεκτονικής.

Ως αντανάκλαση του πνεύματος του σθένους, του σπορ και της υγείας, που είναι σημαντικό σε κάθε επιχείρηση, ολόκληρη η ομάδα έκανε έναν αγώνα σκυταλοδρομίας από το παλιό γραφείο κοντά στο σταθμό του μετρό Molodezhnaya στο νέο - στο σταθμό του μετρό Semenovskaya.

Η εταιρεία έχει καθήκοντα για την επόμενη χρονιά, υπάρχουν άλυτα ζητήματα, αλλά κατάφερε να πετύχει το κύριο πράγμα για έναν οργανισμό που μαθαίνει - η ομάδα των εργαζομένων είναι αφοσιωμένη στην ανάπτυξη, ενεργητική, εστιασμένη στο μέλλον - και αυτό προσελκύει δυνατούς υπαλλήλους, συνεργάτες και προχωρημένους πελάτες.

"Η αληθινή μάθηση οδηγεί κατευθείαν στο κέντρο της ανθρώπινης ύπαρξης. Κατά τη μάθηση, αναπαράγουμε, αναδημιουργούμε τον εαυτό μας. Κατά τη μάθηση, αποκτούμε την ικανότητα να κάνουμε κάτι που ποτέ δεν μπορέσαμε. Κατά τη μάθηση, αντιλαμβανόμαστε ξανά το Ο κόσμος και η σύνδεσή μας με αυτόν. Στη μάθηση, διευρύνουμε την ικανότητά μας να δημιουργούμε, να είμαστε μέρος ενός γόνιμου κόσμου. Αυτή είναι η ουσία του Οργανισμού Εκμάθησης - επεκτείνει συνεχώς την ικανότητά του να δημιουργεί το δικό του μέλλον."

"Η πέμπτη πειθαρχία. Η τέχνη και η πρακτική του οργανισμού αυτομάθησης". Peter M. Senge

Εάν τα μεμονωμένα πνευματικά μοντέλα βρίσκονται σε διαδικασία συνεχούς διαμόρφωσης και αναμόρφωσης υπό την επίδραση νέων καθηκόντων, εάν η ανταλλαγή γνώσεων και δεξιοτήτων που συσσωρεύονται στον οργανισμό είναι αποτελεσματική, εάν οι ομάδες παραγωγής παραμένουν πάντα ανέπαφες και παραμένουν ισχυρές, τότε ο οργανισμός μαθαίνει.

Κεφάλαιο 4 Εργαλεία Ανάπτυξης Διοίκησης

Πού να αναζητήσετε αποθέματα για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας; Διαπιστώνοντας το ανεπαρκές επίπεδο παραγωγικότητας ακόμη και στις καλύτερες επιχειρήσεις της χώρας, οι ειδικοί στη διαχείριση - αναλυτές και επαγγελματίες - εντοπίζουν δύο τύπους αιτιών: 1) υπανάπτυξη της υποδομής της αγοράς και 2) έλλειψη διευθυντικής κουλτούρας, δεξιότητες οργάνωσης της εργασίας, έλλειψη εμπορικής εμπειρία σε ανταγωνιστική αγορά, στελέχη χαμηλών προσόντων 2. Εάν ο πρώτος τύπος αιτιών συνδέεται με μακροοικονομικές συνθήκες, τότε ο δεύτερος τύπος αιτιών πρέπει να εργαστεί στην κλίμακα της ίδιας της επιχείρησης. Χρειάζεται λοιπόν ανάπτυξη. διαχείρισηκαι ανάπτυξη διαχειριστές .

Εκπαίδευση ικανών στελεχών

Ο διευθυντής μιας μεγάλης εταιρείας υπολογιστών λέει:

«Όλοι οι διευθυντές μας είναι απόφοιτοι διάσημων πανεπιστημίων - Κρατικό Πανεπιστήμιο της Μόσχας, Ινστιτούτο Φυσικής και Τεχνολογίας της Μόσχας, Ινστιτούτο Αεροπορίας της Μόσχας, Ανώτατη Τεχνική Σχολή της Μόσχας, κ.λπ. των αναγνωστών. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι είναι έτοιμοι για τον ρόλο του μάνατζερ. Υπάρχει ένα χάσμα μεταξύ της γνώσης τους και της πραγματικής θέσης. Πολλοί από αυτούς απλά δεν είναι ακόμη έτοιμοι για τον ρόλο του μάνατζερ».

Με την πρώτη ματιά, το καθήκον της ανάπτυξης μάνατζερ είναι σαφές: η βελτίωση της κουλτούρας και των δεξιοτήτων της διοίκησης. Ωστόσο, δεν είναι όλα τόσο απλά. Δείτε πώς ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού διατυπώνει ένα αίτημα για εκπαίδευση διευθυντών της ίδιας εταιρείας:

«Οι διευθυντές μας από την αρχή της εκπαίδευσης πρέπει να προβληματιστούν - να τους κάνουμε να καταλάβουν τι δεν καταλαβαίνουν. Άλλωστε το βασικό τους πρόβλημα είναι ότι δεν καταλαβαίνουν, δεν βλέπουν το δικό τους πρόβλημα. Είναι σπουδαίοι ειδικοί και η σκέψη τους είναι καθαρά τεχνική. Βλέπουν ένα τεχνικό πρόβλημα και σπεύδουν να το λύσουν. Είναι πιο εύκολο για αυτούς να το κάνουν μόνοι τους παρά να οργανώσουν άλλους ανθρώπους. Δηλαδή δεν καταλαβαίνουν ότι βρίσκονται στη θέση του οργανωτή της δουλειάς. Από την αρχή της προπόνησης, κάτι χρειάζεται για να τους βοηθήσει να καταλάβουν ότι έχουν πρόβλημα».

Συνήθως, οι διευθυντές με αισθητή ένταση σχετίζονται με το γεγονός ότι:

Δεν ξέρουν ή δεν ξέρουν πώς.

Κάποιος θα τους διδάξει κάτι.

Στο πρώτο θα πρέπει να ομολογήσουν και στο δεύτερο θα πρέπει να συμμετάσχουν μπροστά στους συναδέλφους τους της ομάδας.

Πώς να προετοιμάσετε έναν ικανό ηγέτη

Παράδειγμα:«Το δίλημμα του μάνατζερ ή πώς να βελτιώσεις τα προσόντα;»

Κατά τη διάρκεια ενός μαθήματος διαχείρισης έργου, ένας διευθυντής έργου, ένας πρόσφατος ειδικός στον υπολογιστή, λέει: «Ι με μεγάλη δυσκολίαΈχω χρόνο να παρακολουθήσω τις τελευταίες αλλαγές, υστερώ σε σχέση με αυτούς που διαχειρίζομαι. Οι υπάλληλοί μου κινούνται τόσο γρήγορα. … Θα ήθελα να μην χάσω τα προσόντα μου, αλλά πρέπει να αντιμετωπίσω εντελώς διαφορετικά θέματα. . . ”

Στο παραπάνω παράδειγμα, η λέξη-κλειδί είναι προσόν. Για ποιο προσόν υπό αμφισβήτηση? Τι είναι ανάπτυξη προσόντα διευθυντή? Αυτή η ερώτηση δεν τίθεται από ένα αφηρημένο γνωστικό ενδιαφέρον· εμφανίζεται σοβαρά στην εταιρική πρακτική.

Παράδειγμα:«Ποιος θα είναι ο αρχηγός;»

Ας εξετάσουμε μια τυπική κατάσταση: ένα νέο έργο ξεκινά σε μια εταιρεία. Εάν πρόκειται για την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος υπολογιστών, τότε ποιος θα διοριστεί επικεφαλής; Η απάντηση είναι σαφής: ένας ειδικός υπολογιστών που κατανοεί την ουσία του θέματος και τη φύση της ανάπτυξης. Αν πρόκειται για εταιρεία που κατασκευάζει ηλεκτρολογικό εξοπλισμό, η απάντηση είναι επίσης ξεκάθαρη: ένας ικανός ειδικός μηχανικός θα ηγηθεί του έργου.

Άρα, στις παραπάνω (και στις περισσότερες άλλες παρόμοιες) περιπτώσεις, ο ηγέτης θα είναι Τεχνικός Ειδικός.Ωστόσο, η λήψη αποφάσεων, η επικοινωνία με φορείς διαφορετικών συμφερόντων - όλα αυτά τα καθήκοντα απέχουν τόσο πολύ από εκείνα που έχει συνηθίσει να επιλύει ... οπότε είναι εδώ που συμβαίνουν οι πιο σοβαρές αποτυχίες.

Το κλειδί για την επιτυχημένη εργασία σε έναν σύγχρονο οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της επιτυχημένης αναρρίχησης στην εταιρική κλίμακα, είναι ένας συνδυασμός ιδιοτήτων, ο οποίος τα τελευταία χρόνια αναφέρεται ως «συναισθηματική νοημοσύνη». Η ικανότητα επικοινωνίας, ομιλίας με ανθρώπους, κατανόησης της διάθεσης και των ενδιαφερόντων των παρόντων, παρακίνησης - όλες αυτές οι ιδιότητες έχουν μια παραπλανητική, φαινομενική απλότητα και ταυτόχρονα δεν είναι τόσο προφανείς όσο συγκεκριμένες και σαφώς καθορισμένες τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες. Τα τελευταία χρόνια έχουν διεξαχθεί μελέτες που συγκρίνουν το έργο επιτυχημένων και αποτυχημένων ηγετών οργανισμών. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε η εταιρεία Hagberg Consulting Group(Εικ. 1), οι επιτυχημένοι ηγέτες, σε σύγκριση με τους αποτυχημένους, αφιερώνουν λιγότερο χρόνο στην παρακολούθηση της εκτέλεσης (25% έναντι 53%), εμπλέκονται περισσότερο στην ανάπτυξη της ομάδας και τη συνοχή της εργασίας (34% έναντι 18%) και επικεντρώνονται στο μέγιστο προσπάθειες για τη διαμόρφωση στρατηγικής (41% έναντι 29%)3.

Εικόνα 1. Σύγκριση του έργου επιτυχημένων και αποτυχημένων ηγετών οργανισμών

Αυτά τα στοιχεία είναι σύμφωνα με τα αποτελέσματα άλλων ερευνών. Το 1998, ανώτερα στελέχη σε 150 οργανισμούς των ΗΠΑ προσδιόρισαν τομείς δεξιοτήτων που πιστεύουν ότι πρέπει να αναπτυχθούν πρώτα στην ανώτατη διοίκηση των οργανισμών τους. Τα αποτελέσματα αυτής της έρευνας παρουσιάζονται στο σχ. 2.

Εικόνα 2. Βασικοί τομείς δεξιοτήτων ανώτατης διοίκησης

Επιπλέον, η κατάσταση μιας υπεύθυνης επιλογής από μόνη της είναι αγχωτική, φέρει σημαντικό ψυχοσωματικό στρες. Απαιτούνται πρόσθετες ιδιότητες και δεξιότητες για να ξεπεραστεί το άγχος: χωρίς αυτές, ο διευθυντής «καίγεται».

Ανεβείτε τη σκάλα της καριέρας

Φανταστείτε έναν επαγγελματία που ξεκίνησε ως τεχνικός και σταδιακά ανέβηκε στη διοίκηση. Καθώς περνάτε από τον ρόλο του τεχνικού στο ρόλο του διευθυντή, η σημασία των τεχνικών δεξιοτήτων μειώνεται. Για την επιτυχημένη εργασία ενός μάνατζερ, τα πιο σημαντικά είναι η ανάπτυξη και η λήψη αποφάσεων, ο προγραμματισμός, η οργάνωση της εργασίας, η παρακίνηση των εργαζομένων, η παρακολούθηση της προόδου της εργασίας, η διαχείριση τόσο των μεμονωμένων εργαζομένων όσο και της εργασίας μιας ομάδας και οι επικοινωνιακές δεξιότητες. Για τα ανώτερα στελέχη, η επιτυχία εξαρτάται όλο και περισσότερο από τη διαίσθηση, την ευελιξία, την αποτελεσματικότητα, την ευελιξία, την ακεραιότητα και άλλες προσωπικές ιδιότητες που εκδηλώνονται στην εφαρμογή και ανάπτυξη της εταιρικής πολιτικής.

Οι ηγετικές και διοικητικές δεξιότητες διαφέρουν υπό όρους. Ο E. Deming είπε: «Διαχειριζόμαστε διαδικασίες και συστήματα, διαχειριζόμαστε ανθρώπους». Η ηγεσία και η διαχείριση/έλεγχος και οι τομείς δεξιοτήτων πίσω από αυτά παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα. 3.

Εικόνα 3. Ηγετικές και διαχειριστικές δεξιότητες και ικανότητες

Εταιρικά προγράμματα κατάρτισης

Εταιρική εκπαίδευση, καθώς και τα κοινά συνώνυμά της: επιχειρηματική κατάρτιση , κατ'οίκον εκπαίδευση- έννοιες που διαμορφώνονται από την πρακτική των οργανισμών, μεγάλων εταιρειών και εταιρειών. Η κύρια σημασία τους μπορεί να περιγραφεί εν συντομία ως εξής: εκπαίδευση και ανάπτυξη των δεξιοτήτων του προσωπικού για αποτελεσματική εργασία σε έναν δεδομένο οργανισμό. Εάν λέτε αυτή τη φράση δυνατά, πρέπει να τονίσετε και τα δύο συστατικά, δηλαδή αποτελεσματική εργασία και αυτή η οργάνωση. Σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον, ο απώτερος στόχος της εταιρικής εκπαίδευσης είναι να συμβάλει στην αύξηση των κερδών της εταιρείας· σε έναν κρατικό ή μη κερδοσκοπικό οργανισμό, είναι να αυξήσει την αποτελεσματικότητα της εργασίας του. Η εταιρική κατάρτιση διαφέρει θεμελιωδώς από την κατάρτιση στην επιχειρηματική εκπαίδευση, η οποία στοχεύει στη διατύπωση γενικών ιδεών σχετικά με τους κύριους τομείς και τρόπους επιχειρηματικής δραστηριότητας. Στην καθημερινή πρακτική των εταιρειών, δεν χρειάζεται (και πολύ περισσότερο χρόνος!) να εξοικειωθούν οι εργαζόμενοι με τα βασικά, το ιστορικό, τις ανασκοπήσεις της ανάπτυξης διαφόρων προσεγγίσεων, μοντέλων και μεθόδων εργασίας. Συνήθως, ένας οργανισμός μπορεί να αντέξει οικονομικά μόνο να αποσύρει τους υπαλλήλους του (ειδικά τους διευθυντές) και να τους εκπαιδεύσει για σύντομο χρονικό διάστημα. Εξ ου και η τυπική διάρκεια της εκπαίδευσης - συνήθως από μία έως πέντε ημέρες.

Η επικράτηση των εκπαιδεύσεων σε ρωσικούς οργανισμούς δεν έχει ακόμη περιγραφεί από αξιόπιστα στατιστικά στοιχεία. Η παγκόσμια εμπειρία δείχνει μια τάση: μια σταθερή αύξηση του αριθμού των εργαζομένων που έχουν εκπαιδευτεί σε οργανισμούς όλων των τύπων (βλ., για παράδειγμα, δεδομένα για τις ΗΠΑ στο Σχ. 4).

Εταιρικά εκπαιδευτικά κέντρα

Εσωτερικός εκπαιδευτικά κέντραδιατίθενται μόνο στις μεγαλύτερες εταιρείες, όπως, για παράδειγμα, η Κεντρική Τράπεζα, η Sberbank, η Rank Xerox, η Ericsson, η Coca-Cola κ.λπ. Η εκπαίδευση σε αυτές επικεντρώνεται στους υπαλλήλους του οργανισμού ή στους συνεργάτες του, για παράδειγμα, αντιπροσώπους ή οι πελάτες. Μόνο σε σπάνιες περιπτώσεις, άνθρωποι από το εξωτερικό φτάνουν εκεί με τους όρους της «ανοιχτής πρόσληψης». (Έτσι, το φθινόπωρο του 1997, μόνο το 10ήμερο μάθημα εισαγωγικού επιπέδου «Τεχνικές πωλήσεων» ήταν «ανοιχτό» στο εκπαιδευτικό κέντρο Rank Xerox.) Το έργο του εταιρικού κέντρου εκπαίδευσης είναι η στοχευμένη εκπαίδευση των εργαζομένων, η προσαρμογή των προσόντων τους στις απαιτήσεις του οργανισμού. Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα εκπαιδευτικά κέντρα παρέχουν την ευκαιρία για εκτεταμένη εκπαίδευση.

Παράδειγμα: "Εκπαιδευτικό Κέντρο – Εταιρικό Ινστιτούτο”

Το Ericsson Training Center διεξάγει εκπαίδευση σύμφωνα με το σχήμα «τεχνικός - μηχανικός συστήματος - εμπειρογνώμονας». Ο κύκλος σπουδών διαρκεί 25-35 ημέρες. Οι πρώτες δύο εβδομάδες είναι αφιερωμένες στη θεωρία, οι επόμενες τρεις - στην ανάπτυξη εξοπλισμού. Μετά την ολοκλήρωση του πρώτου κύκλου εκπαίδευσης, ο εργαζόμενος εργάζεται στην εταιρεία ως τεχνικός. Σε ένα χρόνο μπορεί να περάσει τον επόμενο κύκλο και να περάσει στην κατηγορία των μηχανικών συστημάτων. Άλλος ένας χρόνος εργασίας στην εταιρεία - και ο επόμενος κύκλος εκπαίδευσης βοηθά τον εργαζόμενο να γίνει εξειδικευμένος ειδικός. Το εκπαιδευτικό κέντρο προσφέρει επιλογή εκπαίδευσης σε ειδικότητες: εμπειρογνώμονας δικτύου κοινή χρήση, κινητή τηλεφωνία, γραφείο αυτόματο τηλεφωνικό κέντρο.

Πριν την Αυγουστιάτικη κρίση του 1998, το Εταιρικό Ινστιτούτο της Τράπεζας ΜΕΝΑΤΕΠ δίδασκε φοιτητές στις εξής ειδικότητες: χρηματοοικονομικά και πιστωτικά, τραπεζικά, χρηματοοικονομική διαχείριση. Τα μαθήματα γίνονταν όλο το χρόνο τρεις φορές την εβδομάδα για 4 ώρες μετά την εργάσιμη ημέρα και μια ολόκληρη μέρα το Σάββατο. Το κόστος της εκπαίδευσης ήταν περίπου 2.000 δολάρια, αλλά για τους υπαλλήλους της τράπεζας, καθώς και της εταιρείας Rosprom και της εταιρείας Yukos, η εκπαίδευση ήταν δωρεάν.

Στην πρακτική κορυφαίων διεθνών εταιρειών, τα κέντρα κατάρτισης διαχείρισης έχουν γίνει ευρέως διαδεδομένα, λειτουργώντας ως ένα είδος σχολής επιχειρήσεων και ονομάζονται εταιρικά κολέγια, ινστιτούτα ή πανεπιστήμια, για παράδειγμα, Disney University, Federal Express Leadership Institute, Crotonville Training Center at General Electric, AT & T School of Business, Motorola University, κ.λπ. Το κύριο καθήκον τους είναι να ενισχύσουν και να αναπτύξουν την ανταγωνιστικότητα των εταιρειών τους.

Είδη και επίπεδο προπονήσεων

Για να προγραμματίσετε την εκπαίδευση σε μια εταιρεία, να παραγγείλετε ένα μάθημα, να συντάξετε μια λίστα εκπαιδεύσεων, πρέπει να έχετε ένα σύνολο τύπων εκπαίδευσης, την ταξινόμησή τους. Η διοίκηση της εταιρείας και οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού συνήθως χωρίζουν τις εκπαιδεύσεις με τρόπο που είναι πιο βολικό για εργασία και δεν αναζητούν αυστηρή ταξινόμηση. Ας αναφέρουμε μερικές επιλογές για το πώς διακρίνονται τα είδη των εκπαιδεύσεων σε οργανισμούς.

Θέμα

Αυτός είναι ένας κοινός τρόπος διαχωρισμού των προπονήσεων. Κοινά θέματα εκπαίδευσης: εισαγωγική εκπαίδευση (προσανατολισμός), τεχνικές πωλήσεων, διαπραγμάτευση, δεξιότητες παρουσίασης, εργασία με πελάτες, λήψη διοικητικών αποφάσεων κ.λπ. Διαχωρίζοντας τις εκπαιδεύσεις ανά θέμα, μπορείτε να ορίσετε με σαφήνεια το αντικείμενο εργασίας. Ωστόσο, για να οργανωθεί και να διεξαχθεί μια αποτελεσματική εκπαίδευση, η επιλογή ενός θέματος δεν αρκεί. Πρέπει να γνωρίζετε ακριβώς σε ποιον απευθύνεται η εκπαίδευση.

Μέλη

Μια τυπική διαίρεση των συμμετεχόντων είναι ανάλογα με τη θέση τους στον οργανισμό: απλοί υπάλληλοι, διευθυντές γραμμής (επόπτες), μεσαία στελέχη, ανώτατα στελέχη. Αντίστοιχα, οι προπονήσεις χωρίζονται. Η διαίρεση αυτή συμπληρώνει τη θεματική. Ως αποτέλεσμα, λαμβάνουμε την ακόλουθη περιγραφή της εκπαίδευσης: ένα μάθημα τεχνικής πωλήσεων για αντιπροσώπους πωλήσεων ή μια εκπαίδευση διαπραγματεύσεων για διευθυντές.

Επίπεδα στόχων προπόνησης

Η επόμενη προσέγγιση για τη διαίρεση των προπονήσεων είναι πολύ λιγότερο κοινή από τις δύο προηγούμενες. Συνίσταται στην ανάδειξη του επιπέδου των προβλημάτων, των αναγκών του οργανισμού, η απάντηση στα οποία είναι αυτή η εκπαίδευση:

? Κατάσταση (ατομικό)Το επίπεδο αναφέρεται σε εκείνες τις ανάγκες που σχετίζονται με τις δεξιότητες συγκεκριμένων υπαλλήλων ή διευθυντών του οργανισμού. Για την επίλυση προβλημάτων αυτού του επιπέδου, αρκεί να εκπαιδεύσετε συγκεκριμένα άτομα και να αναπτύξετε τις δεξιότητές τους. Για παράδειγμα: γραμματειακές δεξιότητες, δεξιότητες παρουσίασης, βασικά στοιχεία προσωπικής αποτελεσματικότητας κ.λπ.

? ΣυστήματοςΤο επίπεδο αναφέρεται σε εκείνες τις ανάγκες που δεν περιορίζονται στην εκπαίδευση μεμονωμένων εργαζομένων και συνδέονται με την αλληλεπίδραση εντός της εταιρείας. Για παράδειγμα: διαχείριση συγκρούσεων, επίλυση προβλημάτων κ.λπ.

? ΣτρατηγικήΤο επίπεδο αναφέρεται σε εκείνες τις ανάγκες που δεν περιορίζονται ούτε στην εκπαίδευση των μεμονωμένων εργαζομένων ούτε στην αλληλεπίδραση στην εταιρεία, αλλά σχετίζονται με τη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού, τη θέση του στο κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον. Για παράδειγμα: ανάπτυξη εταιρικής κουλτούρας, στρατηγικός σχεδιασμός.

Τα θέματα των εκπαιδεύσεων, το επίπεδο των εργαζομένων για τους οποίους προορίζονται και το επίπεδο των αναγκών του οργανισμού είναι αλληλένδετα, αν και αυτή η σύνδεση δεν είναι πάντα σαφής. Το σημείο εκκίνησης είναι οι ανάγκες του οργανισμού. Εάν δεν ληφθούν υπόψη, εμφανίζονται τυπικά σφάλματα.

Παράδειγμα. "Το θέμα είναι κατάλληλο - η εκπαίδευση είναι αναποτελεσματική»

Η διοίκηση της εταιρείας αποφάσισε να πραγματοποιήσει εκπαίδευση μάρκετινγκ για το διοικητικό συμβούλιο. Το πρόγραμμα περιελάμβανε εργαλεία ανάλυσης αγοράς, τα βασικά για την κατάρτιση ενός σχεδίου μάρκετινγκ. Μετά την εκπαίδευση, αποδείχθηκε ότι η λειτουργία μάρκετινγκ στην εταιρεία δεν έχει αλλάξει. Η διοίκηση ήταν απογοητευμένη με την εκπαίδευση. Ο Γενικός Διευθυντής έθεσε το θέμα της προσέλκυσης ακριβών συμβούλων. Το πρόβλημα ήταν να αναπτυχθούν οι δυνατότητες της ίδιας της εταιρείας.

Αναλύοντας τους λόγους της αποτυχίας, η διοίκηση κατέληξε στο εξής συμπέρασμα: η εκπαίδευση θα έπρεπε να είχε στρατηγικό χαρακτήρα, ενώ το προτεινόμενο πρόγραμμα ήταν περιστασιακό, εξόπλιζε τους συμμετέχοντες με ατομικές δεξιότητες και δεν λειτούργησε για τη στρατηγική επίλυση των προβλημάτων του ολόκληρο τον οργανισμό. Η αποτυχία θα μπορούσε να είχε αποφευχθεί εάν, από την αρχή, το είδος της εκπαίδευσης ήταν σαφώς καθορισμένο, η εστίασή της είχε καθοριστεί.

Η σχέση μεταξύ των θεμάτων των εκπαιδεύσεων και του επιπέδου των προβλημάτων στον οργανισμό παρουσιάζεται στον Πίνακα. ένας.

Τραπέζι 1

Χαρακτηριστικά της σχέσης μεταξύ των θεμάτων εκπαίδευσης και του επιπέδου των προβλημάτων στον οργανισμό

Με το ίδιο αντικείμενο εκπαίδευσης, το επίπεδό του μπορεί να είναι διαφορετικό ανάλογα με τα χαρακτηριστικά του οργανισμού. Για ορισμένες εταιρείες, η εκπαίδευση των πελατών μπορεί να υποτάσσεται στο έργο της οικοδόμησης γενικών στρατηγικών κατευθυντήριων γραμμών, μεταβαίνοντας από το προϊόν προσανατολισμένο στο πελατοκεντρικό και το προσανατολισμένο στις υπηρεσίες, αντίστοιχα, το επίπεδο εκπαίδευσης θα υπερβαίνει κατά πολύ το περιστασιακό (ατομικό).

Έτσι, ο τύπος εκπαίδευσης επιλέγεται με βάση τις ακόλουθες παραμέτρους:

Μέλη;

Θέμα;

Το επίπεδο των προβλημάτων στον οργανισμό.

Η ακριβής επιλογή του είδους και του επιπέδου προπόνησης είναι το κλειδί για την επιτυχία του.

Παρά το εύρος του εύρους των εσωτερικών μαθημάτων κατάρτισης, συνήθως δεν περιλαμβάνει εκπαίδευση στον τομέα του στρατηγικού σχεδιασμού, της διαχείρισης έργων, της διαχείρισης οργανωτικών αλλαγών και άλλων τομέων διαχείρισης προχωρημένο επίπεδο. Οι αντίστοιχες εκπαιδευτικές ανάγκες των εταιρειών εξυπηρετούνται από εξωτερικούς εκπαιδευτικούς οργανισμούς.

Ακολουθούν παραδείγματα κοινών μαθημάτων κατάρτισης στον τομέα της ανάπτυξης διαχείρισης και ηγεσίας. Ας τα ομαδοποιήσουμε υπό όρους σε δύο τομείς:

Η εμπειρία δείχνει ότι δεν είναι τα μεμονωμένα μαθήματα κατάρτισης, ανεξάρτητα από το πόσο κατάλληλα ονομάζονται, που έχουν το μεγαλύτερο αποτέλεσμα, αλλά τα προγράμματα ανάπτυξης διαχείρισης προσαρμοσμένα στις ανάγκες ενός συγκεκριμένου οργανισμού.

Ο ρόλος και ο τόπος της εταιρικής εκπαίδευσης

Η ενδοεταιρική κατάρτιση διαφέρει σημαντικά ως προς την εστίασή της από τη σχολική ή πανεπιστημιακή εκπαίδευση. Οι γνώσεις και οι δεξιότητες δεν είναι γενικής (γενικής ή επαγγελματικής) φύσης. στοχεύουν άμεσα στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των παραγωγικών δραστηριοτήτων. Η εταιρική εκπαίδευση είναι όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένη, και αν δεν είναι, τότε είτε δεν είναι εκπαίδευση είτε είναι κακή εκπαίδευση. Η εστίαση της εταιρικής μάθησης είναι λειτουργική: καθήκον της είναι να υποστηρίζει και να βελτιώνει την απόδοση του οργανισμού.

Μια πρόσφατη μελέτη 3.200 αμερικανικών εταιρειών διαπίστωσε ότι μια αύξηση 10% στις δαπάνες κατάρτισης είχε ως αποτέλεσμα αύξηση 8,5% στην παραγωγικότητα της εργασίας, ενώ η ίδια αύξηση στις επενδύσεις κεφαλαίου είχε ως αποτέλεσμα μόνο αύξηση 3,8% στην παραγωγικότητα.

Εικόνα 5. Η θέση της εταιρικής εκπαίδευσης στο έργο του οργανισμού

Ο τόπος εκπαίδευσης στο έργο του οργανισμού παρουσιάζεται σχηματικά στο σχ. 5.

Πρακτική εστίαση

Τα χαρακτηριστικά της εταιρικής εκπαίδευσης καθορίζονται από τον εφαρμοσμένο προσανατολισμό της. Οι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού λένε: «Χρειαζόμαστε εκπαίδευση για προπόνησητόσο ηγέτες όσο και ειδικούς. Όποιο και αν είναι το θέμα της εκπαίδευσης, συνήθως μπορεί κανείς να ακούσει από τους διευθυντές εκπαίδευσης: «Πώς μπορεί λιγότερη θεωρία!. . Αυτό δεν σημαίνει ότι οι συμμετέχοντες δεν χρειάζονται θεωρία και θεωρητικές γνώσεις. (Είναι γνωστό ότι δεν υπάρχει τίποτα πιο πρακτικό από μια καλή θεωρία) Οι διευθυντές ανησυχούν για κάτι άλλο: αυτοί και οι υφισταμένοι τους δεν χρειάζονται τόσο πολλά γενικές πληροφορίεςπόσο πρακτικό Αποτελέσματα. Όπως είπε ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού μιας μεγάλης εταιρείας υπολογιστών, «χρειαζόμαστε περισσότερα από μια λέξη» ενδιαφέρων", αλλά και η λέξη" υγιής ”…”

Το επόμενο ερώτημα είναι: ποια αποτελέσματα μπορούν να αναμένονται σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα; Ας στραφούμε στο φάσμα των μαθημάτων κατάρτισης.

Τύποι μαθημάτων κατάρτισης

Εισαγωγική εκπαίδευσηγια νέους εργαζόμενους. Πρόκειται για εκπαίδευση στα βασικά των παραγωγικών δραστηριοτήτων. Στις μεγάλες εταιρείες, ονομάζεται "μαθήματα νέων μαχητών". Δίνει μια σύντομη εισαγωγή στην ιστορία του οργανισμού, την τρέχουσα κατάστασή του, την πολιτική μάρκετινγκ, τις παραγωγικές δραστηριότητες, την οργανωτική δομή και το έργο των κύριων τμημάτων.

Τεχνική κατάρτιση.Κατά την πρόσληψη νέου προσωπικού ή όταν είναι απαραίτητο να βελτιωθούν οι δεξιότητες των εργαζομένων, οι οργανισμοί τους στέλνουν σε εκπαιδεύσεις σχετικά με το προϊόν ή τις διαδικασίες παραγωγής.

Παράδειγμα:«Μαθήματα Τεχνικών Δεξιοτήτων»

Ορισμένες εταιρείες κατάρτισης προσφέρουν μαθήματα για γραμματείς, προσωπικό εξυπηρέτησης επισκεπτών. Τέτοια, για παράδειγμα, είναι τα μαθήματα επαγγελματικής αλληλογραφίας, τα οποία παρέχουν τα βασικά της γραφειοκρατίας σύμφωνα με τα δυτικά και ρωσικά πρότυπα. Η εκπαίδευση γραμματείας καλύπτει μια σειρά από δεξιότητες που είναι απαραίτητες για επιτυχημένη εργασία ως βοηθός, βοηθός γραμματέα, όπως τηλεφωνικές συνομιλίες, εργασία με τηλεφωνητή, επικοινωνία με επισκέπτες κ.λπ.

Εάν οι υπάλληλοι της εταιρείας διαθέτουν ήδη τα απαραίτητα προσόντα, πραγματοποιούνται εκπαιδεύσεις κατά την εξοικείωση νέων τύπων προϊόντων ή διαδικασιών παραγωγής. Στις φαρμακευτικές εταιρείες, αυτό είναι εξοικείωση με νέα φάρμακα. Σε εταιρείες υπολογιστών, εξοικείωση με νέο λογισμικό ή υλικό. Τέτοια εκπαίδευση είναι ανάλογη με τη γνωστή προχωρημένη εκπαίδευση. Στα γραφεία πωλήσεων - ενημέρωση διανομέων, αντιπροσώπων, αντιπροσώπων πωλήσεων για νέα προϊόντα, συνθήκες και ευκαιρίες εξυπηρέτησης κ.λπ. Στην τελευταία περίπτωση, η γενική εκπαίδευση προστίθεται στην πραγματική τεχνική εκπαίδευση - σε πωλήσεις, επικοινωνία με πελάτες.

Ποιες βασικές δεξιότητες είναι «οι πιο βασικές»;

Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα εξαρτάται από τη συγκεκριμένη οργάνωση, τα χαρακτηριστικά του προσωπικού της. Εξαρτάται επίσης από την επιχειρηματική κουλτούρα, το πολιτιστικό περιβάλλον γενικότερα. Για παράδειγμα, σύμφωνα με έρευνες που διεξήγαγε η Αμερικανική Εταιρεία Εκπαίδευσης και Προώθησης12, οι πιο σημαντικοί τομείς βασικών δεξιοτήτων είναι (με φθίνουσα σειρά):

Δεξιότητες ακρόασης και λεκτικής επικοινωνίας.

Επίλυση προβλημάτων;

ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑ;

Ανάγνωση (στο επίπεδο της προτελευταίας, 11ης τάξης του γυμνασίου).

Διαπροσωπική αλληλεπίδραση.

Τα δεδομένα που λαμβάνονται από ένα ξένο πολιτιστικό και εταιρικό περιβάλλον μπορούν να μας χρησιμεύσουν περισσότερο για σύγκριση παρά για άμεση χρήση. Για πραγματική εργασία σε έναν οργανισμό, είναι καλύτερο να διεξάγετε τη δική σας έρευνα μεταξύ των εκπροσώπων των ανώτερων στελεχών, των μεσαίων στελεχών και των απλών υπαλλήλων. Σε αυτή την περίπτωση, πρέπει να γίνουν τα ακόλουθα βήματα:

Συντάξτε ένα ερωτηματολόγιο που θα ξεκινά με ερωτήσεις σχετικά με τους κύριους, πιο σημαντικούς προβληματικούς τομείς εργασίας.

Δημοσιεύστε μια λίστα με τους βασικούς τομείς δεξιοτήτων. Φροντίστε να αφήσετε γραμμές στο τέλος για μια δωρεάν απάντηση.

Αφήστε μερικές γραμμές για κάθε έναν από τους τομείς, ώστε οι συνεντευξιαζόμενοι να μπορούν να γράψουν παραδείγματα συγκεκριμένων δεξιοτήτων από αυτόν τον τομέα.

Συμπεριλάβετε ερωτήσεις σχετικά με τις επιθυμίες σχετικά με τους τρόπους οργάνωσης και προγραμματισμού της εκπαίδευσης.

Τα δεδομένα που λαμβάνονται ως αποτέλεσμα της έρευνας μετά την επεξεργασία και τη γενίκευση θα πρέπει να συζητηθούν με τη διοίκηση του οργανισμού, θα πρέπει να εξαχθούν συμπεράσματα για την ανάπτυξη του προγράμματος σπουδών και του εκπαιδευτικού υλικού.

Έτσι, η τεχνική εκπαίδευση που επικεντρώνεται στις βασικές δεξιότητες είναι συγκεκριμένη, συγκεκριμένη, στενά εστιασμένη. Και όμως, σε ποιο βαθμό πρέπει να εστιάζεται στενά ένα μάθημα βασικών δεξιοτήτων;

Παράδειγμα:«Ειδικό ή γενικευμένο»;

Ο Άρθουρ Άντερσεν προσφέρει ένα μάθημα τριών επιπέδων στη δυτική λογιστική πρακτική για λογιστές κοινοπραξιών ή δυτικών εταιρειών με περιορισμένη ή αρχική λογιστική εμπειρία στη Δύση. Τα σεμινάρια στοχεύουν στην ανάπτυξη πρακτικής κατανόησης των βασικών στοιχείων της δυτικής λογιστικής, συμπεριλαμβανομένων ζητημάτων όπως η αποτίμηση περιουσιακών στοιχείων, η λειτουργία μη εταιρικών επιχειρήσεων, οι μισθώσεις, η λογιστική επενδύσεων, οι ταμειακές ροές κ.λπ. μεθόδους τιμολόγησης. Για αλλοδαπούς υπαλλήλους, πραγματοποιείται ένα μάθημα σχετικά με τα βασικά της λογιστικής και της φορολογίας στη Ρωσία, στο οποίο δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στις αλλαγές στη ρωσική νομοθεσία, τις αναλογίες και τις διαφορές στην πρακτική της δυτικής και της ρωσικής λογιστικής.

Σε αντίθεση με τις εταιρείες που παρέχουν λεπτομερή, εξειδικευμένη εκπαίδευση, το Κέντρο Ανάπτυξης Επιχειρηματικών Δεξιοτήτων έχει αναπτύξει ένα γενικευμένο μάθημα, «Χρηματοοικονομικά για μη Χρηματοδοτούμενους», το οποίο παρέχει μια γενική επισκόπηση των θεμάτων που αναφέρονται παραπάνω. Κατά τη διάρκεια των εντατικών συνεδριών, οι συμμετέχοντες κάνουν περισσότερα από το να ακούν απλώς πληροφορίες. Συμμετέχουν με ενθουσιασμό σε ασκήσεις που προσομοιώνουν στρατηγικό σχεδιασμό, ανάπτυξη οικονομικής στρατηγικής, παίζουν ρόλο ντετέκτιβ-ανακριτών, σύμφωνα με ελλιπή στοιχεία, αποκαθιστούν την εικόνα των οικονομικών δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το παιχνίδι προσομοίωσης υπολογιστή σας επιτρέπει να προσομοιώσετε τις οικονομικές δραστηριότητες του οργανισμού. Ως αποτέλεσμα του μαθήματος, οι συμμετέχοντες λαμβάνουν μια ολιστική επισκόπηση των οικονομικών θεμελίων της στρατηγικής διαχείρισης της εταιρείας και μπορούν, εάν το επιθυμούν, να επιλέξουν τομείς για περαιτέρω σε βάθος μελέτη.

Όπως φαίνεται από το παράδειγμα, οι τρόποι εισαγωγής ακόμη και των αρχικών, βασικών αναπαραστάσεων μπορεί να είναι διαφορετικοί. Η στενή εστίαση είναι καλή και κατάλληλη όταν τα καθήκοντα είναι εξειδικευμένα ή όπου το πεδίο των παραγωγικών δραστηριοτήτων παραμένει αμετάβλητο. Εάν οι εργαζόμενοι εκτελούν ένα ευρύτερο φάσμα εργασιών, η εκπαίδευση θα τους βοηθήσει να διευρύνουν τους επαγγελματικούς τους ορίζοντες.

Η εταιρική εκπαίδευση ως εργαλείο μετασχηματισμού

Στην ξένη επιχειρηματική κουλτούρα, υπάρχει μια παράδοση τακτικής εταιρικής εκπαίδευσης. Στις ρωσικές συνθήκες, η έκκληση στο "καθεστώς εκπαίδευσης" συμβαίνει συχνά σε έκτακτες, τεταμένες συνθήκες, σε ένα περιβάλλον οργανωτικής αλλαγής.

Παράδειγμα:«Η μάθηση ως υποστήριξη για την αλλαγή»

Εκπαιδευτικό σεμινάριο «Οικονομικές αρχές της εταιρείας: στρατηγικός σχεδιασμός». Οι προπονητές-σύμβουλοι εισήγαγαν την έννοια του βασικού σκοπού της εταιρείας. Με βάση το μοντέλο του M. Porter προσαρμοσμένο στις συνθήκες της ρωσικής επιχειρηματικής δραστηριότητας, παρουσίασαν στους συμμετέχοντες, το διοικητικό συμβούλιο μιας εταιρείας υπολογιστών, μια εικόνα της αλλαγής στις επιχειρηματικές κατευθυντήριες γραμμές: από την επιβίωση στη μεγιστοποίηση των πωλήσεων και, περαιτέρω, στην μεγιστοποιώντας τα κέρδη, επέδειξαν διαφορές στο έργο των εταιρειών ανάλογα με την επιλογή των στρατηγικών κατευθυντήριων γραμμών. Οι συμμετέχοντες διεξήγαγαν ανεξάρτητα ανάπτυξηεπιχειρηματικής στρατηγικής για την εταιρεία τους, την οποία συνόδευσαν και υποστήριξαν οι παρουσιαστές. Με την παραδοσιακή προσέγγιση (ας σημειώσουμε - μια καλή παραδοσιακή), την παρουσίαση του μοντέλου θα ακολουθούσε η εφαρμογή του σε συγκεκριμένο υλικό - υπό όρους ή πραγματική εταιρεία (ανάλυση συγκεκριμένου παραδείγματος). Σε αυτή την περίπτωση, οι προπονητές επέλεξαν έναν διαφορετικό δρόμο - δουλειά με τις οδηγίες της ίδιας της εταιρείας. Τα αποτελέσματα που προέκυψαν (σχέδια μάρκετινγκ) έγιναν στη συνέχεια το υλικό για συζήτηση στην εταιρεία και χρησιμοποιήθηκαν για την ανάπτυξη των διοικητικών αποφάσεων.

Μπροστά μας είναι ένα ειδικό είδος εκπαίδευσης, στο οποίο η εκπαίδευση συνδυάζεται με ανάλυση των προβλημάτων της εταιρείας, με στόχο τη διατύπωση και την ανάπτυξή τους, και όχι ως παράδειγμα ή παράδειγμα, όπως στην παραδοσιακή εκπαίδευση, αλλά άμεσα, όπως συμβαίνει στην επίλυση ενός διαχειριστικού προβλήματος. Μια τέτοια εκπαίδευση διαφέρει από την παραδοσιακή, λειτουργική-συμπεριφορική, που στοχεύει στην αναπαραγωγή της ήδη γνωστής, σκόπιμα σκιαγραφημένης επαγγελματικής εμπειρίας (γνώσεις, δεξιότητες, σχέσεις). διεγείρει αλλαγές στις δραστηριότητες της εταιρείας, είναι καινοτόμο.

Διαχείριση αλλαγών - εταιρικό εκπαιδευτικό περιεχόμενο

Μετά από πολύ καιρό προπαρασκευαστικές εργασίεςσχετικά με την αναδιάρθρωση μιας μεγάλης συμμετοχής, η διοίκηση αποφάσισε να πραγματοποιήσει εκπαίδευση για τη διαχείριση αλλαγών για τα μεσαία στελέχη και μια σειρά από «δεύτερα μέρη» της εταιρείας. Η εκπαίδευση υποτίθεται ότι θα ήταν μια προετοιμασία για την επερχόμενη ανάπτυξη του οργανισμού, την αναδιάρθρωση της στρατηγικής μάρκετινγκ. Οι συμμετέχοντες εφάρμοσαν το μοντέλο διαχείρισης οργανωτικών αλλαγών στην ανάλυση μιας συγκεκριμένης περίπτωσης, συνέταξαν μια λίστα με τις απαραίτητες ενέργειες για να συνοδεύσουν και να υποστηρίξουν τις αλλαγές. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον είχε η ενότητα για τα είδη αντίδρασης στην αλλαγή, αντίσταση στη διαδικασία της αλλαγής. Το μάθημα συνοδεύτηκε από μελέτη της εταιρικής κουλτούρας, τα δεδομένα της οποίας όχι μόνο κοινοποιήθηκαν στους συμμετέχοντες, αλλά στη συνέχεια «επέστρεψαν» στα ανώτερα στελέχη για την ανάπτυξη διοικητικών αποφάσεων. Η εκπαίδευση περιελάμβανε επίσης πιο «επιδέξια» θέματα όπως η λήψη στρατηγικών αποφάσεων, η ομαδική εργασία, τα βασικά στοιχεία ηγεσίας κ.λπ., τα οποία στόχευαν στην υποστήριξη της ηγετικής θέσης των διευθυντών κατά τις αλλαγές. Στο τέλος της εκπαίδευσης, οι διευθυντές σημείωσαν πόσο χρήσιμο ήταν για αυτούς το εκπαιδευτικό σεμινάριο. Ένα μήνα αργότερα, η συμμετοχή αυξήθηκε αισθητά. Παρά το γεγονός ότι ο όγκος και ο ρυθμός των αλλαγών στην εταιρεία ξεπέρασαν τα σχέδια της διοίκησης, οι διευθυντές αντιμετώπισαν επαρκώς την κατάσταση. Σημαντικό ρόλο σε αυτό έπαιξε η προετοιμασία που πραγματοποιήθηκε στο εκπαιδευτικό σεμινάριο.

Στο παραπάνω παράδειγμα, το εκπαιδευτικό πρόγραμμα είχε έναν έντονα τονωτικό, καινοτόμο χαρακτήρα: οι παρουσιαστές συμπεριέλαβαν την πραγματικότητα της ίδιας της εταιρείας στο εκπαιδευτικό υλικό, οι διευθυντές περιέγραψαν πραγματικές ενέργειες ενόψει των τρεχουσών και επερχόμενων αλλαγών. Οι στόχοι της εκπαίδευσης ξεπέρασαν τη μεταφορά γνώσεων και την ανάπτυξη δεξιοτήτων για την αναπαραγωγή τακτικών δραστηριοτήτων. Ο καινοτόμος χαρακτήρας της εκπαίδευσης κατέστησε δυνατή τη χρήση της ως υποστήριξη για αλλαγές στον οργανισμό κατά τη μετάβαση σε ένα νέο επίπεδο ανάπτυξης.

Καινοτόμος εκπαίδευση

Έτσι, η εταιρική εκπαίδευση μπορεί να λειτουργήσει ως εργαλείο για οργανωτική αλλαγή (Εικ. 6). Η μάθηση παίζει έναν καινοτόμο, μετασχηματιστικό ρόλο στις λειτουργίες ενός οργανισμού. Η διοίκηση αποφασίζει να πραγματοποιήσει εκπαίδευση με βάση τις ανάγκες διαχείρισης αλλαγών.

Εικόνα 6. Τόπος εταιρικής εκπαίδευσης στη διαχείριση αλλαγών

Πλήρης κύκλος εταιρικής εκπαίδευσης

Για να επιτευχθούν αποτελέσματα για τον οργανισμό, η εταιρική εκπαίδευση δεν περιορίζεται στην ίδια την εκπαίδευση. Πρόκειται για μια ολοκληρωμένη εργασία που περιλαμβάνει:

1) ανάλυση των αναγκών του οργανισμού για εκπαίδευση.

2) ανάπτυξη πρότασης κατάρτισης.

3) δημιουργία (σχεδιασμός) του εκπαιδευτικού προγράμματος και προετοιμασία εκπαιδευτικού υλικού.

4) διεξαγωγή εκπαίδευσης.

5) αξιολόγηση και πιθανή παρακολούθηση των αποτελεσμάτων της εκπαίδευσης.

Από τα προηγούμενα, μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα βασικά συμπεράσματα:

Οι προτεραιότητες της εταιρικής εκπαίδευσης, η εστίαση και το περιεχόμενό της εξαρτώνται από την κατάσταση του οργανισμού, τη σταθερότητα ή την αστάθειά του, τα τρέχοντα και μελλοντικά του καθήκοντα.

Ο ρόλος και ο τόπος της εταιρικής εκπαίδευσης, η προετοιμασία και η διεξαγωγή της αντικατοπτρίζουν τη γενική προσέγγιση των καθηκόντων της εκπαίδευσης σε έναν οργανισμό: υποστηρικτικός ή καινοτόμος προσανατολισμός της εκπαίδευσης.

Σε οργανισμούς που λειτουργούν και αναπτύσσονται σε σχετικά σταθερή κατάσταση, η εταιρική εκπαίδευση είναι υποστηρικτική, με στόχο τη διατήρηση και τη βελτίωση της απόδοσης του προσωπικού, εξυπηρετώντας τις ανάγκες της διοίκησης του οργανισμού στη διαχείριση απόδοσης.

Στο πλαίσιο των οργανωτικών αλλαγών, η εταιρική εκπαίδευση λειτουργεί ως εργαλείο μετασχηματισμού, με στόχο την υποστήριξη της ανάπτυξης του οργανισμού, εξυπηρετώντας τις ανάγκες της διοίκησης του οργανισμού στη διαχείριση αλλαγών.

Η εταιρική εκπαίδευση που διεγείρει και υποστηρίζει την οργανωτική αλλαγή είναι καινοτόμος.

Η καινοτόμος μάθηση σε όλο τον οργανισμό μπορεί και πρέπει να χρησιμοποιηθεί ως μέσο διαχείρισης του μετασχηματισμού της υπάρχουσας εμπειρίας τόσο των εργαζομένων όσο και του οργανισμού συνολικά.

συμπέρασμα

Στις σύγχρονες συνθήκες, η διοίκηση οποιουδήποτε οργανισμού πρέπει να παραδεχτεί ότι η ύπαρξη μιας οικονομικά αποδοτικής εταιρείας είναι απλά αδύνατη χωρίς ένα καλά μελετημένο σύστημα ανάπτυξης προσωπικού ... επιπλέον, αυτό ισχύει τόσο για τους απλούς υπαλλήλους όσο και για τα ανώτατα στελέχη. Είναι αυτονόητο ότι ένα τέτοιο σύστημα πρέπει να είναι τέλεια οργανωμένο ( ειδικά όσον αφορά τη συμμόρφωση των προγραμμάτων κατάρτισης με τις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες της εταιρείας ... δυστυχώς, η αναντιστοιχία των περισσότερων Ρώσων εταιρικά προγράμματαΗ σύγχρονη πραγματικότητα έχει γίνει εδώ και καιρό η συζήτηση της πόλης και εμποδίζει σοβαρά την ανάπτυξη πολλών εγχώριων εταιρειών), εξοπλισμένο σε υψηλό τεχνικό επίπεδο ( Αυτό είναι ακόμη πιο σημαντικό γιατί η ανάπτυξη των περισσότερων σύγχρονων ειδικοτήτων είναι απλά αδιανόητη χωρίς ειδικό υλικό και λογισμικό) και φυσικά! - να είστε μέρος της συνολικής στρατηγικής της εταιρείας. Για να το πούμε, τα προηγμένα προγράμματα κατάρτισης θα πρέπει να αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της πολιτικής της εταιρείας - ως εσωτερική ( τα περισσότερα προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης), και εξωτερικό ( έχοντας υπόψη το παράδειγμα της εταιρείας Η Intel, η οποία ενδιαφέρεται όχι μόνο για το τρέχον προσωπικό, αλλά διεξάγει επίσης μια σειρά στρατηγικών προγραμμάτων, εκπαίδευσης προσωπικού πρινπώς μπαίνουν στην ομάδα).

Πρέπει να αναγνωριστεί ότι οι τόνοι της σύγχρονης οικονομίας μετατοπίζονται σταδιακά από τη «μηχανική οικονομία» της παραγωγής στην «οικονομία της πληροφορίας», δηλαδή ένα οικονομικό σύστημα που βασίζεται κυρίως σε υψηλά καταρτισμένους ειδικούς, επαγγελματίες των βιομηχανιών τους. Θα ήταν περιττό να προσθέσουμε ότι τα υψηλά προσόντα οποιουδήποτε ειδικού είναι αποτέλεσμα εργασιακής εμπειρίας, εκπαίδευσης και συνεχούς εργασίας στον εαυτό του. Η βοήθεια σε αυτή τη διαδικασία είναι το ηθικό καθήκον κάθε διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Έτσι, μπορεί να δηλωθεί ότι το σύστημα προηγμένης εκπαίδευσης του προσωπικού είναι απολύτως απαραίτητο για κάθε οργανισμό που επιθυμεί να εισέλθει στο νέο οικονομικό σύστημα ως ισότιμος συμμετέχων.

Στους ώμους του υπεύθυνου προσωπικού πέφτει, ίσως το πιο δύσκολο έργο της διοίκησης. Οι οικονομικές διαδικασίες μπορούν να προγραμματιστούν και εν μέρει να προβλεφθούν - αυτό είναι μέρος των εργασιακών ευθυνών των διευθυντών πωλήσεων, ανάπτυξης και μάρκετινγκ. Μπορείτε να διαχειριστείτε τις ροές κυκλοφορίας - αυτό κάνουν τα logistics. Ωστόσο, η διαχείριση ανθρώπων, των ίδιων των ανθρώπων που κάνουν κάθε επιτυχημένο οργανισμό, είναι ένα έργο εντελώς διαφορετικής τάξης. Ένας αποτελεσματικός διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να συνδυάζει τη μαθηματική τέχνη του μάνατζμεντ με τις ιδιότητες ενός επαγγελματία ψυχολόγου.

Από αυτή την άποψη, θα πρέπει να αναφερθεί η αναμφισβήτητη σύνδεση μεταξύ των θεμάτων των κινήτρων του προσωπικού και της βελτίωσης των προσόντων του. Για να το θέσω απλά, η ακόλουθη διατύπωση μπορεί να θεωρηθεί ως το κύριο καθήκον του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού: «Να διασφαλίσει ότι το προσωπικό ενδιαφέρεται για τη συνεχή βελτίωση των επαγγελματικών του προσόντων - υπό τον όρο ότι αυτό θα ωφελήσει την εταιρεία και θα αποτελέσει πρόσθετο κίνητρο για να δουλεύουν οι εργαζόμενοι σε αυτή την εταιρεία». Ακόμη και σε αυτό πολύ πρωτόγονο) επιλογή, γίνεται σαφές ότι ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού πρέπει κυριολεκτικά να ισορροπεί στη συμβολή των συμφερόντων του εργαζομένου και των αναγκών του οργανισμού. Είναι απαραίτητο να σπάσει η ισορροπία υπέρ του εργαζομένου - και η αύξηση της "διαρροής προσωπικού" είναι αναπόφευκτη. Υπέρ του οργανισμού - και με την πάροδο του χρόνου, η επιχείρηση δεν θα ανταποκρίνεται πλέον στις απαιτήσεις της νεωτερικότητας. Η εύρεση ολοένα και περισσότερων νέων λύσεων σε αυτό το παζλ κάθε μέρα είναι η συνηθισμένη δουλειά ενός καλού διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού.

Σημειώστε ότι σε αυτή τη διατριβή προσπάθησα όχι μόνο να αντικατοπτρίσω την πολυπλοκότητα αυτής της εργασίας, αλλά και ( με βάση συγκεκριμένα παραδείγματα ) να δείξει αρκετούς σύγχρονους και οικονομικά βιώσιμους τρόπους επίλυσής του. Έτσι, μια από τις πιο ενδιαφέρουσες λύσεις, φυσικά, είναι η έννοια του «οργανισμού μάθησης» που εξετάζω λεπτομερώς στο Κεφάλαιο 3 - κατά τη γνώμη μου, αυτή η ιδέα θα έχει μια θριαμβευτική πορεία στον 21ο αιώνα. Αν μιλάμε για λιγότερο ριζοσπαστικές λύσεις ( η υλοποίηση ενός «οργανισμού μάθησης» απαιτεί μια θεμελιώδη αναδιάρθρωση ολόκληρης της δομής της εταιρείας), τότε θα πρέπει να θυμηθούμε γνωστές μεθόδους όπως εκπαιδεύσεις, σεμινάρια και πολλά προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης ( ομοσπονδιακά, εταιρικά και ιδιωτικά). Κάλυψα επίσης αυτές τις μεθόδους λεπτομερώς στα κεφάλαια 2 και 4.

Στο τέλος της διατριβής, πρέπει να ειπωθεί ότι ο συγγραφέας, φυσικά, δεν μπορούσε να αντικατοπτρίζει όλες τις πτυχές του επιλεγμένου θέματος ... ωστόσο, δεν είχε τεθεί ένα τέτοιο καθήκον. Το θέμα «Ανάλυση προσωπικού και προχωρημένη εκπαίδευση» είναι τόσο εκτεταμένο και πολύπλευρο όσο και η ίδια η ανθρώπινη προσωπικότητα, με την κατανόηση της οποίας αυτό το θέμα είναι άρρηκτα συνδεδεμένο. Όλο και περισσότερες νέες εξελίξεις θα εμφανίζονται σε αυτόν τον τομέα - σε συνδυασμό με πιο παραδοσιακές μεθόδους, θα αποτελέσουν το πλουσιότερο οπλοστάσιο του υπεύθυνου προσωπικού του 21ου αιώνα.

Η εκπαιδευτική δραστηριότητα της επιχείρησης αντιπροσωπεύεται από τις μάλλον διαφορετικές μορφές της. Πρώτα απ 'όλα, αξίζει να σημειωθεί ότι η εκπαίδευση μπορεί να οργανωθεί στην επιχείρηση από μόνη της. Στην εκπαίδευση εκτός εργοστασίου, ο ρόλος της επιχείρησης περιορίζεται στον καθορισμό των απαιτήσεων όχι μόνο για την ποιότητα, αλλά και για την κατεύθυνση της εκπαίδευσης, που καθορίζονται στις σχετικές συμβάσεις κατάρτισης. Η ίδια η εκπαίδευση πραγματοποιείται σε ειδικά εκπαιδευμένα κέντρα, καθώς και στο σύστημα της τριτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας επαγγελματικής εκπαίδευσης.

Το σύστημα εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων στην επιχείρηση, αφενός, πρέπει να ανταποκρίνεται γρήγορα στις αλλαγές στις ανάγκες της παραγωγής στο εργατικό δυναμικό και, αφετέρου, να παρέχει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να μάθουν σύμφωνα με με τα συμφέροντά τους. Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση αντιμετωπίζει τα ακόλουθα καθήκοντα στον τομέα της εκπαίδευσης, της επανεκπαίδευσης και της προηγμένης κατάρτισης:

1. Ανάπτυξη στρατηγικής στη διαμόρφωση ειδικευμένου προσωπικού.

2. Προσδιορισμός των αναγκών για εκπαίδευση προσωπικού για τους επιμέρους τύπους του.

3. Η σωστή επιλογή μορφών και μεθόδων εκπαίδευσης, μετεκπαίδευσης και προχωρημένης εκπαίδευσης.

4. Η επιλογή λογισμικού, μεθοδολογικής και υλικοτεχνικής υποστήριξης για τη μαθησιακή διαδικασία ως σημαντική προϋπόθεση για ποιοτική μάθηση.

5. Εξεύρεση κεφαλαίων για τη χρηματοδότηση όλων των ειδών εκπαίδευσης στην απαιτούμενη ποσότητα και με την απαιτούμενη ποιότητα.

Υπάρχει ένας άλλος τύπος εργασιών βιομηχανικής εκπαίδευσης, ο οποίος χωρίζεται ως εξής:

1) Κατά την εκπαίδευση νέων εργαζομένων:

α) ενστάλαξη επαγγελματικών δεξιοτήτων στους μαθητές·

β) τη μελέτη των πιο ορθολογικών μεθόδων εργασίας που βασίζονται στην εμπειρία των προηγμένων βιομηχανιών.

γ) ανάπτυξη προτύπων παραγωγής, επίτευξη δεικτών ποιότητας.

δ) η γνώση των κανόνων ασφάλειας και βιομηχανικής υγιεινής.

2) Κατά τη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων:

α) βελτίωση των υφιστάμενων δεξιοτήτων·

β) απόκτηση νέων, πιο σύνθετων εργασιών και δεξιοτήτων.

γ) η ανάπτυξη νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας, η μελέτη της προηγμένης οργάνωσης της παραγωγής.

δ) κατοχή νέων μεθόδων και τεχνικών εργασίας και οργάνωσής της.

Η μάθηση είναι αδύνατη χωρίς τη γνώση των αρχών της μάθησης, δηλ. τις κύριες διατάξεις στις οποίες βασίζεται μια επιτυχώς οργανωμένη θεωρία εκπαίδευσης και κατάρτισης και μια επιτυχώς οργανωμένη εκπαιδευτική και παραγωγική διαδικασία.

Οι βασικές αρχές της εκπαίδευσης παρουσιάζονται στον Πίνακα 1.1.

Πίνακας 1.1 Βασικές αρχές εκπαίδευσης

ΣΤΟ τεχνική κατάρτισητο προσωπικό της επιχείρησης χρησιμοποίησε τις ακόλουθες μεθόδους:

1. Μέθοδος μετάδοσης νέας γνώσης:

α) μια εξήγηση β) ιστορία? γ) συνομιλία. δ) διάλεξη.

2. Μέθοδος στερέωσης υλικού:

α) εργαστηριακές εργασίες· β) εκδρομή?

γ) άσκηση? δ) κάνοντας εργασίες για το σπίτι.

3. Μέθοδος ελέγχου και αξιολόγησης της γνώσης:

α) προφορική ερώτηση β) γραπτή Εργασίες επαλήθευσης;

γ) δοκιμή· δ) εξέταση.

Στάδιο Ι - ανάλυση της παραγωγής από τη σκοπιά του ανθρώπινου παράγοντα (δημιουργική εργασία, ευνοϊκό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, ανταγωνιστικά προϊόντα).

Στάδιο II - περιγραφή θέσης εργασίας.

Στάδιο III - μια λίστα γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων.

IV στάδιο - καθορισμός κριτηρίων επαγγελματικής αριστείας (τεστ, πίνακες, ερωτήσεις εξέτασης).

Στάδιο V - ορισμός μαθησιακών στόχων (τι πρέπει να γνωρίζετε, τι να είστε σε θέση να κάνετε, τι να κάνετε, σε ποιο βαθμό πρέπει να γνωρίζετε και να είστε σε θέση).

Στάδιο VI - ανάπτυξη προγραμμάτων σπουδών.

Στάδιο VII - αξιολόγηση της μαθησιακής διαδικασίας.

Κατάρτιση και επανεκπαίδευση εργαζομένων.

Η εκπαίδευση νέων εργαζομένων είναι η αρχική επαγγελματική κατάρτιση ατόμων που προηγουμένως δεν είχαν εργασιακή ειδικότητα.

Η εκπαίδευση των ειδικευμένων εργαζομένων πραγματοποιείται σε επαγγελματικές σχολές, καθώς και σε κέντρα κατάρτισης και απευθείας στην παραγωγή.

Η εκπαίδευση των νέων εργαζομένων πραγματοποιείται στην επιχείρηση σε ατομικές, ομαδικές και εκπαιδευτικές μορφές εκπαίδευσης, συμπεριλαμβανομένης όχι μόνο της βιομηχανικής εκπαίδευσης, αλλά και της μελέτης ενός θεωρητικού μαθήματος σε βαθμό που να διασφαλίζει την ανάπτυξη επαγγελματικών δεξιοτήτων αρχικής κατάρτισης συνθήκες μηχανοποιημένης και αυτοματοποιημένης παραγωγής. Οι όροι μιας τέτοιας εκπαίδευσης είναι 3 μήνες, ανάλογα με την πολυπλοκότητα του επαγγέλματος και της ειδικότητας. Η εκπαίδευση ολοκληρώνεται με την επιτυχία σε κατατακτήριες εξετάσεις και την ανάθεση συγκεκριμένης μισθολογικής κατηγορίας στον εργαζόμενο.

Με μια ατομική μορφή εκπαίδευσης, κάθε μαθητής συνδέεται με έναν εργάτη υψηλής εξειδίκευσης, εργοδηγό ή άλλο ειδικό, ή περιλαμβάνεται στην ταξιαρχία, όπου η εκπαίδευση παραγωγής του επιβλέπεται από έναν εργοδηγό ή άλλο μέλος της ταξιαρχίας. Το θεωρητικό μάθημα της ατομικής εκπαίδευσης μελετάται από τους μαθητές ανεξάρτητα.

Στην ομαδική μορφή της εκπαίδευσης, οι μαθητές ενώνονται σε ομάδες εκπαίδευσης και εκτελούν εργασίες σύμφωνα με το πρόγραμμα σπουδών υπό την καθοδήγηση εργοδηγών-εκπαιδευτών. Το μέγεθος των ομάδων κατάρτισης καθορίζεται ανάλογα με την πολυπλοκότητα του επαγγέλματος που κατακτάται και τις συνθήκες εργασίας.

Η μορφή μαθημάτων εκπαίδευσης χρησιμοποιείται για την εκπαίδευση εργαζομένων σε ιδιαίτερα περίπλοκα επαγγέλματα που απαιτούν σημαντική ποσότητα θεωρητικής γνώσης διαφόρων τύπων εργασίας που δεν μπορούν να κατακτηθούν στο χώρο εργασίας. Παράλληλα, η θεωρητική εκπαίδευση πραγματοποιείται σε συγκροτήματα κατάρτισης και μαθημάτων, σε μόνιμα μαθήματα που δημιουργούνται από κλαδικά υπουργεία, καθώς και σε απογευματινά τμήματα επαγγελματικών σχολών (με συμβάσεις σε βάρος της επιχείρησης).

Καθορίζονται οι όροι εκπαίδευσης των νέων εργαζομένων κανονιστικά έγγραφακαι δεν υπόκεινται σε μείωση, με εξαίρεση τα άτομα με τεχνική εκπαίδευση. Τα θεωρητικά μαθήματα και η βιομηχανική εκπαίδευση πραγματοποιούνται εντός της εργάσιμης ημέρας.

Επανεκπαίδευση - απόκτηση νέα ειδικότητααπό άτομα που είχαν εργατικό επάγγελμα για την κάλυψη των αναγκών της επιχείρησης και της αγοράς εργασίας σε αυτή την ειδικότητα. Η ανάγκη για επανεκπαίδευση προκαλείται από διαδικασίες όπως η απελευθέρωση των εργαζομένων και η προγραμματισμένη προαγωγή τους, ο κύκλος εργασιών εντός του εργοστασίου.

Η ιδιαιτερότητα της μετεκπαίδευσης του προσωπικού είναι στο σώμα των εργαζομένων που καλύπτει. Πρόκειται κυρίως για μεσήλικες και μεγαλύτερης ηλικίας εργαζόμενους που έχουν εργαστεί για ορισμένο χρόνο σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα, το οποίο επιβάλλει τις δικές του ιδιαιτερότητες στην εκπαίδευση.

Η διαχείριση της διαδικασίας επανεκπαίδευσης των εργαζομένων περιλαμβάνει:

Προσδιορισμός της κλίμακας της επανεκπαίδευσης και των παραγόντων που την επηρεάζουν.

Η επιλογή των μορφών επανεκπαίδευσης, λαμβάνοντας υπόψη την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος με την ελαχιστοποίηση της εφαρμογής του.

Διεξαγωγή κοινωνιολογικής έρευνας μεταξύ του απελευθερωμένου τμήματος εργαζομένων.

Η δομή των κενών θέσεων και οι απαιτήσεις τους για τα προσόντα του εργατικού δυναμικού, καθώς και η δομή των απελευθερωμένων εργαζομένων ανά επίπεδο δεξιοτήτων καθορίζουν τη φύση της επανεκπαίδευσης (Πίνακας 1.2).

Πίνακας 1.2 Δομή των κενών θέσεων εργασίας ανά επίπεδο δεξιοτήτων

Η επανεκπαίδευση του προσωπικού πραγματοποιείται σε βάρος των κεφαλαίων που αποδίδονται στο κόστος παραγωγής.

Κατά τον υπολογισμό των κονδυλίων που απαιτούνται για την επανεκπαίδευση του προσωπικού, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη όχι μόνο το κόστος της ίδιας της διαδικασίας κατάρτισης, αλλά και η υλική υποστήριξη των εργαζομένων στη διαδικασία της επανεκπαίδευσής τους.

Ανύψωση των προσόντων των εργαζομένων.

Η επαγγελματική εξέλιξη, καθώς και η απόκτηση γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, είναι αποτέλεσμα της ίδιας της παραγωγικής δραστηριότητας.

Η επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων είναι εκπαίδευση που στοχεύει στη συνεχή βελτίωση των επαγγελματικών γνώσεων, δεξιοτήτων και κατοχής υφιστάμενων επαγγελμάτων. Ένας δείκτης που υποδεικνύει την ανάγκη βελτίωσης των δεξιοτήτων των εργαζομένων είναι η διαφαινόμενη μείωση της μέσης κατηγορίας εργαζομένων, η υστέρηση της κατηγορίας των εργαζομένων από την κατηγορία εργασίας.

Ένας άλλος δείκτης μπορεί να είναι η ανάπτυξη ελαττωματικών προϊόντων λόγω υπαιτιότητας του εργάτη.

Το προηγμένο σύστημα εκπαίδευσης που έχει αναπτυχθεί στο χώρο εργασίας περιλαμβάνει:

1. Παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα.

2. στοχευμένα μαθήματα.

3. Σχολές προηγμένων τεχνικών και μεθόδων εργασίας.

4. Μαθήματα για εργοδηγούς.

5. ανεξάρτητα.

Τα παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα, ως η πιο διαδεδομένη μορφή, δημιουργούνται για να αυξήσουν τις παραγωγικές δεξιότητες και τις τεχνικές γνώσεις των εργαζομένων στο επίπεδο που απαιτείται για την απόδοση της εργασίας τους, προκειμένου να βελτιώσουν τις δεξιότητες των εργαζομένων σε ένα συγκεκριμένο επάγγελμα και ειδικότητα. Ο αριθμός των μαθητών είναι από 5 έως 30 άτομα σε μια ομάδα. Η διάρκεια της εκπαίδευσης για κάθε ομάδα μελέτης ορίζεται μεμονωμένα μεταξύ τριών μηνών (στην εργασία) έως έξι (στην εργασία). Η εκπαίδευση σε παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα τελειώνει με εξετάσεις.

Δημιουργούνται στοχευμένα μαθήματα απευθείας σε επιχειρήσεις για τη μελέτη νέων μηχανημάτων, εξοπλισμού, τεχνολογίας, προφυλάξεων ασφαλείας, προοδευτικών μορφών οργάνωσης της εργασίας. Το καθήκον τους είναι η βραχυπρόθεσμη εκπαίδευση νεοπροσληφθέντων ειδικευμένων εργαζομένων, έτσι ώστε κατά τον πρώτο μήνα εργασίας στην επιχείρηση να μπορούν να μάθουν τα χαρακτηριστικά των τεχνολογικών διαδικασιών. Η διάρκεια της εκπαίδευσης είναι συνήθως έως τρεις μήνες. Τα μαθήματα τελειώνουν με εξετάσεις.

Οι σχολές προηγμένων τεχνικών και μεθόδων εργασίας δημιουργούνται με σκοπό τη μαζική κατάκτηση από τους εργαζόμενους στις τεχνικές και τις μεθόδους εργασίας προηγμένων εργαζομένων και καινοτόμων στην παραγωγή, ομάδων, ομάδων που έχουν επιτύχει υψηλούς τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες σε σύγκριση με τους συναδέλφους τους στην εργασία . Η εκπαίδευση περιλαμβάνει εκπαίδευση στην εργασία που διεξάγεται από εκπαιδευτές καθώς και θεωρητική εκπαίδευση από ειδικούς. Η διάρκεια των σχολείων είναι από 30 έως 100 ώρες, συμπεριλαμβανομένου του 15-25% του χρόνου για θεωρητική κατάρτιση, αλλά όχι λιγότερο από 6 ώρες. Τα σχολεία τελειώνουν με μια τελική συνεδρία με αναφορά από τον διευθυντή του σχολείου και τον σύμβουλο για τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.

Οργανώνονται μαθήματα για εργοδηγούς για ομάδες όπου χρησιμοποιείται η μορφή της ταξιαρχίας. Τα μαθήματα ολοκληρώνονται από εργοδηγούς, εργάτες προσωπικού με την υψηλότερη κατηγορία προσόντων. Δημιουργούνται τόσο για την πρωτοβάθμια εκπαίδευση εργοδηγών και εργαζομένων στελεχών, όσο και για τη βελτίωση των προσόντων τους.

Σκοπός των μαθημάτων είναι να εξοπλίσουν τους επικεφαλής των πρωτοβάθμιων ομάδων με γνώσεις στον τομέα της ασφαλούς οργάνωσης της παραγωγής, της εργασίας, της εργατικής νομοθεσίας, των προοδευτικών μορφών οργάνωσης και τόνωσης της εργασίας και του μηχανισμού διαχείρισης της αγοράς. Τα μαθήματα τελειώνουν με συνέντευξη ή αποδοχή πίστωσης.

Για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων, είναι σημαντικό να αναλυθεί η διαφοροποίηση του επιπέδου των μισθών ανάλογα με τα προσόντα των εργαζομένων, προκειμένου να διαπιστωθεί η ύπαρξη υλικών κινήτρων για προχωρημένη κατάρτιση.

Οι δείκτες που χαρακτηρίζουν τις εργασίες για την προηγμένη κατάρτιση στην επιχείρηση είναι: το μερίδιο των εργαζομένων που έχουν βελτιώσει τα προσόντα τους στον συνολικό αριθμό. η διάρθρωση των φοιτητών ανά μορφές προχωρημένης κατάρτισης, με όρους κατάρτισης, καθώς και το μερίδιο όσων αύξησαν την κατάταξή τους στο σύνολο των εργαζομένων που βελτίωσαν τα προσόντα τους, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, μείωση του γάμου κ.λπ.

Η αύξηση των βαθμών πραγματοποιείται κατά κύριο λόγο από εργαζόμενους που έχουν υψηλότερο επίπεδο θεωρητικής γνώσης και επαγγελματικής εμπειρίας, που κατέχουν το δεύτερο και συναφή επαγγέλματα, που εφαρμόζουν την ορθολογική οργάνωση της εργασίας στον χώρο εργασίας τους, έχουν εκπαιδευτεί σε παραγωγικά και οικονομικά μαθήματα , έχουν το καθιερωμένο για αυτό το επάγγελμα και απαλλαγή γενική εκπαίδευσηή σπουδές σε τεχνική σχολή, ινστιτούτο. γνωρίζει καλά την τεχνολογική διαδικασία της εργασίας που εκτελείται, τους κανόνες για την τεχνική λειτουργία του εξοπλισμού, τους κανόνες κατανάλωσης ενέργειας.

Εάν σε έναν εργαζόμενο, μαζί με την εκτέλεση εργασίας στην κύρια ειδικότητα, ανατεθεί ο συνδυασμός εργασίας σε άλλο επάγγελμα, τότε κατά την ίδρυση ή την ανύψωση των βαθμών λαμβάνεται επίσης υπόψη το επίπεδο εκπαίδευσης στο συνδυασμένο επάγγελμα.

Εάν σε έναν εργαζόμενο είχε αρχικά ανατεθεί βαθμός χαμηλότερος από αυτόν που είχε στην προηγούμενη θέση, τότε αυτός ο εργαζόμενος μπορεί να πιστοποιηθεί μετά την ολοκλήρωση της δοκιμαστικής εργασίας και να του επιτραπεί να περάσει εξετάσεις προσόντων για την επόμενη τάξη, εάν έχει πιστοποιητικό χωρίς προηγούμενη επαγγελματική κατάρτιση.

Βάση ανάθεσης, ανάδειξης και επιβεβαίωσης της κατηγορίας είναι:

1. Εκπαίδευση εργαζομένων σε παραγωγικά και οικονομικά μαθήματα για 4 χρόνια. επιτυχής ολοκλήρωση δοκιμαστικών εργασιών και επιτυχία σε κατατακτήριες εξετάσεις.

2. Βεβαίωση εργαζομένου που εργάζεται σε επίπεδο κατώτερο από αυτό που αναφέρεται στο πιστοποιητικό για αυτό το επάγγελμα, επιτυχής ολοκλήρωση δοκιμαστικής εργασίας και επιτυχής εξέταση καταλληλότητας. βεβαίωση εργαζομένου που δεν έχει πιστοποιητικό στο επάγγελμα, αλλά με εμπειρία άνω των 3 ετών σε ανώτερη κατηγορία, επιτυχής ολοκλήρωση του τεστ και επιτυχία σε κατατακτήριες εξετάσεις.

3. Σε κάθε περίπτωση, η αύξηση του βαθμού γίνεται μόνο από εργαζόμενους που εκτελούν επιτυχώς εργασία ανώτερης βαθμίδας για τουλάχιστον 3 μήνες και έχουν επιτύχει στις εξετάσεις προσόντων με τον προβλεπόμενο τρόπο.

Προκειμένου να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι για μάθηση και αυτο-ανάπτυξη, όχι μόνο χρησιμοποιείται σωστά οργανωμένη αμοιβή με έμφαση σε συγκεκριμένα εργασιακά αποτελέσματα, αλλά και συνδέοντας την πρόοδο των εργαζομένων ως προς τα επαγγελματικά τους προσόντα με τη βελτίωση των προσόντων τους.

Εκπαίδευση εργαζομένων σε δεύτερα επαγγέλματα.

Κατάρτιση για δεύτερα επαγγέλματα είναι η εκπαίδευση εργαζομένων που έχουν ήδη ένα επάγγελμα στην κύρια δραστηριότητά τους προκειμένου να αποκτήσουν επιπλέον επίπεδο εισόδουπροσόντα για αυτή τη δομική μονάδα. Διοργανώνεται εκπαίδευση για δεύτερα επαγγέλματα για να διευρύνουν το επαγγελματικό τους προφίλ, προετοιμάζοντάς τα για εργασία στις συνθήκες εφαρμογής προοδευτικών μορφών οργάνωσης και αμοιβής.

Η εκπαίδευση σε δεύτερα επαγγέλματα οργανώνεται για τη βελτίωση των επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων, την επέκταση του παραγωγικού τους προφίλ, την προετοιμασία τους για εργασία σε μια ταξιαρχία ή άλλη συλλογική μορφή οργάνωσης εργασίας, καθώς και για το συνδυασμό επαγγελμάτων. Προηγουμένως, η εκπαίδευση εργαζομένων σε δεύτερα επαγγέλματα θεωρούνταν μία από τις μορφές προηγμένης κατάρτισης. Οργανωτικά όμως εκπαιδευτική διαδικασίακαι το περιεχόμενο της τεκμηρίωσης της εκπαίδευσης που χρησιμοποιείται, δεν διαφέρει από την επανεκπαίδευση. Η μόνη διαφορά ήταν ότι μετά την επανεκπαίδευση, ο εργαζόμενος άρχισε να εργάζεται σε ένα νέο επάγγελμα, συνεχίζοντας να εργάζεται στο παλιό ή κύριο. Επιπλέον, στην πράξη και αφού κατέκτησε το δεύτερο επάγγελμα, συχνά μεταπήδησε σε αυτό. Έτσι, μια τέτοια διάκριση είχε τυπικό χαρακτήρα. Η αύξηση του επιπέδου των προσόντων στο δεύτερο επάγγελμα πραγματοποιείται για τους εργαζόμενους στο κύριο επάγγελμα σε παραγωγικά και οικονομικά μαθήματα. Η προθεσμία για την κατάκτηση του δεύτερου επαγγέλματος του ελάχιστου επιπέδου δεν πρέπει να υπερβαίνει τους 3 μήνες, ενώ δεν επιτρέπεται η μείωση του ειδικού μαθήματος προστασίας της εργασίας.

Επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων - πρόκειται για επαγγελματική κατάρτιση για εργαζομένους, η οποία σας επιτρέπει να επεκτείνετε και να εμβαθύνετε τις αποκτηθείσες γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες στο επίπεδο των απαιτήσεων της παραγωγής ή του τομέα των υπηρεσιών. Ένα χαρακτηριστικό της προηγμένης διαδικασίας κατάρτισης είναι ότι σε αυτήν την περίπτωση, οι δάσκαλοι διεξάγουν μαθήματα με εργαζόμενους και όχι με μαθητές, αλλά σε μια επαγγελματική σχολή ή κατά τη διάρκεια της πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης σε έναν οργανισμό. Οι σπουδαστές του προηγμένου συστήματος κατάρτισης έχουν ορισμένες γνώσεις, δεξιότητες και πρακτικές δεξιότητες στο επάγγελμά τους που έχουν επιλέξει, επομένως είναι επικριτικοί για την οργάνωση και το περιεχόμενο της εκπαιδευτικής διαδικασίας, προσπαθώντας πρώτα από όλα να αποκτήσουν τη νέα γνώση που χρειάζονται στο χώρο εργασίας.

Η προχωρημένη εκπαίδευση έχει ορισμένα πλεονεκτήματα έναντι της πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης και της επανεκπαίδευσης του προσωπικού. Η επαγγελματική εξέλιξη πραγματοποιείται σε περισσότερα σύντομο χρονικό διάστημασε σύγκριση με την πρωτοβάθμια εκπαίδευση ή επανεκπαίδευση, που είναι πολύ πιο βολικό για τους εργαζόμενους του οργανισμού και φθηνότερο για τον εργοδότη. Το 2013, στην Ουκρανία, μεταξύ εκείνων που έλαβαν εκπαίδευση στην εργασία, το ποσοστό των ατόμων που βελτίωσαν τις δεξιότητές τους ήταν 83,8%. Η περαιτέρω αύξηση των απαιτήσεων για την ποιότητα του εργατικού δυναμικού θα οδηγήσει σε υψηλότερο ρυθμό αύξησης του αριθμού των εργαζομένων, για τη βελτίωση των δεξιοτήτων τους, σε σύγκριση με αυτούς που θα εκπαιδευτούν σε νέα επαγγέλματα.

Ο σχεδιασμός για τη βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων στην επιχείρηση θα πρέπει να προηγείται από το έργο της υπηρεσίας προσωπικού για την ανάλυση της αποτελεσματικότητας της χρήσης της εργασίας σε δομικές διαιρέσεις ανά επάγγελμα και επίπεδο δεξιοτήτων, τους λόγους για τη μείωση της μέσης κατηγορίας εργαζομένων, η υστέρηση της κατηγορίας των εργαζομένων από την κατηγορία της εργασίας, η εμφάνιση ελαττωμάτων του προϊόντος από υπαιτιότητα των εργαζομένων και η αλόγιστη χρήση του ωραρίου εργασίας του ταμείου κ.λπ.

Η προηγμένη εκπαίδευση των εργαζομένων στον οργανισμό πραγματοποιείται σύμφωνα με τα έντυπα που φαίνονται στο σχ. 10.3.

Ρύζι. 10.3. Μορφές επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων στον οργανισμό

Βιομηχανικά και τεχνικά μαθήματα πραγματοποιούνται με σκοπό τη βελτίωση του επιπέδου προσόντων, την εμβάθυνση και τη διεύρυνση των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των εργαζομένων στο επάγγελμά τους σε επίπεδο που να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της παραγωγής. Η επιτυχής ολοκλήρωση των μαθημάτων είναι απαραίτητη προϋπόθεσηνα εκχωρήσει στους εργαζόμενους την υψηλότερη κατηγορία προσόντων (τάξη, κατηγορία) και επαγγελματική ανάπτυξη. Αυτό θα πρέπει να παρέχει υλικά κίνητρα στους εργαζομένους να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, διαφοροποίηση των μισθών ανάλογα με τα προσόντα των εργαζομένων.

Η πρόσληψη της ομάδας κατάρτισης πραγματοποιείται από εργαζόμενους ενός ή συναφών επαγγελμάτων με παρόμοια προσόντα και περίπου ίδιου γενικού μορφωτικού επιπέδου με βάση τις δηλώσεις των εργαζομένων και τις συστάσεις του προϊσταμένου της δομικής μονάδας. Τα μαθήματα σε μαθήματα πραγματοποιούνται με ομάδες εργαζομένων από 5 έως 30 άτομα ή μεμονωμένα. Οι εργαζόμενοι που αποστέλλονται σε παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα πρέπει να έχουν τουλάχιστον ένα έτος επαγγελματικής εμπειρίας στον οργανισμό.

Η διάρκεια της εκπαίδευσης σε παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα καθορίζεται από προγράμματα σπουδών και προγράμματα και δεν πρέπει να υπερβαίνει το ένα έτος. Μορφές και μέθοδοι οργάνωσης και διεξαγωγής θεωρητικής και βιομηχανικής εκπαίδευσης, μορφές τελικού ελέγχου είναι παρόμοιες με εκείνες που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης των εργαζομένων.

Για επαγγέλματα που σχετίζονται με τη συντήρηση σύγχρονου πολύπλοκου εξοπλισμού και τεχνολογιών, οι επιχειρήσεις μπορούν να οργανώσουν πρακτική άσκηση για εργαζομένους πέραν των καθορισμένων περιόδων προηγμένης κατάρτισης σε παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα. Η πρακτική άσκηση πραγματοποιείται στο χώρο εργασίας υπό την καθοδήγηση εργοδηγού, εργοδηγού ή άλλου εργάτη υψηλής εξειδίκευσης.

Μαθήματα στόχου οργανώνονται ώστε οι εργαζόμενοι να μελετούν νέο εξοπλισμό, προϊόντα, αγαθά, υλικά, υπηρεσίες, σύγχρονες τεχνολογικές διαδικασίες και τεχνολογίες πληροφοριών, εργαλεία μηχανοποίησης και αυτοματισμού που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή, κανόνες και απαιτήσεις για την ασφαλή λειτουργία τους, τεχνική τεκμηρίωση, αποτελεσματικές μεθόδουςοργάνωση της εργασίας, οικονομικά θέματα, νομοθετικές και κανονιστικές πράξεις και άλλα παρόμοια.

Τα κύρια εκπαιδευτικά και μεθοδολογικά έγγραφα για τον προγραμματισμό στοχευμένων μαθημάτων στην παραγωγή είναι το πρόγραμμα σπουδών, το πρόγραμμα (ωράριο) των μαθημάτων.

Το πρόγραμμα σπουδών των στοχευμένων μαθημάτων αναπτύσσεται από την επιχείρηση σύμφωνα με τη στρατηγική διαχείρισης του οργανισμού, τη στρατηγική ανάπτυξης προσωπικού, τους στόχους και τους στόχους της προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων και μπορεί να περιλαμβάνει θεωρητική και πρακτική εκπαίδευση. Το πρόγραμμα σπουδών ορίζει μια λίστα θεμάτων που υποδεικνύει τον αριθμό των ωρών που διατίθενται για τη μελέτη, το περιεχόμενό τους εκπαιδευτικό υλικό. Το πρόγραμμα στοχευμένων μαθημάτων εγκρίνεται από τον επικεφαλής του τμήματος, η εξουσία του οποίου περιλαμβάνει τις λειτουργίες επαγγελματικής ανάπτυξης του προσωπικού της επιχείρησης.

Η πρόσληψη ομάδων κατάρτισης από εργαζόμενους πραγματοποιείται σύμφωνα με τη θεματική εστίαση των στοχευμένων μαθημάτων. Τα μαθήματα στα μαθήματα γίνονται σε ομάδες μαθητών από 5 έως 30 άτομα ή μεμονωμένα. Η διάρκεια της εκπαίδευσης σε μαθήματα ειδικού σκοπού για εργαζόμενους ορίζεται σε τουλάχιστον 8 ώρες εκπαίδευσης.

Η εκπαίδευση σε μαθήματα ειδικού σκοπού ολοκληρώνεται με ένα τελευταίο μάθημα, εκτός εάν προβλέπεται διαφορετικά από κανονιστικές νομικές πράξεις. Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν πιστοποιητικό.

Υποστηρικτική εκπαίδευση οι εργαζόμενοι του οργανισμού είναι ένα είδος ανάπτυξης προσωπικού στο πλαίσιο της επιβεβαίωσης του επιπέδου ικανότητας του εργαζομένου, εξασφαλίζει συνεχή ευθυγράμμιση του επιπέδου των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των πρακτικών του δεξιοτήτων με τις απαιτήσεις του χώρου εργασίας, που αλλάζει συνεχώς στην οικονομία της γνώσης . Αυτός ο τύπος εκπαίδευσης είναι κοινός μεταξύ των εργαζομένων σε εκείνες τις επιχειρήσεις όπου τίθενται υψηλές απαιτήσεις για την ποιότητα των προϊόντων ή των υπηρεσιών, σε θέσεις εργασίας με αυξημένο κίνδυνο.

Ειδική εκπαίδευση - πρόκειται για ετήσια μελέτη από υπαλλήλους που εμπλέκονται στην εκτέλεση εργασιών με αυξημένο κίνδυνο ή όπου υπάρχει ανάγκη επαγγελματική επιλογή, τις απαιτήσεις των σχετικών κανονιστικών νομοθετικών πράξεων για την προστασία της εργασίας.

Η περαιτέρω εκπαίδευση των εργαζομένων σε θέματα εργασιακής προστασίας πραγματοποιείται σύμφωνα με το πρόγραμμα σπουδών και το πρόγραμμα με θέμα «προστασία εργασίας». Εργαζόμενοι που εμπλέκονται στην εκτέλεση εργασίας με αυξημένο κίνδυνο, το θεωρητικό μέρος αυτού του θέματος κατά την προχωρημένη εκπαίδευση μελετάται για τουλάχιστον 15 ώρες και εκείνοι των οποίων η εργασία δεν σχετίζεται με αυξημένο κίνδυνο - τουλάχιστον 8:00.

Η διάρκεια και το περιεχόμενο της προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων καθορίζονται από προγράμματα σπουδών και προγράμματα εργασίας. Ταυτόχρονα, η συχνότητα εκπαίδευσης των εργαζομένων σε μακροχρόνια προγράμματα προχωρημένης κατάρτισης (72 ώρες και άνω) ορίζεται συνήθως τουλάχιστον μία φορά κάθε πέντε χρόνια.

Η συχνότητα της βραχυπρόθεσμης προηγμένης εκπαίδευσης των εργαζομένων (λιγότερο από 72 ώρες) καθορίζεται από τον οργανισμό ανάλογα με τις ανάγκες παραγωγής. Αλλά είναι επιθυμητό αυτή η συχνότητα να είναι τουλάχιστον μία φορά το χρόνο. Η επίτευξη μιας τέτοιας κατάστασης στην επιχείρηση δείχνει ότι έχει μετατραπεί σε έναν οργανισμό που μαθαίνει.

Μέχρι το 1985-1999 σελ. στην Ουκρανία, ο αριθμός των εργαζομένων μειώθηκε κατά 8,9 φορές, αύξησαν το επίπεδο των προσόντων τους. Αυτό είχε αρνητικό αντίκτυπο στο επίπεδο ανταγωνιστικότητας των εγχώριων επιχειρήσεων στις εθνικές και παγκόσμιες αγορές.

Αναζωογόνηση από το 2000 Στην Ουκρανία, συνέβαλε στη σταθεροποίηση και μια ελαφρά αύξηση του όγκου της προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων ανά τύπο οικονομικής δραστηριότητας το 2000-2007 σελ. Ωστόσο, η οικονομική κρίση του 2008-2009 σελ. διέκοψε αυτή τη θετική τάση και προκάλεσε αισθητή μείωση του υπό εξέταση δείκτη. Το 2009, ο αριθμός όσων βελτίωσαν τα προσόντα τους μειώθηκε σε σύγκριση με το 2007. Κατά 180,8 χιλιάδες άτομα ή κατά 16,9% (Πίνακας 10.3).

Πίνακας 10.3

ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΤΗΝ ΟΥΚΡΑΝΙΑ(2000-2013 σελ.) *

* Υπολογίστηκε σύμφωνα με τις στατιστικές συλλογές "Work of Ukraine" για το 2000-2013 σελ.

Κάποια αύξηση αυτού του δείκτη σημειώθηκε την περίοδο 2010-2013 π.μ. σε σχέση με την έναρξη της εξόδου της ουκρανικής οικονομίας από την οικονομική κρίση και την αύξηση του ΑΕΠ. Ταυτόχρονα, η αναλογία των εργαζομένων που βελτίωσαν τις δεξιότητές τους στον συνολικό αριθμό εκείνων που βελτίωσαν τις δεξιότητές τους παρουσιάζει έντονη πτωτική τάση. Ειδικότερα, οι εργαζόμενοι το 1995. ήταν πλέονμεταξύ εκείνων που βελτίωσαν τις δεξιότητές τους και το 2013 το ποσοστό αυτό ήταν μόλις 33,3%.

Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εργοδότες, όταν αποφασίζουν ποιον να στείλουν για προχωρημένη εκπαίδευση, προτιμούν όχι έναν εργαζόμενο, αλλά τους διευθυντές, τους επαγγελματίες και τους ειδικούς. Αυτή η προσέγγιση δεν συμβάλλει στην αύξηση του επιπέδου των επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων.

Η προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού στις επιχειρήσεις προηγουμένως γινόταν κυρίως απευθείας στον χώρο παραγωγής και όχι σε εκπαιδευτικά ιδρύματα. Ωστόσο, η κατάσταση άλλαξε σταδιακά με την πάροδο του χρόνου. Η προηγμένη κατάρτιση εργαζομένων επιχειρήσεων στην Ουκρανία στον τόπο σπουδών χαρακτηρίζεται από μια τάση αύξησης του ποσοστού των εργαζομένων που έχουν υποβληθεί σε προηγμένη κατάρτιση σε εκπαιδευτικά ιδρύματα στο συνολικό λογιστικό αριθμό εργαζομένων. Έτσι, ο δείκτης αυτός αυξήθηκε από 42,0% το 2002 σε Έως 54,3% το 2013. Ταυτόχρονα, το ποσοστό των εργαζομένων που ολοκλήρωσαν προχωρημένη κατάρτιση σε εκπαιδευτικά ιδρύματα στο σύνολο των εγγεγραμμένων εργαζομένων αυξήθηκε ακόμη και κατά την κρίση του 2008-2009.

Οι εργοδότες, ενόψει του αυξημένου ανταγωνισμού στην αγορά, προτιμούν όλο και περισσότερο την ανάπτυξη προσωπικού στα εκπαιδευτικά ιδρύματα, παρά το υψηλότερο κόστος κατάρτισης των προσόντων των εργαζομένων. Αυτό δείχνει ότι αυτή η μορφή προχωρημένης εκπαίδευσης παρέχει υψηλή ποιότητακατάρτιση και συνεπώς υψηλότερο επίπεδο ανταγωνιστικότητας του εργατικού δυναμικού.

Σε χώρες με ανεπτυγμένη οικονομία αγοράς, η συχνότητα εκπαίδευσης του προσωπικού είναι μία φορά κάθε τρία έως πέντε χρόνια και αποτελεί μια από τις καθοριστικές προϋποθέσεις για την επιβίωση της εταιρείας σε έναν σκληρό ανταγωνισμό. Αυτό είναι ενδεικτικό της εμπειρίας των Ηνωμένων Πολιτειών στην επαγγελματική κατάρτιση των εργαζομένων. Σε αυτή τη χώρα, το 26-43% των εργαζομένων σπουδάζει εκτός ωραρίου, ανάλογα με το επίπεδο προσόντων. Οι ιδιωτικές εταιρείες των ΗΠΑ, ιδιαίτερα οι μεγάλες εταιρείες, εξετάζουν όλο και περισσότερο τις δαπάνες για εκπαιδευτικά προγράμματαως αναπόσπαστο μέρος της μακροπρόθεσμης οικονομικής στρατηγικής της.

Στην Ουκρανία, μόνο μεμονωμένες επιχειρήσεις τηρούν αυτούς τους κανόνες. Έτσι, όλοι οι εργαζόμενοι της OJSC "NKMZ" τουλάχιστον μία φορά κάθε τρία χρόνια απαιτείται να παρακολουθούν μαθήματα παραγωγής και τεχνικών στο κύριο επάγγελμά τους και σε ορισμένες περιπτώσεις πιο συχνά, ενώ σε πολλές εγχώριες επιχειρήσεις η συχνότητα προηγμένης εκπαίδευσης των εργαζομένων στην παραγωγή - τεχνικά μαθήματα είναι μία φορά κάθε 20-25 χρόνια.

Εκπαίδευση εργαζομένων δεύτερος (γειτονικός ) επαγγέλματα - πρόκειται για την εκπαίδευση ατόμων που έχουν ήδη ένα επάγγελμα, με στόχο την απόκτηση νέου επαγγέλματος με αρχικό ή υψηλότερο επίπεδο προσόντων. Στοχεύει στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας του εργατικού δυναμικού.

Εάν προχωρήσουμε από την ουσία της προχωρημένης κατάρτισης, όταν η τάξη ενός εργαζομένου (ή οι επαγγελματικές δεξιότητες εντός του βαθμού) αυξάνεται στο τρέχον επάγγελμά του, τότε η ανάπτυξη συναφών επαγγελμάτων δεν φαίνεται να έχει καμία σχέση με την προηγμένη κατάρτιση. Αλλά εδώ είναι σημαντικό ποια είναι αυτά τα επαγγέλματα και για ποιο σκοπό τα κατέχει ένας άνθρωπος.

Εάν ένας εργαζόμενος σπουδάσει σχετικά επαγγέλματα που σχετίζονται στενά με το κύριο, δηλαδή σχετίζονται με ένα σύμπλεγμα αλληλένδετων εργασιών στις οποίες ο εργαζόμενος αρχίζει να ειδικεύεται, τότε αυτό μπορεί να θεωρηθεί ως προηγμένη εκπαίδευση για το προσωπικό. Εάν τα επαγγέλματα που απέχουν μεταξύ τους (δεύτερο, τρίτο κ.λπ.) μελετώνται ως

προϋπόθεση για την κινητικότητα ενός εργαζομένου, προϋπόθεση για την απασχόλησή του σε άλλο χώρο εργασίας, τότε αυτό είναι ήδη επανεκπαίδευση εργαζομένων.

Σχολές Προηγμένων Τεχνικών και Μεθόδων Εργασίας δημιουργούνται με σκοπό τη μαζική κυριαρχία των μεθόδων εργασίας και των μεθόδων εργασίας κορυφαίων εργαζομένων και καινοτόμων στην παραγωγή, καθώς και ομάδων που έχουν επιτύχει υψηλούς τεχνικούς και οικονομικούς δείκτες. Οι μαθητές σε αυτά τα σχολεία είναι συνήθως εργαζόμενοι ενός ή συναφών επαγγελμάτων. Η εκπαίδευση στα σχολεία περιλαμβάνει πρακτική εκπαίδευση στο χώρο εργασίας, που διεξάγεται από ηγέτες και καινοτόμους της παραγωγής, καθώς και θεωρητική εκπαίδευση (συμβουλευτική). Τα τελευταία πραγματοποιούνται από τους ειδικούς του οργανισμού.

Τα προγράμματα σπουδών για σχολεία προηγμένων τεχνικών και μεθόδων εργασίας αναπτύσσονται και εγκρίνονται από τον οργανισμό. Η εκπαίδευση σε αυτά τα σχολεία πραγματοποιείται με διάλειμμα από την εργασία και τελειώνει με ένα τελευταίο μάθημα.

Μαθήματα εργοδηγού δημιουργούνται με στόχο τη βελτίωση του επιπέδου δεξιοτήτων των εργοδηγών (σύνδεσμος) σχετικά με τη χρήση προοδευτικών μορφών οργάνωσης και τόνωσης της εργασίας, την αύξηση της αποδοτικότητας της παραγωγής και της ποιότητας των προϊόντων, την ανάλυση των αποτελεσμάτων της εργασίας της ομάδας, την εργατική νομοθεσία, τη διαχείριση ομάδας , καθώς και άλλα θέματα παραγωγής. Στα μαθήματα των εργοδηγών πραγματοποιείται και εκπαίδευση εφέδρου εργοδηγών. Η κατεύθυνση των εργαζομένων στα μαθήματα αυτά για την προετοιμασία εφεδρείας εργοδηγών πραγματοποιείται μετά από εισήγηση των προϊσταμένων των οικείων διαρθρωτικών τμημάτωνλαμβάνοντας υπόψη τη γνώμη του συμβουλίου της ταξιαρχίας.

Για τη βελτίωση των επαγγελματικών δεξιοτήτων των εργαζομένων χρησιμοποιούνται ευρέως κύκλοι και ομάδες ποιότητας, διαλέξεις, εκθέσεις, συστηματική εκπαίδευση (αυτοεκπαίδευση ) και άλλες μορφές προηγμένης κατάρτισης για εργαζομένους.

Οι κύκλοι και οι ομάδες ποιότητας έχουν κερδίσει αξιοσημείωτη διανομή στην Ιαπωνία και σε άλλες προηγμένες βιομηχανικές χώρες. Παρέχουν συνεχή «αναπτυξιακή» εκπαίδευση, στενά συνδεδεμένη με την επίλυση πρακτικών προβλημάτων για τη βελτίωση της μηχανικής, της τεχνολογίας και της οργάνωσης της παραγωγής. Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν ποιοτικές δεξιότητες στη δημιουργική αναζήτηση και δραστηριότητα σε κύκλους και ομάδες.

Οι κύκλοι ποιότητας, που περιλαμβάνουν αρκετούς υπαλλήλους, εξετάζουν μια σειρά προβλημάτων (μερικές φορές συγκεκριμένα, ιδίως τη μείωση του κόστους των πρώτων υλών σε ένα συγκεκριμένο στάδιο παραγωγής), διεξάγουν αποτελεσματικό καταιγισμό ιδεών και βρίσκουν τις σωστές λύσεις. Στοιχεία ανταγωνισμού και διάφορα κίνητρα μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν εδώ για την τόνωση της δημιουργικής σκέψης (για παράδειγμα, η ομάδα που πρότεινε την καλύτερη ιδέα λαμβάνει ένα χρηματικό έπαθλο).

Αυτή η μορφή προηγμένης εκπαίδευσης των εργαζομένων ενισχύει το δημιουργικό αποτέλεσμα που βασίζεται στον ορθολογικό καταμερισμό και τη συνεργασία της εργασίας στην ομάδα, λαμβάνοντας υπόψη τις ικανότητες και τις κλίσεις κάθε μέλους της, την καθημερινή στενή συνεργασία ειδικών υπηρεσιών μηχανικής και εργαζομένων με στόχο την επίτευξη ένας κοινός στόχος - η αύξηση της παραγωγικής αποδοτικότητας, ενισχύει τα εργασιακά κίνητρα μέσω της ανάπτυξης και εφαρμογής δημιουργικών κινήτρων, καθώς και της διεύρυνσης των ευκαιριών για την κοινωνική αυτοεπιβεβαίωση των εργαζομένων.

Στο βιβλίο εργασίας του εργαζομένου γίνονται κατάλληλες εγγραφές για τη βελτίωση των προσόντων των εργαζομένων.

Οι δείκτες που χαρακτηρίζουν την αποτελεσματικότητα της προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων σε έναν οργανισμό είναι: το ποσοστό των εργαζομένων που έχουν βελτιώσει το επίπεδο δεξιοτήτων τους στο συνολικό αριθμό των εργαζομένων. η συχνότητα της προηγμένης κατάρτισης των εργαζομένων σε μαθήματα παραγωγής και τεχνικής φύσεως· η αναλογία μαθητών σε μακροπρόθεσμες και βραχυπρόθεσμες μορφές προηγμένης κατάρτισης· το μερίδιο εκείνων που ανέβασαν την κατάταξή τους (κατηγορία, τάξη) στον συνολικό αριθμό των εργαζομένων που υποβλήθηκαν σε προχωρημένη εκπαίδευση· το μερίδιο των δαπανών για προηγμένη κατάρτιση των εργαζομένων στο συνολικό ποσό των δαπανών του οργανισμού για την κατάρτιση των εργαζομένων · αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας· μείωση του ποσοστού γάμου, εναλλαγή προσωπικού.

συμπεράσματα

Η επαγγελματική κατάρτιση των εργαζομένων στην παραγωγή πραγματοποιείται με τη μορφή επίσημης, μη τυπικής και άτυπης κατάρτισης. Η επίσημη εκπαίδευση του προσωπικού πραγματοποιείται σύμφωνα με εκπαιδευτικά και επαγγελματικά προγράμματα και περίοδο κατάρτισης, κρατικά μέτρα πιστοποίησης, τα οποία επιβεβαιώνονται με την παραλαβή των σχετικών εγγράφων.

Η μη τυπική μάθηση είναι η συστηματοποιημένη μάθηση σύμφωνα με τους στόχους, τη διάρκεια και τα μέσα μάθησης. Με βάση τα αποτελέσματά του, το υποκείμενο χορηγεί βεβαίωση στο άτομο που έχει επιβεβαιώσει την πιστοποίηση, πιστοποιητικό ή πιστοποιητικό ανάθεσης (επιβεβαίωση) προσόντος εργασίας. Η άτυπη μάθηση συμβαίνει οπουδήποτε: στο χώρο εργασίας, μέσα οικογενειακός κύκλοςή κατά τη διάρκεια του ελεύθερου χρόνου. Όσον αφορά τους στόχους, τη διάρκεια και τα μέτρα υποστήριξης, είναι αδόμητο και κυρίως ασυνείδητο.

Στην Ουκρανία, προκειμένου να ρυθμιστεί η εκπαίδευση του προσωπικού στην παραγωγή, εγκρίθηκε ο νόμος της Ουκρανίας «για την επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων», ο οποίος ορίζει τους βασικούς όρους για την ανάπτυξη του προσωπικού, την κρατική πολιτική στον τομέα αυτό, η οποία θα πρέπει να συμβάλει στην αναζωογόνηση των σχετικών δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων.

Η πρωτοβάθμια επαγγελματική κατάρτιση των εργαζομένων στην παραγωγή πραγματοποιείται σύμφωνα με προγράμματα σπουδών εργασίας και προγράμματα που αναπτύσσονται και εγκρίνονται από τον εργοδότη βάσει τυπικών προγραμμάτων σπουδών και προγραμμάτων. Πραγματοποιείται σε επιχειρήσεις με τη μορφή μαθημάτων ή ατομικής εκπαίδευσης.

Η επίσημη εκπαίδευση των εργαζομένων στον οργανισμό ολοκληρώνεται με την πιστοποίηση των προσόντων. Προβλέπει την προετοιμασία κατατακτήριων εξετάσεων από πρόσωπα. Η επιβεβαίωση των αποτελεσμάτων της μη τυπικής κατάρτισης προσώπων σε επαγγέλματα εργασίας πραγματοποιείται από επιχειρήσεις (υποκείμενα επιβεβαίωσης), ανεξάρτητα από τη μορφή ιδιοκτησίας.

Η επανεκπαίδευση εργαζομένων είναι επαγγελματική κατάρτιση που αποσκοπεί στην κατάκτηση ενός άλλου επαγγέλματος από εργαζόμενους που έχουν λάβει πρωτοβάθμια επαγγελματική κατάρτιση. Η επανεκπαίδευση των εργαζομένων αντιπροσωπεύει επί του παρόντος τους περισσότερους από αυτούς που εκπαιδεύονται στο χώρο εργασίας για νέα επαγγέλματα.

Η επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων είναι η επαγγελματική τους κατάρτιση, η οποία τους επιτρέπει να επεκτείνουν και να εμβαθύνουν τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις ικανότητές τους στο επίπεδο των απαιτήσεων της παραγωγής ή του τομέα των υπηρεσιών. Διενεργείται σύμφωνα με τα ακόλουθα

μορφές: παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα, πρακτική άσκηση, μαθήματα για ειδικούς σκοπούς και συναφή επαγγέλματα, σχολές προηγμένων τεχνικών και μεθόδων εργασίας, μαθήματα για εργοδηγούς, κύκλους και ομάδες ποιότητας, άλλες μορφές προηγμένης κατάρτισης για εργαζομένους, καθορίζονται από τον οργανισμό. Η επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων καλύπτει τους περισσότερους από αυτούς που έχουν εκπαιδευτεί στην εργασία.

Τυπική μάθηση; είδη, είδη, μορφές επίσημης επαγγελματικής κατάρτισης· άτυπη μάθηση· άτυπη μάθηση· μάθημα και ατομική εκπαίδευση· σύστημα διπλής εκπαίδευσης· πιστοποίηση προσόντων· βάση κατάρτισης και παραγωγής· επανεκπαίδευση εργαζομένων· αρθρωτό σύστημα εκπαίδευσης· εκπαίδευση; παραγωγικά και τεχνικά μαθήματα.