Γιατί είναι τόσο σημαντική η ποιότητα; Εξυπηρέτηση πελατών υψηλής ποιότητας: ζήτηση μόδας ή αγοράς

Το θέμα της εξυπηρέτησης πελατών έχει γίνει πρόσφατα πολύ δημοφιλές: οι εταιρείες αναπτύσσουν πρότυπα υπηρεσιών, πραγματοποιούν εκπαιδεύσεις σε αυτό το θέμα και εισάγουν συστήματα CRM και CEM.

Γιατί είναι τόσο επίκαιρο αυτό το θέμα τώρα; Πώς να αξιολογήσετε το επίπεδο εξυπηρέτησης; Πώς να βελτιώσετε το επίπεδο εξυπηρέτησης στην εταιρεία; Ας προσπαθήσουμε να το καταλάβουμε.

Τι είναι μια υπηρεσία;

Ας ορίσουμε αυτή την έννοια με τα λόγια ενός από τους συμμετέχοντες στην εκπαίδευση: «Η υπηρεσία είναι γρήγορη και ποιοτική εξυπηρέτησηπελάτες με χαμόγελο. Το ίδιο σημείωσαν οι ερωτηθέντες σε μια από τις τελευταίες έρευνες που διεξήχθησαν στον ιστότοπο του Trading House "Rospechat": "η μεγαλύτερη επιρροή στην ποιότητα της εξυπηρέτησης πελατών παρέχεται από μια ατομική προσέγγιση (15%), την ταχύτητα του πελάτη εξυπηρέτηση (12%) και ποιότητα αγαθών και συσκευασίας (7%)». Έτσι, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι μια υπηρεσία είναι κάτι περισσότερο από την πώληση ή την παροχή μιας υπηρεσίας σε έναν πελάτη.

Γιατί η συντήρηση σέρβις είναι ένα από τα πιο καυτά θέματα;

Σε συνθήκες έντονου ανταγωνισμού, όταν διαφορετικές εταιρείες προσφέρουν σχεδόν το ίδιο προϊόν ή υπηρεσία, την πρώτη θέση καταλαμβάνει όχι το «τι πουλάει» η εταιρεία, αλλά το «πώς» το κάνει και το «πώς» αλληλεπιδρά με τον πελάτη στο στάδιο μετά την πώληση.

Ως παράδειγμα αυτής της δήλωσης, μπορούμε να δώσουμε ένα παράδειγμα συντήρησης σέρβις από μηχανικούς συντήρησης μιας εταιρείας. Ο πρώτος υπάλληλος, ερχόμενος στον πελάτη, αμέσως, χωρίς περαιτέρω καθυστέρηση, άρχισε να εκπληρώνει τους όρους εντολής και έκανε τα πάντα πολύ σχολαστικά και μερικές φορές ακόμη και περισσότερο από ό, τι ήταν στην παραγγελία. Αφού τελείωσε τη δουλειά, αποχαιρέτησε αμέσως και έφυγε από το γραφείο της εταιρείας. Ο δεύτερος ξεκίνησε τη δουλειά του διευκρινίζοντας την εφαρμογή, διευκρινίζοντας όλες τις επιθυμίες του πελάτη και στη διαδικασία υλοποίησης ήταν συνεχώς σε επαφή με τον πελάτη. Στο τέλος μίλησε για τη δουλειά που έγινε, έδωσε κάποιες συστάσεις και αποχαιρέτησε θερμά τον πελάτη, φεύγοντας από το γραφείο. Μετά την επίσκεψη, τηλεφώνησε ξανά λίγες μέρες αργότερα και ενδιαφέρθηκε για το πώς λειτουργούσαν όλα. Ποιος μάνατζερ πιστεύετε ότι ήταν πιο επιτυχημένος;

Πολλές μελέτες μάρκετινγκ έχουν αποδείξει ότι είναι πιο εύκολο να κρατήσεις έναν πελάτη παρά να προσελκύσεις έναν νέο κάθε φορά. Και οι πελάτες, όπως βλέπουμε, απαιτούν όλο και περισσότερο την ποιότητα της υπηρεσίας, θέλουν όχι μόνο να λαμβάνουν μια υπηρεσία, αλλά και να περνούν καλά.

Πώς να αξιολογήσετε το επίπεδο εξυπηρέτησης;

Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι έρευνας μάρκετινγκ: συνέντευξη από τακτικούς πελάτες, ανάλυση του βιβλίου παραπόνων και προτάσεων, μυστικές αγορές, παρακολούθηση του προσωπικού στο πάτωμα συναλλαγών κ.λπ.

Η επιλογή της μεθόδου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, τη στρατηγική ανάπτυξης και τις δυνατότητες της εταιρείας. Έτσι, εάν η υψηλή επισκεψιμότητα είναι σημαντική για την εταιρεία και το καθήκον δεν είναι να μετατρέψετε όλους τους τυχαίους πελάτες σε τακτικούς πελάτες, τότε μπορείτε να κάνετε συνέντευξη από πελάτες που παραγγέλνουν ένα προϊόν ή μια υπηρεσία για πρώτη φορά ή να αξιολογήσετε την εργασία του προσωπικού με τη βοήθεια ένας μυστήριος αγοραστής. Εάν η εταιρεία είναι χτισμένη, πρώτα απ 'όλα, σε τακτικούς πελάτες, τότε είναι απαραίτητο να επικοινωνήσετε μαζί τους και να μάθετε τη γνώμη τους για το έργο της εταιρείας, ενώ είναι πολύ σημαντικό να μάθετε με τι είναι δυσαρεστημένοι οι καταναλωτές.

Πώς να βελτιώσετε το επίπεδο εξυπηρέτησης στην εταιρεία;

Υπάρχουν πολλά βήματα που πρέπει να γίνουν για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος:

1 βήμα. Μετά από μια αρχική αξιολόγηση του επιπέδου εξυπηρέτησης, είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν πρότυπα εξυπηρέτησης πελατών. Θα βασίζονται στην αποστολή και τη στρατηγική, την εταιρική κουλτούρα της εταιρείας, τη δομή της αγοράς, τα χαρακτηριστικά των προϊόντων που πωλούνται και τις παρεχόμενες υπηρεσίες.

2 βήμα. Δημιουργία και εφαρμογή προσανατολισμού αξίας στον πελάτη στην εταιρεία.

Συχνά πρέπει να αντιμετωπίσουμε μια τέτοια κατάσταση: αναπτύσσονται πρότυπα και το προσωπικό που επικοινωνεί απευθείας με τους πελάτες δεν τηρεί αυτούς τους κανόνες. Δηλαδή, τα πρότυπα που αναπτύχθηκαν και κατέβηκαν από πάνω δεν λειτουργούν. Και τότε οι ηγέτες αρχίζουν να επιβάλλουν διάφορες κυρώσεις στους πωλητές και τους διευθυντές τους.

Γιατί συμβαίνει αυτό? Μερικές φορές αυτό είναι ένα πρόβλημα στα κίνητρα του προσωπικού («όλα μας ταιριάζουν ούτως ή άλλως»), μερικές φορές δεν ξέρουν πώς να το κάνουν διαφορετικά, αλλά συμβαίνει ότι είναι απλώς επειδή είναι ψυχολογικά δύσκολο για τους εργαζόμενους να αντιμετωπίσουν δύσκολους πελάτες ή μεγάλη ροή ανθρώπων και πληροφοριών.

Μετά την ανάλυση των λόγων, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια σειρά δραστηριοτήτων που αλλάζουν τη στάση και τη συμπεριφορά του προσωπικού με τους πελάτες: ατομικές συνομιλίες με κάθε υπάλληλο, καθοδήγηση, εκπαίδευση στα πρότυπα εξυπηρέτησης κ.λπ.

3 βήμα. Έναρξη εκδηλώσεων για την κάλυψη πραγματικών και πιθανών αναγκών των πελατών.

Με τη βοήθεια έρευνας τακτικών ή δυνητικών πελατών της εταιρείας, ομάδων εστίασης, παρακολούθησης των τάσεων της αγοράς και της δουλειάς των ανταγωνιστών, διευκρινίζονται οι επιθυμίες του καταναλωτή. Μετά από μια ολοκληρωμένη ανάλυση, εισάγονται νέες υπηρεσίες ή δραστηριότητες. Αυτό θα μπορούσε να είναι η εγκατάσταση ενός μηχανήματος πληρωμής μέσω κινητού τηλεφώνου σε πρατήρια καυσίμων, η παροχή υγρών πετσετών χεριών πριν από τα γεύματα, η καθιέρωση τιμήματος διαχειριστή αδειών. καταστάσεις σύγκρουσηςμε πελάτες και πολλά άλλα.

Καθώς προχωράτε σε αυτά τα βήματα, πρέπει να παρακολουθείτε την ικανοποίηση των πελατών και των εργαζομένων, ώστε να μπορείτε να αξιολογήσετε πόσο κοντά βρίσκεστε στην επίτευξη υψηλών προτύπων εξυπηρέτησης.

Λοιπόν, πίσω στην ερώτηση που είναι ο τίτλος αυτού του άρθρου. Εάν μια εταιρεία κατανοεί τις τάσεις της αγοράς και προσπαθεί να αγωνιστεί για κάθε πελάτη, τότε ένα υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης αποτελεί απαίτηση της αγοράς.

Όσον αφορά την παροχή ανώτερης εξυπηρέτησης, είναι πολύ σημαντικό να τονίσουμε ότι η δημιουργία άριστης εξυπηρέτησης πελατών απαιτεί την ανάληψη ευθύνης για τη δημιουργία και τη διατήρηση μιας ξεχωριστής επιχειρηματικής φιλοσοφίας με επίκεντρο τον πελάτη. Αυτή η ευθύνη πρέπει να γίνει αποδεκτή τόσο από τη διοίκηση όσο και από τους εργαζομένους - ειδικά το προσωπικό πρώτης γραμμής (υπάλληλοι πρώτης γραμμής).

Μια τέτοια φιλοσοφία αποτελείται από πολλά στοιχεία, μεταξύ των οποίων διακρίνονται τα ακόλουθα:

* αλλαγή σκέψης (κουλτούρα).

* πρόσληψη ενεργών υπαλλήλων (προσλήψεις).

* αλλαγή θέσης και συμπεριφοράς (στάση και συμπεριφορά).

* παρακολούθηση τρέχουσες τάσειςσε υπηρεσία (ανίχνευση τάσεων υπηρεσίας).

* εκπαίδευση σε δεξιότητες εξυπηρέτησης (δεξιότητες ομιλίας).

* Δημιουργία συστημάτων παρακίνησης (κίνητρο).

* εισαγωγή προτύπων εξυπηρέτησης πελατών (καθορισμός προτύπων εξυπηρέτησης πελατών).

Αναμφίβολα, κάθε ένα από τα αναφερόμενα στοιχεία αξίζει μια ξεχωριστή λεπτομερή εξέταση, καθώς η παρουσία όλων των στοιχείων είναι πολύ σημαντική για τη δημιουργία μιας ολοκληρωμένης εξυπηρέτησης πελατών. Και η συζήτηση για τη μεγαλύτερη σημασία αυτού ή εκείνου του σημείου μπορεί να συνεχιστεί ατελείωτα. Γι' αυτό είναι απαραίτητο να ξεκινήσετε με τον καθορισμό προτύπων για την εξυπηρέτηση πελατών.

Πρότυπα υπηρεσιώνείναι ένα είδος συνόλου κανόνων για την αντιμετώπιση ενός πελάτη. Αυτοί οι κανόνες θα πρέπει να διασφαλίζουν ότι η θεραπεία του πελάτη θα παρέχεται στις υψηλότερο επίπεδο, τα αιτήματα θα διεκπεραιώνονται έγκαιρα, θα διασφαλίζεται σε κάθε πελάτη η ανταπόκριση στο αίτημά του, καθώς και η ευκολία της εξυπηρέτησης και, τέλος, ότι η εταιρεία είναι έτοιμη να εγγυηθεί την επάρκεια των υπηρεσιών που παρέχει.

Η ανάπτυξη και η εφαρμογή ενός τέτοιου συστήματος απαιτεί το χρόνο των ειδικών της εταιρείας που πρέπει να αναπτύξουν αυτές τις απαιτήσεις, για να μην αναφέρουμε το κόστος εκπαίδευσης όσων πρέπει να εκπληρώσουν αυτές τις απαιτήσεις και την οργάνωση του ελέγχου συμμόρφωσης. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο σημαντικότερος ρόλος στην ανάπτυξη και εφαρμογή προτύπων ανήκει στη διοίκηση, η οποία, πρώτα απ 'όλα, πρέπει να αποφασίσει σχετικά με τη σκοπιμότητα έναρξης εργασιών για την εφαρμογή ενός τέτοιου συστήματος.

Τα εταιρικά πρότυπα δημιουργούνται τελικά για την επίτευξη στρατηγικών στόχων και τη διαφοροποίηση της εταιρείας από τους ανταγωνιστές. Κατά συνέπεια, τα πρότυπα της εταιρείας θα πρέπει να αντικατοπτρίζουν τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα.

Δεύτερον, τα πρότυπα, όπως σημειώθηκε παραπάνω, θα πρέπει να αντικατοπτρίζουν τις ιδιαιτερότητες της εργασίας του προσωπικού σέρβις και να εγγυώνται ότι οι πελάτες λαμβάνουν υπηρεσίες στο υψηλότερο επίπεδο. Εάν προσπαθήσετε να εμφανίσετε τις απαιτήσεις για την εργασία του προσωπικού με τη μορφή πίνακα, τότε μπορούν να ομαδοποιηθούν ως εξής:

Τρίτον, είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι τα πρότυπα φιλικότητας προς τον πελάτη απαιτούν τα ίδια πρότυπα σεβασμού εντός της εταιρείας. Όπως γνωρίζετε, στη διαδικασία δημιουργίας ενός προϊόντος ή παροχής μιας υπηρεσίας, είναι απαραίτητο να υπάρχει εύρυθμη αλληλεπίδραση μεταξύ διαφόρων τμημάτων και τμημάτων της εταιρείας, μερικά από τα οποία λειτουργούν ως πελάτες (εσωτερικοί πελάτες) και άλλα ως προμηθευτές. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα πρότυπα υπηρεσιών θα πρέπει να επηρεάζουν και τις εσωτερικές διαδικασίες, θέτοντας σαφείς κανόνες για την επεξεργασία αιτημάτων από «εσωτερικούς πελάτες».

Και, τέλος, τέταρτον, τα πρότυπα εξυπηρέτησης πελατών είναι αδιανόητα χωρίς πρότυπα διευθυντικής εργασίας, επειδή δεν είναι μυστικό ότι το έργο μιας επιχείρησης είναι μόνο μια αντανάκλαση του έργου της διοίκησης της εταιρείας. Ως εκ τούτου, για την πραγματική, και όχι τεταμένη τήρηση των προτύπων, είναι απαραίτητο να επιλυθούν ορισμένα καθήκοντα διαχείρισης:

1. Τυποποίηση της εργασίας του προσωπικού. Με άλλα λόγια, λεπτομερής περιγραφή του τι, πώς και σε ποιες καταστάσεις πρέπει να κάνει το προσωπικό του εστιατορίου σε μορφή οδηγίας. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι τα πρότυπα υπηρεσιών αναπτύσσονται αρχικά για να είναι βολικά στη χρήση στη διαδικασία ελέγχου υπηρεσιών, παρακίνησης και εκπαίδευσης του προσωπικού στο μέλλον. Ταυτόχρονα, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι όλα τα πρότυπα υπηρεσιών πρέπει να είναι αντικειμενικά, μετρήσιμα, κατανοητά και να ανταποκρίνονται στις προσδοκίες των καταναλωτών.

2. Εκπαίδευση προσωπικού. Το προσωπικό πρέπει να γνωρίζει τα προϊόντα του εστιατορίου και τους κανόνες συνεργασίας με τον πελάτη. εκπαιδεύσεις και σεμινάρια αυτού του είδους θα πρέπει να πραγματοποιούνται συστηματικά.

3. Έλεγχος τήρησης προτύπων και βελτίωσή τους. Κανένα σύστημα δεν μπορεί και δεν θα λειτουργήσει χωρίς ένα σαφές σύστημα ελέγχου και ενημέρωσης. Μόνο ο έλεγχος μπορεί να συμβάλει στον έγκαιρο εντοπισμό προβλημάτων και στη διόρθωσή τους. Η καθαρή εργασία, που εγγυάται ο ποιοτικός έλεγχος και η συνεχής βελτίωση, συμβάλλει περισσότερο στον οργανισμό αποτελεσματική εργασία, που τελικά θα αντανακλάται σε αυξημένες πωλήσεις και υψηλότερα κέρδη. ένας

4. Σύστημα κινήτρων. Οφείλει να χρησιμοποιεί τα εργαλεία υλικού και μη υλικού συμφέροντος των εργαζομένων και να συνδέει την αποτελεσματικότητα της εργασίας της με την αμοιβή. Για παράδειγμα, οι υποψηφιότητες για τα καλύτερα αποτελέσματα είναι αποτελεσματικές: ο καλύτερος υπάλληλος του μήνα, το πιο φιλικό προσωπικό κ.λπ. 2

5. Εσωτερική ποιοτική PR εκπλήρωση προτύπων υπηρεσιών. Είναι απαραίτητο να πειστούν οι εργαζόμενοι ότι η ποιότητα των υπηρεσιών είναι αυτό που πραγματικά χρειάζεται η εταιρεία, ακόμη και η χώρα, ότι αξίζει να παρέχει αξιοπρεπείς υπηρεσίες στους ανθρώπους. Όλα τα βραβεία, οι προσφορές, οι εκδηλώσεις που σχετίζονται με το έργο της εταιρείας για την ποιότητα των υπηρεσιών θα πρέπει να καλύπτονται σε συναντήσεις, με επιστολές, εσωτερικές εφημερίδες, τον ιστότοπο της εταιρείας και, εάν είναι δυνατόν, σε εξωτερικά μέσα.

6. Σύστημα αξιολόγησης. Η απόδοση των προτύπων από τους υπαλλήλους, καθώς και οι ίδιες οι διαδικασίες και τα πρότυπα εξυπηρέτησης πελατών θα πρέπει να αξιολογούνται. Για να επαληθεύσει το προσωπικό, η διοίκηση μπορεί να καταφύγει σε ποικίλες μελέτες: από έρευνες πελατών έως τεχνικές όπως η μέθοδος «μυστικού αγοραστή», όταν ένας προεκπαιδευμένος «πράκτορας» έρχεται σε επαφή με την εταιρεία υπό το πρόσχημα του πελάτη. Τα αποτελέσματα ενός τέτοιου ελέγχου αποκαλύπτουν ελλείψεις στο έργο του ανυποψίαστου προσωπικού που εξυπηρετεί αυτόν τον πελάτη. Επιπλέον, θα πρέπει να διενεργούνται ετήσιοι έλεγχοι απόδοσης του προσωπικού, βάσει των οποίων καθορίζεται μεταβολή αποδοχών, καθώς και προαγωγή ή υποβιβασμός εργαζομένων σε θέσεις.

Όταν δημιουργείτε πρότυπα εξυπηρέτησης πελατών, είναι σημαντικό να ενσωματώνετε σε αυτά την υψηλή ποιότητα εξυπηρέτησης από την αρχή. Υψηλή ποιότηταΗ εξυπηρέτηση μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω της δέσμευσης στη λεπτομέρεια και της σταθερής υπέρβασης των προσδοκιών των πελατών.

Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι δεν υπάρχουν ασήμαντα μικροπράγματα στην εξυπηρέτηση πελατών - οποιαδήποτε δυσάρεστη λεπτομέρεια μπορεί να χαλάσει την εντύπωση του πελάτη για την εταιρεία, ακόμα κι αν η υπηρεσία ήταν άψογη σε οτιδήποτε άλλο. Επομένως, στη διαδικασία εξυπηρέτησης πελατών, δεν πρέπει να μείνει ούτε μια λεπτομέρεια χωρίς προσοχή από το προσωπικό. Εάν η εταιρεία καταφέρει να ξεπεράσει τις προσδοκίες των πελατών της, θα λάβουν σημαντική θετική επιβάρυνση, η οποία σίγουρα θα τους κάνει πιστούς και τακτικούς πελάτες της εταιρείας.

Αρχές προτύπων υπηρεσιών

πρέπει να βασίζεται στις ανάγκες και τις προσδοκίες συγκεκριμένων ανθρώπων. Γενικά, τα πρότυπα υπηρεσιών πρέπει να είναι σαφή, στοχευμένα και μετρήσιμα.

· Θα πρέπει να αναπτύσσεται με βάση το τι λένε και σκέφτονται οι πραγματικοί πελάτες για την υπηρεσία, ενώ το όραμα ακόμη και της υψηλότερης διοίκησης είναι δευτερεύον.

· πρέπει να είναι προσβάσιμο στο προσωπικό και ευέλικτο σε σχέση με διαφορετικές αγορές.

· θα πρέπει να περιλαμβάνει εξαρχής όλα τα έξοδα που μπορεί να επιβαρύνουν τον καταναλωτή.

θα πρέπει να μοιράζονται όλα τα μέλη της ομάδας - τόσο οι διευθυντές όσο και οι απλοί υπάλληλοι.

πρέπει να ανακοινωθεί δημόσια·

απαραίτητο για τη μέτρηση του επιπέδου ανάπτυξης της εταιρείας, την αξιολόγηση του επιπέδου εξυπηρέτησης και της ικανοποίησης των πελατών·

μπορεί και πρέπει να αλλάξει με την πάροδο του χρόνου. Μόλις καθιερωθούν, τα πρότυπα υπηρεσιών μπορεί να καταστούν παρωχημένα με τον ίδιο τρόπο όπως μια στρατηγική αγοράς, η τοποθέτηση, η επωνυμία κ.λπ.

Σελίδα
4

Με βάση τα παραπάνω, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ο επίσημος ορισμός της ποιότητας, που αναπτύχθηκε από κοινού από το Αμερικανικό Εθνικό Ινστιτούτο Προτύπων (ANSI) και την Αμερικανική Εταιρεία Ποιότητας (ASQ): ποιότητα είναι «ο συνολικός αριθμός χαρακτηριστικών και χαρακτηριστικών ενός προϊόν ή υπηρεσία που επεκτείνεται στην ικανότητά του να ικανοποιεί τον καταναλωτή δεδομένων."

Γιατί είναι τόσο σημαντική η ποιότητα;

Οι εταιρείες παροχής υπηρεσιών δεν έχουν τόσους ξένους ανταγωνιστές όσο οι κατασκευαστές προϊόντων, ο εγχώριος ανταγωνισμός είναι αρκετά έντονος ώστε να κάνει την ποιότητα πολλών υπηρεσιών απαραίτητη προϋπόθεσητην επιβίωση της επιχείρησης. Έτσι, η απάντηση στο ερώτημα γιατί η ποιότητα είναι τόσο σημαντική είναι απλή - να συμπιέζεται. Ας δούμε μερικούς από τους παράγοντες που κάνουν την ποιότητα πολύ σημαντική για την επιβίωση.

Υψηλότερη πίστη πελατών.

Η ποιότητα είναι ένα σημαντικό μέρος της ικανοποίησης των πελατών. Η υψηλή ποιότητα οδηγεί σε υψηλή ικανοποίηση και η υψηλή ικανοποίηση οδηγεί σε πιστούς πελάτες. Και η αφοσίωση των πελατών είναι το κλειδί για τα υψηλά κέρδη ανάπτυξης.

Μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς.

Οι πιστοί πελάτες παρέχουν μια βιώσιμη πελατειακή βάση για έναν οργανισμό. Η από στόμα σε στόμα διαφήμισή τους δημιουργεί νέους πελάτες, αυξάνοντας έτσι το μερίδιο αγοράς για τον οργανισμό.

Υψηλότερα μερίσματα για τους επενδυτές.

Έρευνες δείχνουν ότι εταιρείες που είναι γνωστές για την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών τους είναι κερδοφόρες εταιρείες και ως εκ τούτου η επένδυση στις μετοχές τους είναι μια καλή επένδυση.

Πιστοί υπάλληλοι.

Όταν ένας οργανισμός παράγει ανώτερα αγαθά ή υπηρεσίες, οι υπάλληλοί του είναι ικανοποιημένοι και περηφανεύονται για τη δουλειά τους. Οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι τείνουν να είναι πιο πιστοί και πιο παραγωγικοί. Επιπλέον, δεν υπάρχει εναλλαγή προσωπικού σε τέτοιους οργανισμούς, γεγονός που συμβάλλει στη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών.

Χαμηλότερο κόστος.

Κορυφαία ποιότητα σημαίνει σωστή εκτέλεσηπρώτη προσπάθεια, δηλ. ο οργανισμός επιβαρύνεται με σχετικά μικρό κόστος για τη διόρθωση σφαλμάτων και την επιστροφή χρημάτων σε έναν μη ικανοποιημένο πελάτη. Η πρόληψη σφαλμάτων αυξάνει την παραγωγικότητα και μειώνει το κόστος.

Λιγότερο ευάλωτο στον ανταγωνισμό τιμών.

Εταιρείες γνωστές για την υψηλή ποιότητα των υπηρεσιών τους, όπως το Intourist Hotel, συνήθως κρατούν υψηλές τιμέςεπειδή παρέχουν αυτό που δεν μπορούν να προσφέρουν οι ανταγωνιστές τους. Κατά συνέπεια, συνήθως δεν συμμετέχουν στον ανταγωνισμό τιμών, αλλά και πάλι επηρεάζονται από αυτόν, βρίσκονται συνήθως σε πλεονεκτική θέση λόγω της υψηλής παραγωγικότητας και του χαμηλού κόστους.

Κανένας οργανισμός δεν θα μπορέσει να νικήσει τον ανταγωνισμό εάν οι υπηρεσίες του δεν έχουν την ποιότητα που θέλει ο αγοραστής.

Επίτευξη ποιότητας

Η αμερικανική επανάσταση ποιότητας που ξεκίνησε τη δεκαετία του 1980 οφείλει πολλά από αυτό στον ιαπωνικό ανταγωνισμό. Οι ιαπωνικές εταιρείες έχουν μάθει τα βασικά στοιχεία της ποιότητας από την αμερικανική εμπειρία. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, οι ειδικοί ποιότητας W. Edwardie Deming και Joseph M. Juran εκπαίδευσαν πολλούς Ιάπωνες μάνατζερ. Οι Αμερικανοί, με τη σειρά τους, έμαθαν πολλά από τις ιαπωνικές εταιρείες, μαθαίνοντας μια σειρά από σημαντικές αλήθειες. Πρώτον, η ποιότητα δεν μπορεί να επιτευχθεί με τη μηχανική εφαρμογή ορισμένων τεχνικών. Η δημιουργία ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών απαιτεί μια θεμελιώδη αλλαγή στη φιλοσοφία της διαχείρισης. Δεύτερον, αυτή η αλλαγή δεν μπορεί να είναι γρήγορη ή εύκολη. Είναι μια ατελείωτη διαδικασία. Τρίτον, πρέπει να παράγουμε αγαθά και υπηρεσίες που θέλουν οι πελάτες και όχι να προσπαθούμε να τους πουλήσουμε αυτό που παράγεται. Με άλλα λόγια, ο καταναλωτής πρέπει να είναι στην πρώτη γραμμή. Απαιτεί επίσης μια θεμελιώδη αλλαγή στο σχεδιασμό και την παραγωγή αγαθών και υπηρεσιών. Πρέπει να ακούμε τους πελάτες μας και να τους προσφέρουμε αυτό που θέλουν και χρειάζονται. Αυτές οι παρατηρήσεις, σε συνδυασμό με τη συσσωρευμένη θεωρητική και πρακτική γνώση, οδήγησαν στην ανάπτυξη μιας νέας φιλοσοφίας διαχείρισης, αρχικά γνωστή ως διαχείριση ολικής ποιότητας. Αν και τα περισσότερα από τα στοιχεία δεν είναι νέα, ο τρόπος που συνδυάζονται και χρησιμοποιούνται στην πράξη σήμερα θεωρείται από πολλούς επαναστατικός λόγω των θεμελιωδών αλλαγών που απαιτεί στη φιλοσοφία διαχείρισης, που αναπτύχθηκε από τις ιδέες πολλών ειδικών ποιότητας και την πρακτική εμπειρία του επιτυχημένες εταιρείες στις ΗΠΑ και την Ιαπωνία και είναι πιθανό να συνεχίσει την ανάπτυξή της, καθώς αλλάζουν οι ανάγκες των πελατών και η πραγματικότητα της αγοράς. Εξετάστε εν συντομία τις βασικές αρχές.

1. Εστίαση στην ικανοποίηση του αγοραστή.

Η πρώτη και κύρια αρχή είναι η συγκέντρωση στον πελάτη. Αυτό σημαίνει την ικανοποίηση και την υπέρβαση των απαιτήσεων και των προσδοκιών των πελατών τόσο την πρώτη όσο και την επόμενη. Αυτή η αρχή πρέπει να τηρείται από όλους τους εργαζόμενους και πρέπει να γίνει μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτό απαιτεί συστηματική και συνεχή έρευνα για τις επιθυμίες των πελατών, καθώς οι απαιτήσεις και οι προσδοκίες τους αλλάζουν συνεχώς.

2.Οδηγός.

Η ισχυρή και έμπειρη ηγεσία, σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού από τα υψηλότερα, είναι μια από τις προϋποθέσεις για επιτυχημένη εφαρμογή. Ο σωστός ηγέτης είναι αυτός που θα ανατρέψει την εταιρική κουλτούρα. ένας τέτοιος ηγέτης συμμετέχει προσωπικά και ενεργά στην εφαρμογή όλων των αρχών και δίνει τα κατάλληλα παραδείγματα.

Η ανώτατη διοίκηση πρέπει να ορίζει με σαφήνεια στόχους, πολιτικές και στρατηγικές και να θέτει υψηλές προσδοκίες. Αυτό περιλαμβάνει καινοτομία, ανάληψη κινδύνου κατά την προσπάθεια νέων ιδεών και μεθόδων για τη βελτίωση της ποιότητας ενός προϊόντος ή υπηρεσίας, υπερηφάνεια για την εργασία, αφοσίωση των εργαζομένων και συνεχή βελτίωση προϊόντων και υπηρεσιών, διαδικασιών και ανθρώπων. Οι διευθυντές πρέπει να εργάζονται διαφορετικά, μετατοπίζοντας την εστίασή τους από τις οδηγίες στην άρση των φραγμών που εμποδίζουν τους εργαζόμενους να κατανοήσουν και να ανταποκριθούν στις προσδοκίες των πελατών.

3. Η ανάγκη για κατάρτιση και εκπαίδευση: οικοδόμηση ενός οργανισμού που μαθαίνει.

Πολλά προβλήματα που σχετίζονται με την ποιότητα πηγάζουν από την ανεπαρκή εκπαίδευση των εργαζομένων. Σε ορισμένους κλάδους, οι εργαζόμενοι στις υπηρεσίες κερδίζουν τον ελάχιστο μισθό επειδή απαιτούν ελάχιστες δεξιότητες. Ωστόσο, ορισμένοι υπάλληλοι στερούνται ακόμη και τις βασικές δεξιότητες ανάγνωσης και αριθμητικής που απαιτούνται για οποιαδήποτε εργασία, πόσο μάλλον οποιεσδήποτε τεχνικές δεξιότητες. Φυσικά, αυτά τα βασικά δεν αρκούν για να εγγυηθούν μια ποιοτική υπηρεσία.

4. Συμμετοχή, ενδυνάμωση, ομαδική εργασία και αναγνώριση.

Η συμμετοχή και η ηγεσία των κορυφαίων μάνατζερ είναι απαραίτητη αλλά όχι επαρκής για την επιτυχία. Η ενδυνάμωση επιτρέπει στον εργαζόμενο να λαμβάνει και να εφαρμόζει αποφάσεις και να αλλάζει το περιβάλλον στο οποίο εργάζεται. Ο τρόπος συμμετοχής των εργαζομένων είναι να εργαστείτε ως ομάδα. Οι ομάδες μπορούν να σχηματιστούν με τέτοιο τρόπο που θα λύνουν τα προβλήματα λειτουργίας και ποιότητας. Το πλεονέκτημα αυτής της προσέγγισης είναι ότι οι άνθρωποι που κάνουν τη δουλειά είναι οι καλύτεροι στο να βρουν πώς να λύσουν τα σχετικά ζητήματα. Όταν οι προτάσεις τους υλοποιούνται και τα προβλήματα διορθώνονται, τα μέλη της ομάδας νιώθουν ικανοποίηση από τη συμβολή τους στην επιτυχία της εταιρείας, κάτι που αποτελεί ισχυρό κίνητρο για συνεχή βελτίωση.

Τα επιτεύγματα στη βελτίωση της ποιότητας και την ικανοποίηση των πελατών θα πρέπει να αναγνωρίζονται και να επιβραβεύονται. η ενθάρρυνση είναι η μεγαλύτερη Ο καλύτερος τρόποςνα θεσπίσει νέες αξίες και πρακτικές απαιτήσεις. Η ενθάρρυνση δεν πρέπει να είναι μόνο με τη μορφή μπόνους μετρητών, επιπλέον, θα πρέπει να είναι έγκαιρη και σημαντική για τους εργαζόμενους.

Τα πεπρωμένα όχι μόνο των ανθρώπων αναπτύσσονται με διαφορετικούς τρόπους - οι επιχειρήσεις έχουν επίσης τη δική τους ιστορία και αναπτυξιακή πορεία. Σήμερα θα μιλήσουμε για ένα από τα πιο επιτυχημένα ιατρικά ιδρύματα στη Μόσχα - το Σκανδιναβικό Κέντρο Υγείας. Ο ιδρυτής του κέντρου ήταν το εργοστάσιο "Moskabel" - η παλαιότερη, με περισσότερα από 120 χρόνια ιστορίας, η επιχείρηση της βιομηχανίας καλωδίων στη Ρωσία, η οποία έδωσε το όνομα στην Cable Streets.

Σήμερα, το Scandinavian Health Center είναι ένα μεγάλο πολυεπιστημονικό ιατρικό κέντρο με πλήρες φάσμα υπηρεσιών, από διαγνωστικά έως αποκατάσταση και συντήρηση υγείας. Εδώ είναι όλοι οι πιο δημοφιλείς ιατρικοί τομείς: θεραπεία, γενική και εκλεκτική χειρουργική, γυναικολογία, ουρολογία, νευρολογία, καρδιολογία, οφθαλμολογία, οδοντιατρική, τραυματολογία, φυσιοθεραπεία, ωτορινολαρυγγολογία, ενδοσκόπηση. Το κέντρο έχει δικό του εργαστήριο, γίνονται υπερηχογραφικές και ακτινογραφίες, μπορούν να γίνουν αξονική και μαγνητική τομογραφία.

Ο Γενικός Διευθυντής του Σκανδιναβικού Κέντρου Υγείας Ι.Σ. Lobzin.

Από την ιστορία του Σκανδιναβικού Κέντρου Υγείας

«Η ιστορία του κέντρου μας πηγαίνει πίσω στο έτος πολέμου του 1944», λέει ο γενικός διευθυντής του κέντρου, I. S. Lobzina, «όταν κατά τη διάρκεια του πολέμου άνοιξε μια κλινική εξωτερικών ασθενών στο εργοστάσιο Moskabel για τη θεραπεία εργαζομένων της επιχείρησης και βετεράνων που επέστρεψαν στο πατρικό τους φυτό.

Μετά την κατάρρευση Σοβιετική ΈνωσηΠολλά έχουν χαθεί, αλλά πολλά έχουν κερδίσει. Το εργοστάσιο Moskabel, το οποίο αργότερα μετατράπηκε στον όμιλο εταιρειών Moskabelmet, συνεχίζει να αναπτύσσεται με επιτυχία και το 1988 αποφασίστηκε να κατασκευαστεί μια πολυκλινική για την παροχή ιατρικών υπηρεσιών όχι μόνο στους υπαλλήλους της εταιρείας, αλλά και στους κατοίκους της Νοτιοανατολικής Περιφέρειας Μόσχα.

Η κρίση της δεκαετίας του 1990 δεν σταμάτησε την κίνηση προς τα εμπρός, η νέα πολυκλινική συνάπτει συμβάσεις με ασφαλιστικές εταιρείες, εργαζόμενοι πολλών επιχειρήσεων έρχονται σε αυτήν για εθελοντική ιατρική ασφάλιση. Μη θέλοντας να σταματήσει εκεί, η διοίκηση της εταιρείας μελετά ενεργά την καλύτερη εμπειρία της εμπορικής ιατρικής στο εξωτερικό. Η προσέγγιση στη θεραπεία και τη διατήρηση της υγείας που υιοθετήθηκε στις Σκανδιναβικές χώρες προκάλεσε το μεγαλύτερο ενδιαφέρον. Το σκανδιναβικό μοντέλο συνεπάγεται μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη διατήρηση της υγείας, η οποία είναι, πρώτα απ 'όλα, πρόληψη, έγκαιρη ανίχνευση ασθενειών, θεραπεία της αιτίας και όχι των συμπτωμάτων της νόσου, αποκατάσταση και μετέπειτα φροντίδα των ασθενών, φυσική κατάσταση και διαδικασίες SPA που στοχεύουν στη διατήρηση υγεία. Αυτό το μοντέλο ήταν η βάση περαιτέρω ανάπτυξηκέντρο, και το 2001 το ιατρικό ίδρυμα λαμβάνει οικονομική ανεξαρτησία και ένα νέο όνομα - το Σκανδιναβικό Κέντρο Υγείας.

Η αποδεκτή κατεύθυνση ανάπτυξης και η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών προσελκύουν όλο και περισσότερους ασθενείς, η ανάγκη για ιατρικές υπηρεσίες αυξάνεται και το κέντρο πρέπει να αναπτυχθεί περαιτέρω. Το 2009 άνοιξε το δικό της κλινικό διαγνωστικό εργαστήριο, εξοπλισμένο με σύγχρονο εξοπλισμό, το 2011 - ένα νέο τριώροφο κτίριο συνολικής επιφάνειας 3600 τ. Μ.

Η περαιτέρω ανάπτυξη και η υψηλή ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών είναι το κύριο πράγμα στο έργο του Σκανδιναβικού Κέντρου Υγείας, επομένως, ανοίγουν δωμάτια για υπολογιστική και μαγνητική τομογραφία, εξοπλισμένα με σύγχρονο διαγνωστικό εξοπλισμό (MRI Siemens 1.5 Tesla, CT TOSHIBA 160 -slices), μια νέα μονάδα λειτουργίας με ιατρικό εξοπλισμό υψηλής τεχνολογίας.

Το 2014, συγκρότημα αποκατάστασης και υγείας έκτασης 2000 τ. m με πισίνα, αίθουσες για γκρουπ και ατομικά μαθήματα, αθλητικοί και ιατρικοί προσομοιωτές.

Επί του παρόντος, το Σκανδιναβικό Κέντρο Υγείας βρίσκεται σε τρία κτίρια συνολικής επιφάνειας άνω των 8.000 τ. m, όπου εργάζονται περισσότεροι από 388 εργαζόμενοι. Η εμπειρία υψηλά καταρτισμένων ιατρών μας επιτρέπει να βρίσκουμε λύση στις πιο δύσκολες καταστάσεις, ενώ Ιδιαίτερη προσοχήέδωσε προσοχή στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών και σε μια ολοκληρωμένη προσέγγιση στη θεραπεία. Περισσότεροι από 45 χιλιάδες άνθρωποι στρέφονται στο κέντρο κάθε χρόνο, η δημοτικότητα του ιδρύματος αυξάνεται και το Σκανδιναβικό Κέντρο Υγείας συνεχίζει να αναπτύσσεται δυναμικά. Το επόμενο έτος ξεκινά η κατασκευή νέου κτιρίου για την παροχή υπηρεσιών στον πληθυσμό, σχεδιάζεται η κατασκευή παιδικής κλινικής και κέντρου αποκατάστασης στα προάστια της Μόσχας.

Ανθρώπινος παράγοντας

«Έχουμε ορίσει μια πορεία για να διασφαλίσουμε την υψηλή ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών και να προχωράμε συνεχώς μπροστά», λέει ο V.P. Avdienko, επικεφαλής ιατρός του κέντρου. «Και αυτό είναι δυνατό μόνο με την αγορά σύγχρονου εξοπλισμού και την εισαγωγή νέων τεχνολογιών, αλλά, φυσικά, το πιο σημαντικό πράγμα είναι οι άνθρωποι».

Σήμερα, το Scandinavian Health Centre διαθέτει μια μοναδική ομάδα εξειδικευμένων ειδικών που προσφέρουν τις γνώσεις, την εμπειρία και ένα κομμάτι της καρδιάς τους στους ασθενείς. Οι γιατροί και το νοσηλευτικό προσωπικό βελτιώνουν συνεχώς τις επαγγελματικές τους δεξιότητες, παρακολουθώντας εκπαίδευση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. Το ανεπτυγμένο σύστημα αμοιβών στοχεύει στη διαρκή βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών και πριν από πέντε χρόνια καθιερώθηκε το βραβείο της Αγίας Μάρτυρας Μεγάλης Δούκισσας Elizabeth Feodorovna Romanova, η οποία συνέβαλε σημαντικά στην ανάπτυξη των παραδόσεων του ελέους, της ανθρωπιάς. και συμπόνια για τον γείτονα (το πορτρέτο της κοσμεί το λόμπι του Σκανδιναβικού Κέντρου Υγείας). Κάθε χρόνο, λαμβάνοντας υπόψη τα σχόλια των επισκεπτών του κέντρου, το βραβείο απονέμεται σε τρεις από τους υπαλλήλους του για την ευγένεια, την ευαισθησία και την προσεκτική τους στάση απέναντι στους ασθενείς.