Професионално развитие: професионална необходимост? Корпоративни центрове за обучение

Повишаването на квалификацията е обучението на служител с цел задълбочаване и усъвършенстване на вече притежаваните професионални знания, необходими за определен вид дейност.

Мотивиращите причини за повишаване на квалификацията, както V.R. Веснин, може да бъде: „желанието да запазите работа, позиция, желание да получите повишение или да заемете нова позиция, интерес към повишаване на заплати, интерес към нови знания, към овладяване на нови умения, желание за разширяване на бизнес контактите.

Понякога повишаването на квалификацията означава само обучението, което се организира на работното място или в рамките на специални образователни институции. Всъщност този процес е много по-широк. Необходимо е да се включи обмен на опит, самообучение, посещение на изложби, четене на специална литература в напреднало обучение.

Характеристика на напредналото обучение е, че студентите могат да бъдат критични към материала, тъй като служителят вече има определени практически и теоретични познания за работата. Усъвършенстването на текущата професия на служителя е насочено към последователно подобряване на уменията, способностите и професионалните знания, както и растеж на уменията.

Доказателство за необходимостта от подобряване на квалификацията на работниците е изоставането на категорията работници от категорията труд, очакваното намаляване на средната категория работници. Ето защо съществуващите и необходимите квалификационни структури на персонала трябва да бъдат подложени на систематичен анализ. На първо място е необходимо да се анализират причините за настоящата ситуация - промени в технологията и техниката на извършване на работа, които поставят задачата да ги овладеят пред служителя. Друг също толкова важен показател е нарастването на брака в трудовия процес на служителя. Системата за напреднало обучение може да включва целеви курсове за изучаване на ново оборудване, нови технологии в автомобилната индустрия, училища за майстори и бригадири, производствено-технически курсове, технологии, курсове за обучение за комбинирани и втори професии.

Вътрешният и чуждестранен опит разработи три концепции за обучение на квалифициран персонал, чиято същност ще разгледаме по-долу.

Концепцията за специализирано обучение е насочена към днешния ден или близкото бъдеще и е релевантна на съответното работно място. Такова обучение е ефективно за сравнително кратък период от време, но от гледна точка на служителя допринася за запазване на работата, а също така укрепва самочувствието. Концепцията за мултидисциплинарно обучение е ефективна от икономическа гледна точка, тъй като увеличава вътрешно- и непроизводствената мобилност на служителя. Последното обстоятелство обаче представлява известен риск за организацията, в която работи служителят, тъй като той има избор и следователно е по-малко обвързан с подходящото работно място. Концепцията за личностно-ориентирано обучение има за цел да развие качествата на човека, заложени от природата или придобити от него в практическата дейност. Тази концепция се отнася предимно за персонала със склонност към научно изследванеи притежаващ талант на лидер, учител, политик, актьор и т.н.

Значение за организацията в развитието на персонала:

● повишаване способността на персонала да се адаптира към променящите се социално-икономически условия и изисквания на пазара. По този начин се увеличава стойността на човешките ресурси, с които разполага.

● позволява на организацията по-успешно да поддържа необходимото ниво на конкурентоспособност чрез подобряване на качеството и производителността на труда, намаляване на нараняванията, намаляване на разходите и намаляване на разходите, както и успешно справяне с въвеждането на нови области на дейността на организацията.

● повишаване на ангажираността на персонала към организацията, намаляване на текучеството на персонала;

● подкрепа и разпространение сред служителите на ценностите и приоритетите на организационната култура, насърчаване на нови подходи и норми на поведение, предназначени да подкрепят организационната стратегия.

Стойност за работника:

● повишаване на квалификацията, компетентността;

● по-висока удовлетвореност от работата;

● разширяване на перспективите за кариера както вътре, така и извън компанията;

● повишаване на самооценката;

Задачите на работа в областта на обучението на персонала трябва да бъдат свързани с целите на организацията. Сред основните задачи са следните:

● Постигане на по-високо ниво на производителност и качество на работата на персонала

● Придобиване от учениците на знания и умения, които допринасят за повишаване нивото им на Професионални квалификации.

● Повишаване нивото на трудова мотивация на персонала

Страница
14

За да се стимулира осигуряването на качество на труда в предприятието и във всички отдели, се вземат предвид стимулите, прилагани към всеки служител. HR отдел на клона в RME на Volgatelecom OJSC, кадрово обслужванеклонове, всички решения на ръководителите на компанията за морални и материални стимули се вписват в трудовите книжки на служителите в съответния раздел, в съответствие с Инструкциите за поддържане на трудови книжки.

Мерки за повишаване на квалификацията и образователното ниво на персонала на бранша

Добре известно е, че за стабилната и качествена работа на всяко производство са необходими две основни условия: първото е използването на ефективни най-новите технологиии второто, което не отстъпва по значение на първото, а може би дори го превъзхожда, е наличието на висококвалифицирани, добре обучени кадри. Ето защо браншът, наред с внедряването на най-новите телекомуникационни технологии, трябва да обърне голямо внимание на повишаването на квалификацията и образователното ниво на персонала.

След това представяме стандарта за образование и обучение на служителите на клона RME на Volgatelecom OJSC, който е разработен в съответствие с изискванията на руското Министерство на съобщенията за обучение на персонала и политиката за персонала на клона RME на Volgatelecom OJSC. Стандартът установява процедурата за организиране на обучението на ръководители, специалисти и служители на клонове и подразделения на организацията. Стандартът се прилага за всички структурни подразделения и всички служители на предприятието. Отговорността за прилагането на стандарта се носи от отдела по персонала на клона RME на OAO Volgatelecom. Стандартът на предприятието е включен в системата за качество STP 45-52300-001-00.

Професионалното обучение на персонала на клона RME на АО "Волгателеком" се извършва директно и включва два етапа: професионално начално обучение и повишаване на квалификацията (последващо задълбочаване, разширяване и добавяне на придобита по-рано квалификация). В същото време, в зависимост от възприетите цели, се разграничават различни възможности за усъвършенствано обучение, в съответствие с които квалификацията на служителя трябва да бъде:

1. поддържа се на същото ниво;

2. задълбочено и разширено;

3. привеждане в съответствие с променената обстановка;

4. доведе до необходимото ниво за работа на нова, по-висока длъжност.

Повишеното обучение включва обучение на работното място и самостоятелно организирано обучение (четене на специализирана литература, обмяна на опит, посещение на изложби и др.).

Учебният инженерно-технически център (УИТЦ) е база за обучение на персонал и работи в съответствие с Правилника за него, утвърден от генералния директор на предприятието.

UITC обобщава необходимостта от всички видове обучение на служителите, формира групи от обучаеми, сключва споразумения с висши, средни специализирани и други учебни заведения за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала директно в курсовете.

Обучението на персонала се извършва на циклична основа в съответствие с плана за обучение на персонала на UITC, одобрен от първия заместник генерален директор, така че работниците, специалистите и ръководителите на всички нива да получат цялостно обучение, което гарантира придобиването на методи и умения, необходими за тяхното работа.

Обучението и повишаването на квалификацията на персонала се извършва в постоянните курсове на клона на RME на OAO Volgatelecom, в клонове и всички подразделения и, ако е необходимо, в центрове за обучение на Руската федерация.

Професионалното обучение на персонала съдържа следните формии методи за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията:

1. обучение на нови работници;

2. преквалификация и обучение на работници по вторите сродни професии;

3. повишаване на квалификацията на работниците;

4. повишаване на квалификацията и преквалификация на ръководители и специалисти.

Обучение на нови работници в производството - професионално обучение на лица, които преди това не са имали професия. Обучението на новите работници в производството поради малкия им брой се извършва по индивидуална форма на обучение. В същото време обучаемият изучава теоретичния курс самостоятелно и чрез консултации (редовно изучаване на курса) под ръководството на учител-консултант по теоретично обучение измежду специалисти, а индустриалното обучение се провежда индивидуално под ръководството на квалифициран работник-инструктор по промишлено обучение на работното място, който не е освободен от основната работа. Теоретичните занятия и промишленото обучение при подготовката на нови работници в производството се провеждат в рамките на работното време, установено от трудовото законодателство.

Професионално развитие на работниците - професионално обучение, насочено към последователно подобряване на професионалните знания, умения, способности в съществуващата професия.

Организират се следните видове повишаване на квалификацията на работниците в производството:

1. производствено-икономически курсове;

2. целеви курсове.

Организират се производствени и икономически курсове за подготовка на работниците за преминаване към следващите категории 3-4; 5-6. Формата на обучение е групова. Програмите трябва да се изучават в тяхната цялост. В същото време лица с средно специалноили висше образование, могат сами да се подготвят за следващото изписване.

Създадени са целеви курсове за изучаване на сложно оборудване, нова технология, технологични процеси, техническа документация, въпроси на икономиката на производството и подобряване на качеството на комуникационните услуги.

Повишената квалификация на мениджъри и специалисти включва всяко обучение, насочено към усъвършенстване и развитие на знания, умения и производствени дейности при работа с персонала, както и творческа инициатива, модерно икономическо мислене, овладяване на нови методи за управление в условията на пазарна икономика. Обучението на ръководители, специалисти и служители включва следните форми и методи:

1. системно самообразование;

2. участие в браншови семинари, конференции и др.;

3. стаж във водещи предприятия и др.;

4. курсове по специализация и различни области;

5. обучение в учебни центрове, университети, ИПК.

Системно самообучение, самостоятелно обучение на служител през цялата година, извършвано по индивидуален план, одобрен от неговия преки ръководител, който също така контролира изпълнението на плана за самообразование на служителя.

Занятията на семинари се провеждат най-малко веднъж на тримесечие с цел овладяване на най-добрите практики, придобиване на практически и организационни умения за изпълнение на задълженията на длъжността или за резервиране за повишение.

Стаж във водещи предприятия в образователни институциив страната и чужбина се осъществява с цел усвояване на най-добрите практики, придобиване на практически и организационни умения за изпълнение на длъжностни задължения или за резервиране за повишение.

Краткосрочно обучение, целеви курсове се провеждат ежегодно, въз основа на производствените нужди, за изучаване на ново оборудване, системи за качество, държавни стандарти, изисквания за защита на труда и безопасност и др.

Темата „Анализ и повишаване на квалификацията на персонала“ беше избрана от мен поради факта, че в съвременните условия този конкретен въпрос е актуален за всяко предприятие.

Професионалното развитие в предприятието е почти непрекъснат процес, който може да се състои както от нови концепции, като концепцията за „обучаващо се предприятие“, така и от стандартни подходи ... като различни семинари, обучение в институти за напреднали за обучение на старши персонал или преквалификация на работниците.

Особено внимание трябва да се обърне на тясната връзка между темата за мотивацията на персонала и темата за повишаване на неговата квалификация. Трудно е да не се съгласим с факта, че желанието на човек за самоусъвършенстване (включително професионално развитие) може да го мотивира много повече от всяка материална награда (според Маслоу). По този начин темата за напредналото обучение засяга два важни аспекта на управлението наведнъж - следователно, с правилния подход към този въпрос, ефективността на организацията може да се увеличи с порядък. Доказването на това твърдение е една от основните цели на тази дипломна работа.

Самата тема произтича от въпроса дали си струва да се харчат пари за подобряване на представянето на текущия персонал, когато е възможно да се използват агенции за подбор на персонал и други източници за наемане на фрийлансъри от трети страни. Отговорът на този въпрос за по-голямата част от фирмите е един: да, заслужава си. Това следва например от настоящите искания на същите специалисти от трети страни, които искат не само стабилна и сравнително висока заплата, добър климат на работното място, но и постоянна работа. В резултат на това фирмите, които насърчават този подход, получават известно предимство пред предприятията, които не приемат това по подразбиране.

Пример тук са думите на лидера Център за обучение на ресурсите на KPGи ресурсен обучител Владислав Тарасенко: “Работодателят може да гледа на служителите от две гледни точки: като капитал или като ресурс. В първия случай той е готов да инвестира в развитието на персонала, във втория случай "отписва" човешкия ресурс за скъпата част от бизнеса.
Твърде рано е да се каже, че развитието на човешкия капитал се е превърнало в сериозна тенденция в Русия... Според мен повечето мениджъри финансират работата с персонала на остатъчен принцип, те го виждат не като инвестиция, а като скъпа част на техния бизнес. Това вероятно се дължи на лошото познаване на инструментите за развитие на човешките ресурси. Много директори нямат много малка представа как да управляват човешкия капитал, така че той да носи възвращаемост. През последните десет години броят на специалистите, получаващи бизнес образование, се е увеличил значително. По правило програмите за бизнес училища предоставят подробно изучаване на методите за управление на парите. Освен това все по-често ръководителите на руски компании започват да търсят нови ресурси за развитие на бизнеса, осъзнавайки, че съществуващият малък набор от инструменти в настоящата конкурентна среда очевидно не е достатъчен. Един от новите инструменти за развитие на бизнеса е развитието на човешкия капитал. ”

Освен това, няма фирми, които да не са обект на кариерно израстване, периодични промени в средствата или методите на производство ... и няма фирми, които да не са засегнати от законите, промените в икономиката и политиката. За много работници са необходими най-модерните методи за управление на поверената им икономика.

Едва ли си струва да уволнявате човек поради факта, че докато върши работата си, той няма възможност едновременно да подобри квалификацията си самостоятелно (което означава нейното повишаване с порядък) - разбира се, ако не е достигнал граници на неговата некомпетентност (според законите на Мърфи). За да направите това, има много икономически обосновани начини, които ви позволяват да „фино усъвършенствате“ служителите и да контролирате тяхната квалификация.

Освен това много известни фирми дори започват да обучават потенциални служители преди товакак са влезли в университет или дори в училище: „...Трима абсолютни победители на годината приключиха на 11 април 2002 г. в Перм XIV Всеруска олимпиадапо информатика, в който участваха ученици от 68 града на нашата страна, получиха награди от руското представителство на Intel - персонални компютри, базирани на процесора Intel Pentium 4. (САЩ), 13 ученици от Архангелск, Москва и Санкт Петербург ще отивам. Участието на Intel като спонсор на Световното студентско научно и инженерно изложение е част от програмата на компанията за иновации в образованието, предназначена да подготви учители и ученици за изискванията на утрешния ден. Пример за тази програма е Intel Teach to the Future, глобална филантропска инициатива за подобряване на уменията на училищните учители. Целта на инициативата е да стимулира използването на най-новите информационни технологии от учителите, да подобри качеството на образованието и да помогне на училищата да практическо приложениеинформационни технологии в учебния процес. Очаква се до края на 2003 г. тази програма да обхване 600 000 учители в 24 страни, включително 10 000 учители в руски училища. (отворени интернет източници).„По този начин, само за около $2,5 милиона, Intel си осигури неизчерпаем източник на най-професионалната работна сила, която по-късно ще замени сегашния персонал.

Друг фактор за необходимостта от повишаване на квалификацията е корпоративната култура. Като материално въплъщение на мисията на компанията, корпоративната култура регулира всички форми на комуникация във фирмата – както вътрешна, така и външна. Осъзнаването на необходимостта от целенасочено обучение на персонала за принадлежност към една компания дойде в руските компании съвсем наскоро, през 2000-2001 г. Тези процеси са особено показателни във вертикално интегрирани петролни компании (VIOC), които поради своята специфика обединяват предприятия от различни профили: петролни, рафиниращи, маркетингови и обслужващи структури. AT съветски годинитези предприятия са имали различна ведомствена принадлежност и много служители (например петролни рафинерии) все още не се чувстват петролни работници и се смятат за нефтохимици. Освен това ВИНК-ите са принципно ново явление за Русия и през годините на предишната си работа техният персонал е свикнал да се идентифицира с конкретно предприятие „...нефтегаз“, а не с компанията като цяло.

Компанията ЮКОС беше пионер във въвеждането на практиката за управление на корпоративната култура, която се превърна в истински „разсадник“ на мениджърите по управление на корпоративната култура. В Tyumen Oil Company (TNK) корпоративната култура се управлява от отдела за човешки ресурси и социална политика, който е част от звеното за поддръжка и поддръжка на бизнеса, което обединява непроизводствените подразделения на компанията. ТНК дори дадоха дефиниция на корпоративната култура, която в съкратена форма звучи така: „Система от общи ценности и възгледи,<…>споделят мнозинството служители. Така че тук основната аудитория е персоналът на самата компания. От което следва, че персоналът - постоянният основен състав - играе важна роля като носител на корпоративната култура.

Глава 1. РАЗВИТИЕ НА ТРУДОВИЯ ПОТЕНЦИАЛ

Видове и цел на обучителната дейност на предприятието

Образователната дейност на предприятието е представена от доста разнообразни видове. На първо място, обръща се внимание на факта, че обучението може да се организира директно в предприятието самостоятелно (така нареченото „обучение в завода“).

При извънпроизводственото обучение ролята на предприятието се свежда до определяне на изискванията не само за количеството, но и за посоката на обучение, фиксирани в съответните договори (или заявки) за обучение. Самото обучение се извършва в специални учебни центрове, както и в системата на висшето и средното образование специално образование. В допълнение, предприятието чрез различни видове стимули влияе върху самообразованието на своите служители, развитието на техните професионални умения.

От гледна точка на производствено-техническите цели в обучението на работниците се разграничават:

Обучение на нови работници;

Преквалификация и обучение на работници по вторите (сродни) професии;

обучение.

По отношение на специалистите и мениджърите обучителната функция на предприятието се проявява преди всичко в организирането на тяхното професионално развитие.

Обучението на работниците директно на работното място е оперативно и винаги доста специфично - тъй като такова обучение е насочено предимно към овладяване на конкретен трудов процес, извършване конкретна работа. Този вид обучение не изисква големи разходи и съкращава периода на адаптация на служителя. В образователния процес се използват такива методи като: работа за известно време като асистент, постепенно усложняване на задачата, ротация (смяна) на работни места, делегиране на някои функции, отговорности и др.

Обучението на работното място е характерно предимно за работници и служители на прости позиции.

Обучението извън работното място е по-ефективно, има по-голяма теоретична насоченост, предоставя разнообразно обучение, но изисква значителни разходи. Освен това работникът се разсейва от работата си. Използваните тук методи обикновено съответстват на теоретичната ориентация на обучението - това могат да бъдат лекции и практически занятия в класната стая, използването на бизнес игри и анализ на конкретни производствени ситуации, програми за обучение (включително компютърни), обмяна на опит и т.н.

Обучението извън работното място може да се прилага за всички категории работници, но е по-характерно за ръководители, специалисти и служители.

Целта на дейността на предприятие (фирма) в областта на обучението е да осигури:

Подходящото ниво на обучение на служителя, което отговаря на изискванията на работното място (позиция);

Условия за мобилност на служителите като предпоставка за по-добра заетост и заетост;

Възможности за повишение на служител като условие за формиране на мотивация и удовлетворение от работата.

Обучението, преквалификацията на персонала и повишаването на квалификацията е важно звено в поддържането на баланса между търсенето и предлагането на работна сила. Всъщност, чрез промяна на професионалната ориентация на обучението, нивото на квалификация, както и провеждане на първично обучение за конкретни работни места, предприятието може да осигури максимално съответствие на структурата на служителите със структурата на работните места - като се вземе предвид целият диапазон на изискванията, наложени от последните към качеството на работната сила.

Преди това предприятията и организациите ежегодно получаваха задачи за обучение и преквалификация на персонала, стандарти за броя на служителите, участващи в обучението, стандарти за създаване на учебна и производствена база, задачи за неяразширение и др. В момента всички видове корпоративно обучение се извършват независимо и напълно независимо от други органи на управление, което има както своите плюсове, така и минуси.

С прехода към пазарна икономика функциите на предприятието за организиране на обучение и осигуряване на неговото добро качество значително се разширяват. На първо място, това се дължи на сериозно отслабване на ролята на държавното регулиране на обучението на квалифицирана работна сила (например чрез системата на професионалното образование) и преквалификацията на значителна част от освободената работна сила, с повишена изисквания за гъвкавост на работната сила, повишаване на значението на процесите на промяна на работната сила, като предприятието се фокусира върху задоволяване на нуждата от квалифицирана работна ръка за сметка на собствените си служители.

Системата за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите в предприятието в пазарни условия се основава на баланс на интересите. От една страна, такава система трябва бързо да реагира на промените в потребностите на производството от работна сила, а от друга страна, да предоставя на служителите възможност да учат в съответствие с техните интереси.

Оттук и повишените изисквания към гъвкавостта на системата за преквалификация и повишаване на квалификацията, нейната способност бързо да променя съдържанието, методите и организационните форми в съответствие с нуждите на производството и ситуацията на пазара на труда.

Системата за управление на персонала в предприятието е изправена пред следните задачи в областта на обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията на персонала:

1) разработване на стратегия за формиране на квалифициран персонал;

2) определяне на необходимостта от подготовка на персонала за отделните му видове;

3) правилният избор на форми и методи на обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията;

4) изборът на софтуерно, методическо и логистично осигуряване на учебния процес като важно условие за качеството на образованието;

5) намиране на средства за финансиране на всички видове обучение в необходимото количество и с необходимото качество.

Нека разгледаме тези въпроси във връзка с определени видове обучение на работниците в предприятията.

Обучение на работниците

Обучението на квалифицирани работници се извършва в професионални училища, както и в учебни комплекси и директно в производството. В миналото броят на работниците, обучавани директно в предприятието, е бил няколко пъти по-висок от мащаба на обучаващите се работници в системата на професионалното образование - въпреки че си струва да се отбележи, че обучението се извършва в сравнително прости професии, които не изискват дълги периоди на развитие.

Кадровата политика на предприятието по отношение на обучението на персонала може да има различен фокус - от фокусиране върху моментни интереси, върху обучение на високоспециализирани работници, които могат да изпълняват една или две конкретни операции, до фокусиране върху дългосрочни интереси (обучение на общи работници на базата на сериозна теоретична подготовка).

Много зависи от обективни и субективни фактори: изборът на стратегия за развитие на предприятието, вида на производството и свързаната с него дълбочина на оперативното разделение на труда, финансовото състояние на предприятието, икономическата грамотност на ръководството на предприятието и др.

Модерната система за обучение трябва да вземе предвид както интересите на предприятието за по-бързо запълване на свободните работни места, спестявайки разходи, свързани с разходите за обучение (но не забравяйте поговорката „Скъперникът плаща два пъти“ - което означава необходимостта да се харчат за последващо усъвършенствано обучение и преквалификация ), а интересите на работника - да получи пълно професионално обучение(въпреки че някои може да са доволни от бързата подготовка и последващите печалби). Освен това трябва да се има предвид, че обучението е лицензирана дейност. С други думи, предприятието, преди да получи лиценз за провеждането му, е длъжно да докаже способността си да го прилага на нивото на изискванията на установените стандарти за качество на обучението.

Важна задача на управлението на персонала в предприятието е правилното определяне на броя на работниците, които трябва да бъдат обучени в определена професия, както и изборът на форми на обучение. При определяне на обема на обучението те изхождат от общата нужда от персонал, кадровата стратегия в предлагането на работна ръка на предприятието (например, набирането на работна ръка отвън често се използва само за по-ниските рангове), балансовите изчисления на потребност от работна ръка в професионален контекст и източници на нейното попълване, от планове за професионално издигане на собствените работници. В същото време е важно да се комбинират умело разширено планиране(въз основа на идентифицирането на реалната нужда на предприятието от персонал) с постоянни корекции на плановете, които трябва да вземат предвид промените в структурата на производството и трудовата мобилност (предимно поради текучеството на персонала).

Друга важна задача на управлението на персонала е да се оцени възможността за осигуряване на адекватно ниво на обучение на работници в доста сложни професии в предприятието и при липса на него да се намери по-рационален начин за решаване на този проблем с помощта на други образователни структури, т. фокусирайте се върху тренировките отстрани. Тук трябва да се вземе предвид:

Структурата на необходимата професионална подготовка по отношение на нейната сложност и срокове, съобразно изискванията към теоретичната и практическата част на обучението;

Наличие в предприятието на подходяща материална база и квалифициран преподавателски състав, опит в обучението;

Финансови възможности на предприятието за обучение на персонал отстрани.

За професиите, за които предприятието ще провежда самостоятелно обучение, се решава въпросът за формите на такова обучение. За други професии - при подаване на поръчки за обучение в образователни институции от държавната система за обучение на персонал или в промишлени предприятия, специализирани в предоставянето на образователни услуги.

Обучението на нови работници (без предишна професия) се извършва в предприятието в индивидуални, групови и курсови форми на обучение. Такова обучение трябва да включва не само обучение на работното място, но и изучаване на теоретичен курс в размер, който осигурява развитието на професионални умения за първоначална квалификация, необходими в автоматизирана производствена среда. Сроковете на такова обучение са от 3 до 6 месеца - в зависимост от сложността на придобитата специалност. Обучението завършва с полагане на квалификационен изпит и определяне на определена категория работна заплата на работника.

При индивидуална форма на обучение всеки ученик се прикрепя към висококвалифициран работник, бригадир или друг специалист - или се включва в бригада, където производственото му обучение се ръководи от бригадир или друг член на бригадата. Теоретичният курс на индивидуалното обучение се изучава от студентите самостоятелно.

В груповата форма студентите са обединени в тренировъчни екипи и изпълняват работа по учебната програма под ръководството на инструктори. Брой членове учебни груписе определя в зависимост от сложността на изучаваната професия и условията на труд.

Курсовата форма на обучение се използва за обучение на работници в особено сложни професии, които изискват значително количество теоретични знания и развитие на различни видове работа, които не могат да бъдат овладени на работното място. Теоретичното обучение се провежда в курсове за обучение или в специализирани (включително лицензирани частни) учебни заведения.

Настоящият етап се характеризира с разширяване на обхвата на дейностите по обучение в някои предприятия и ограничаване на тази дейност, придружено от намаляване на броя на служителите в отделите за обучение в други.

Предоставянето на платени услуги от някои предприятия на други започна с предприятия, произвеждащи ново оборудване, които организираха курсове за работници от предприятия, поръчали това ново оборудване.

Понастоящем обучението на персонал от предприятията се извършва и по традиционни професии, които не са пряко свързани със спецификата на продуктите на самото основно предприятие.

Пазарът на услуги в областта на обучението на персонала на едни предприятия от други - като форма на обучение на персонала - е по-съобразен с пазарната икономика: нуждата от работна ръка се задоволява на договорна основа между предприятията (независимо от тяхната отраслова принадлежност) разположени в непосредствена близост един до друг.

Самият учебен процес в условията на договорни отношения се определя от интересите на участващите страни, което обуславя различия в условията, съдържанието и методите на професионалното обучение. Освен това обучението на договорна основа срещу подходящо заплащане е вид гаранция за реалната заетост на служителя.

В случай на сключване на тристранно споразумение (предприятие - служител - образователна институция), задълженията на всяка от страните са посочени:

Предприятия - по отношение на местоработата, организацията и заплащането на труда, елементите на социалните услуги. В същото време се определят изискванията за нивото на квалификация на служителя, условията на неговото задължително отработване. Последното се предоставя, ако на служителя е предоставена специална материална подкрепа по време на обучението за сметка на предприятието;

Образователна институция - по отношение на времето и качеството на обучението;

Служителят - по отношение на съгласието за заемане на това работно място и обучение или преквалификация.

В контекста на разширяване на самостоятелността на предприятията, качествените изисквания за обучение (преквалификация) на персонала се изпълняват чрез съответните стандарти за времето и разходите за обучение в различни форми и видове обучение, професии и нива на квалификация. Такива стандарти, като се вземе предвид пълният набор от видове разходи, могат да бъдат разработени от самото предприятие и използвани при изчисляване на средствата, необходими за обучение.

Целесъобразно е, особено с оглед повишените изисквания към качеството на работната сила и очертаващата се тенденция към намаляване на средствата за обучение на персонала, в предприятията да има самостоятелен фонд за обучение на персонала наравно с фонда за обучение на персонала. развитие на производството, науката и технологиите. Този фонд трябва да се постави в зависимост от получените печалби.

Трябва да се отбележи, че ефектът от формирането на квалифицирана работна сила не е толкова очевиден и често закъснял във времето – а това е сериозна пречка пред реализирането на концепцията за разширяване на инвестициите в човешкия капитал и обучението на квалифицирани кадри.

Не е преодоляна и зависимата психология на някои стопански ръководители, които са свикнали да се фокусират върху подготовката на квалифицирани кадри за сметка на държавния бюджет.

Има и чисто икономически причини за тази ситуация - по-специално сериозни недостатъци в данъчното облагане на предприятията, когато средствата, останали в тях, просто не са достатъчни за висококачествено обучение на персонал на договорна основа. Поради това предприятията често са принудени да се задоволяват с малки неща - краткосрочно обучение на персонал чрез индивидуални форми на обучение. .

Оценявайки настоящата ситуация, можем да се съгласим с мнението, че " в условията на независимо, но все още незряло управление, утежнено от изостаналостта на техническата база на производството, което определя доста стабилни и ниски изисквания към учебните процеси, все още не можем да очакваме прогресивни промени в областта на вътрешнофирменото управление на обучението на персонала ".

При тези условия предприятието се нуждае от някаква подкрепа. Регулаторното въздействие върху предприятието, върху неговата политика по отношение на обучението на персонала може да се извърши в тясна връзка с програмата за заетост, изпълнявана на дадена територия (в региона), с различни форми на териториална организация на обучението на персонала, представени от такива управленски субекти като федералната служба по заетостта, регионалната администрация (градове) и т.н. Следователно регулирането на дейността на предприятието в областта на обучението на персонал от държавни органи може да бъде от различен характер. Това са съответните федерални програми и стимулирането на системата за фабрично обучение чрез разпределяне на различни видове целеви субсидии на предприятията (за създаване на нови работни места, обучение и преквалификация на персонал), при условие че се предоставят подходящи стандарти за качество, диференцирана данъчна политика (например отстъпка от данъка върху дохода при организиране на подходящи курсове за преквалификация на служители, освобождаване от данък върху сумите, използвани за обучение на служители, намаляване на размера или дори освобождаване от социалноосигурителни вноски и др.).

Преквалификация на работници

За разлика от обучението на нови работници, т.е. обучение на хора, които нямат професия, и от повишаване на квалификацията (обучение на работници по същата професия, без тези работници да променят трудовата си дейност.

От позицията на организацията на учебния процес няма принципна разлика между началното обучение и преквалификацията. Преквалификацията на работниците се извършва директно в предприятието (разбира се, ако е възможно да се задържат работници чрез наемането им в други области на производство), както и от силите на териториалната служба по заетостта (ако е имало действително освобождаване - уволнение от предприятието).

Нека разгледаме характеристиките на организацията на процеса на преквалификация директно в предприятието. Най-широко се практикува в предприятия, ориентирани в кадровата си политика към собствената работна сила. Необходимостта от преквалификация се дължи на такива процеси като освобождаване на работници и тяхното планирано повишение, вътрезаводско текучество на работници (в търсене на по-добра работа, условия на труд и др.).

Трябва да се има предвид, че преквалификацията засяга не само освободените работници, но и работната сила при формирането на редица професии с широк профил. В този случай преквалификацията трябва да бъде тясно свързана с професионалното развитие на работниците, а основната й форма трябва да бъде обучението по сродни и вторични професии.

Особеността на преквалификацията на персонала е в контингента на работниците, които обхваща. Това са предимно работници на средна и по-напреднала възраст, които са работили определено време (често много дълго) определена професия, която налага своята специфика в обучението. Образователното ниво на този контингент работници също се различава значително: както ниското ниво на средно общо образование, така и годините на неговото получаване.

Управлението на процеса на преквалификация на работниците включва:

Определяне на мащаба на преквалификацията и факторите, влияещи върху нея;

Изборът на форми на преквалификация, като се вземе предвид постигането на желания резултат с минимизиране на средствата за неговото изпълнение;

Провеждане на социологически изследвания сред освободения контингент работници, избор на рационална комбинация от стари и нови професии като условие за разработване на програма и метод на обучение.

Броят на работниците, нуждаещи се от преквалификация, зависи от:

Броят на освободените работници;

Контингентът на освободените работници;

Възможности за тяхната заетост в предприятието (появата на нови или свободни работни места в други сфери на производство);

Дял на работниците (от съкратените), които са се съгласили на преквалификация.

За да се осигури преквалификация на персонала в режим на предвиждане на евентуален недостиг на работници по определени професии, е важно да се познават тенденциите в тези фактори и да се предвиди евентуален недостиг.

Планирането на преквалификацията на персонала предполага наличието на информация за професиите, по които работниците трябва да бъдат обучени.

Както вече беше отбелязано, подробна информация за освободените се формира в предприятието най-малко два месеца преди освобождаването им.

Тъй като системата за професионално ориентиране в предприятието е слабо развита и е по-фокусирана върху новите служители, отколкото върху освободената работна сила, по-голямата част от служителите сами избират нова професия, което увеличава вероятността от грешка.

Преквалификацията трябва да е целенасочена, т.е. бъдете конкретно ориентирани работно мястои работник, готов да го вземе.

Персоналът на групите за обучение и възможността за комбинирането им с групи от работници, преминаващи първично обучение, зависи от нивото на професионална подготовка на работниците.

Обемът на преквалификацията и нейните специфични форми зависят от наличието на подходяща база за обучение в предприятието, материална подкрепа и способността на предприятието да извършва тази работа на договорна основа със специални образователни институции (центрове за обучение на други предприятия, професионални училища и др.).

Социологическите и маркетинговите проучвания могат да бъдат от голяма полза при управлението на процеса на преквалификация, като ви позволят да получите основни характеристикиосвободената работна сила по професия (специалност), по общ трудов стаж и трудов стаж в предприятието, потребностите на пазара от специалисти по тази професия поради разширяване на пазарния дял на предприятието, обективни и субективни характеристики на професионалистите мобилност на работниците и др.

Проучванията показват, че професионалната мобилност има определени възрастови граници и различна интензивност. По този начин по-възрастните работници, които биват съкращавани, имат по-малка способност и склонност да сменят работата си. Процесът на освобождаване и преквалификация на работници от различни професионални групи работници също се третира различно. Обхватът на новите професии, усвоени в процеса на преквалификация, е много широк.

Сравнението на старите и новите професии дава възможност на първо място да се оцени степента на родство, техния вид „генетична близост“ и дълбочината на преквалификацията на работниците зад всичко това, времето и разходите за средства за неговото прилагане. Непрекъснатият анализ дава възможност да се идентифицират нововъзникващите тенденции и да се оценят – това допринася за приемането на по-информирани управленски решения за регулиране на този процес.

Голяма помощ могат да окажат социологически проучвания на работници след обучение и определен период на работа на ново място, за да се получи тяхната оценка за срока. професионално обучениепо време на преквалификация и използваната форма на обучение.

Също толкова важна е оценката на постигнатото от ученика квалификационно ниво, присвоената категория или удостоверение, съответствието му със сложността на възложената работа, промените в резултат на преквалификацията на обема от знания, умения и способности в нова професия, както в техния комплекс и поотделно (само знания или умения).

От голям интерес е оценката на служителя за промените в съдържанието и условията на труд, размера на заплатите, социалния статус в екипа, степента на удовлетвореност от работата, времето за адаптиране в новия екип, развитието на трудовите стандарти и др.

Преквалификацията на персонала се извършва за сметка на средства, отнасящи се до себестойността на продукцията. Освен това средствата, специално създадени в службите по заетостта, действат като източник на финансиране, част от които могат да бъдат прехвърлени на предприятия за преквалификация на персонала в рамките на програми за заетост на дадена територия.

При изчисляване на средствата, необходими за преквалификация на персонала, трябва да се вземат предвид не само разходите за самия учебен процес (за заплащане на учители, разходи за обучение, материали и др.), но и материалната подкрепа на работниците в процеса на тяхното обучение. преквалификация.

Нарасне доквалификация на персонала

Професионалното развитие, както и усвояването на знания, умения и способности, е резултат от самата производствена дейност. Специално организирано обучениеви позволява да постигнете целта за по-кратко време.

Разширеното обучение е насочено към последователно подобряване на професионалните знания, умения и способности, растеж на професионалните умения.

Характеристика на усъвършенстваното обучение е, че студентите, които вече притежават определени знания и практически умения за извършване на работа, следователно могат да бъдат критични към учебния материал, като се стремят да получат точно това, от което на първо място се нуждаят за производствени дейности.

Професионално развитие на работниците

Показател, който свидетелства за необходимостта от повишаване на квалификацията на работниците, е очертаното намаление на средната категория работници, изоставането на категорията работници от категорията труд. Следователно съществуващите и необходимите квалификационни структури на работната сила трябва да бъдат систематично анализирани. На първо място е необходимо да се анализират причините за настоящата ситуация - промените в техниката и технологията на извършване на работа, което поставя задачата да ги овладее за работника.

Друг индикатор може да бъде нарастването на дефектните продукти по вина на работника.

Тъй като една от формите за повишаване на квалификацията е развитието на сродни професии, трябва да се анализира рационалността на използването на работната сила по квалификация, използването на фонда на работното време и възможността за елиминиране на загубите му.

Системата за повишаване на квалификацията, развита в производството, включва производствено-технически курсове, курсове за вторични и комбинирани професии, специализирани курсове за изучаване на нови продукти, оборудване, технологии и училища за изучаване на съвременни методи на работа.

Производствено-техническите курсове, като най-разпространената форма, се създават с цел повишаване на производствените умения и технически познания на работниците до необходимото ниво, за подобряване на уменията на работниците (ранг, клас и др.) в рамките на дадена професия и специалност. Продължителността на обучението за всяка учебна група се определя индивидуално в диапазона от три месеца (на работното място) до шест (на работното място).

Предназначението на курсовете за обучение по втори и сродни професии е видно от самото заглавие. Трябва обаче да се има предвид една особеност. Ако изхождаме от същността на усъвършенстваното обучение, когато рангът на работника (или професионалните умения в ранга) се повишава в зависимост от професията (специалността), достъпна за работника, тогава развитието на други професии не изглежда свързано с повишаване на квалификацията. Но целият въпрос е какви професии са и с каква цел се владеят. Ако работникът владее сродни професии, т.е. които са в тясна връзка с основната, свързани с комплекс от взаимосвързани работи, в изпълнението на които служителят започва да се специализира - това може да се разглежда като повишаване на неговата квалификация, универсализъм, условие за използване на по-рационални форми на организация на труда при работа по предишната си професия.

Ако пък се усвояват отдалечени една от друга професии (втора, трета и т.н.), като условие за маневреност в предлагането на труд на работника, като предпоставка за вътрешнозаводско движение на работници, т.е. обучението е по-близо до преквалификацията на персонала (овладяване на професии в резерва).

Училищата за напреднали техники и методи на труда имат за цел масовото овладяване от работниците на техниките и методите на труда на най-добрите работници.

Обучението включва обучение на работното място, провеждано от работници на първа линия, както и теоретично обучение, провеждано от експерти.

Създават се целеви курсове директно в предприятията за изучаване на нови машини, оборудване, технологии, предпазни мерки за безопасност, прогресивни форми на организация на труда. Тяхната задача е краткосрочно обучение на новоназначени квалифицирани работници, така че през първия месец на работа в предприятието те да усвоят характеристиките на технологичните процеси.

Напоследък в редица организации е широко разпространена система за професионална квалификация, която се основава на обучение на работници в краткосрочни курсове на възходящи нива. Обучението има за цел да предостави набор от органично свързани теоретични и практически знания, предназначени да помогнат на работника да овладее професията от началното до най-високото ниво на квалификация. Броят на етапите на обучение в различните сектори на икономиката е различен и се определя в зависимост от сложността на специалността. Обучението се провежда по едни и същи учебни планове и програми за всяка степен на професията и предвижда наличието на единна учебно-програмна документация както в професионалните училища, така и в производството. Повишаването на квалификацията трябва да бъде тясно свързано с професионалното и квалификационно издигане на работниците.

За вземане на управленски решения е важно да се анализира диференциацията на нивото на заплатите в зависимост от квалификацията на работниците, за да се изясни материалният интерес на работниците от повишаване на квалификацията.

Необходимостта от повишаване на квалификацията се дължи на различни причини - следователно, тя може да бъде организирана в различни форми и да бъде изчислена за различни периоди. По този начин учебният процес, насочен към повишаване на квалификацията, може да се провежда с и без прекъсване на работата (системата на вечерно и задочно обучение, самостоятелно изучаване на образователни програми и др.), самото обучение може да бъде проектирано за дългосрочни и краткосрочни опции.

Следователно управлението на процеса на повишаване на квалификацията на работниците в производството е свързано с определяне на обхвата на обхвата на работниците въз основа на резултатите от анализ на различията в действителните и необходимите квалификационни структури на работната сила, с избора на форми, видове и срокове за повишаване на квалификацията въз основа на желаните резултати.

Професионалното развитие е свързано с определени разходи както за предприятието на компанията, така и за служителя. Следователно усъвършенстваното обучение и обучението извън работното място (което води до определени трудности за предприятието) трябва да бъдат организирани по такъв начин, че резултатът - по-високо ниво на производителност на труда, качество на продукта поради развитието на нови технологии, оборудване, техники и методи на труд - припокрива разход.

Програмата за повишаване на квалификацията и подборът на лицата, изпратени за обучение, трябва да бъдат обвързани с целите и проблемите на предприятието, с акцент върху подобряване на ефективността.

Показателите, характеризиращи работата по повишаване на квалификацията в предприятието, са: делът на служителите, които са повишили квалификацията си (в общия брой), структурата на студентите по форми на повишаване на квалификацията, по срокове на обучение, растеж на производителността на труда (процент на стандартите за изпълнение), намаляване на брака и др.

Повишено обучение на ръководители, специалисти и служители

Съвременното производство поставя високи изисквания към обновяването на специфичните знания и умения не само на работниците, но и на други категории промишлен и производствен персонал. Основната задача на усъвършенстваното обучение на мениджъри и специалисти е да осигури бързо внедряване на нови научни, технически, организационни и икономически идеи в практиката на предприятието. Един от начините за подобряване на системата за повишаване на квалификацията на тази категория работници е преходът от установената практика на периодично (и най-често епизодично) обучение към непрекъснато попълване и актуализиране на знанията. Следователно повишаването на квалификацията на мениджъри, специалисти и служители трябва да стане неразделна част от системата за непрекъснато обучение, включително и с връзката на системата на висшето и средното специално образование на страната.

Възможно е повишаване на квалификацията на служители и категории специалисти различни форми. Това могат да бъдат курсове в предприятия и институции, използващи както собствени квалифицирани служители като преподаватели, така и външни специалисти, консултанти, университетски преподаватели и др. Тази форма на повишаване на квалификацията е с оперативен характер и осигурява достатъчен фокус върху обучението. Курсовете се организират от отдела за обучение на персонала, а в негово отсъствие - от отдела по персонала или отговорен специалист (например мениджър по персонала или мениджър по човешки ресурси).

По-задълбочени познания по широк кръг от въпроси в реда на повишаване на квалификацията могат да бъдат получени в специални факултети или курсове за повишаване на квалификацията във висши учебни заведения, центрове за обучение или филиали в големи предприятия, в секторни или междусекторни институти за повишаване на квалификацията и техните филиали, както и както и на курсове, семинари, организирани от множество фирми, специализирани в обучение и консултиране по нови разпоредби и, като правило, своевременно отговарящи на нуждите на предприятията и организациите.

Усъвършенстваното обучение на мениджъри и специалисти ще бъде по-ефективно, ако се спазва принципът на непрекъснатост на обучението и последващото рационално използване на персонала, като се вземат предвид придобитите знания и умения. За да се повиши отговорността и интереса на персонала към непрекъснатото подобряване на тяхната квалификация, е необходимо да се осигури връзката между резултатите от повишаване на квалификацията, сертифицирането, прехвърлянето на работа и възнаграждението на работниците с качеството на знанията и ефективността на техните практическа употреба.

Работата по повишаване на квалификацията е неразделна част от обучението на кадровия резерв и следователно се предвижда от колективни договори между администрацията и служителите на предприятието, а самите мерки за повишаване на квалификацията се отразяват в системата за планиране в предприятието.

Основните направления на повишаване на квалификацията и качеството на дейността на мениджърите

Надграждането на уменията е очевиден начин за подобряване на работата на всяка организация. Има два основни подхода към този въпрос. Първият от тях е доста традиционен и ефективен - в смисъл, че неговото прилагане не изисква радикално преструктуриране на структурата на компанията.

Самообразование и обучение на управленски кадри.

Без нарастване на професионалните знания е невъзможно да се увеличи коефициентът на бизнес активност на мениджърите. В същото време специалните знания остаряват все по-бързо. Научният прогрес обхваща не само технически области на изследване, той придобива системен характер. Задачата на лидера от началото на двадесет и първи век. е използването на управленска технология – особено в частта, която касае методите за подобряване на ефективността на организацията. Не последно място сред тези методи заема самото обучение на персонала - образно казано, "икономическа педагогика".

Икономическата педагогика още през първото десетилетие на XXI век. ще бъде клонът на знанието, който ще осигури трансформирането на опита на лидера в успеха на неговите последователи. Тя ще стане най-близкият „спътник“ на мотивацията, а неразделна част от самата мотивация ще бъде възможността за самообучение. Днес вече сме наясно с необходимостта от по-задълбочено и по-широко образование от това, което имаме – и всяка криза само засилва тази нужда. Самата криза на образованието принуждава и принуждава към самообразование, независимо разбиране на съвременните знания. Независимостта и отговорността от условията на личностно развитие се превръщат в критерии не само за самоуправление, но и за управление на персонала. В същото време непрекъснатият характер на самообучението и обучението на служителите няма да изненадва никого. Между другото, концепцията за т.нар. „Непрекъснато самообучаващата се организация“ се оказа най-търсената в американския мениджмънт в средата на 90-те години на ХХ век.

През 21 век истинското лидерство ще включва отчитане на дългосрочни аспекти, включително в областта на обучението на служителите. Това ясно се вижда от примера на онези родители, които инвестират в образованието на децата си. Вече днес образователната система в страните, където има недостиг природни ресурси, се превърна в приоритетен ресурс, който осигурява компетентността на мениджърите и печалбите на предприятията - поради преориентирането на производството към индустрии с интензивно знание. Излишно е да се каже, че именно за такива индустрии проблемът с непрекъснатото подобряване на нивото на обучение на персонала е ключов проблем.

Това е сегашното положение. За някои бизнес лидери нуждата от компетентност изпреварва интелектуалните резерви - с други думи, потенциалът на индивида се оказва по-нисък от потенциала на длъжността. В същото време началниците на цехове и отдели имат различна картина. Мениджърите от средно ниво „надрастват“ позициите си в предприятията. Те губят интерес към кариера по три причини:

1. Малки са шансовете за повишение при съществуващата кадрова политика;

2. Малки възможности за хоризонтална кариера в рамките на същата позиция поради нарастване на заплатата, лични надбавки, работа в екип по проекти;

3. Остават няколко години за кариера: средна възрастна такива мениджъри (например в предприятия в Беларус) е близо 50 години.

Именно тези проблеми ще трябва да решат мениджърите от първата половина на 21 век.

Управление на знанието.

Този втори тип подход е по-скоро стратегическо решение на проблема. За разлика от предишния, доста традиционен начин, понятието „управление на знанието” е тясно свързано с понятието т.нар. „непрекъснато обучаваща се“ или „интелектуална“ организация и включва формирането на такава структура, в основата на която е принципът на непрекъснатото самоусъвършенстване.

Концепцията за интелигентна организация се основава на организационно знание, на което се основава нейната способност да се променя, за да оцелее. Организационните знания се развиват чрез знанията на всеки служител и включват набор от принципи, факти, умения, правила и методи, които осигуряват бизнес дейността на организацията и нейния кадрови потенциал. Структурата на организационното знание включва практически, теоретични, стратегически, търговски, производствени знания. Те представляват интелигентността на организацията, базирана на информационните технологии, технологичните решения и скоростта на приемане на иновациите. Една интелигентна организация извлича информация, изгражда изводи и генерира нови знания, за да добави ново качество към произвежданите продукти, за да задоволи интересите на потребителя.

Несъмнено такава организационна форма ще осигури най-гъвкавото управление на компанията, най-бързото и ефективно решаване на повечето текущи проблеми. Също така си струва да се отбележи, че темата „интелектуална организация“ далеч надхвърля обикновеното „развитие на персонала“ и засяга почти всички аспекти на компанията. Затова няма да се спираме по-подробно на този въпрос.

Необходимостта от анализ на персонала

Универсалният принцип на управление: "Всички промени трябва да се извършват въз основа на оценка на текущата ситуация." В областта на управлението на персонала има такава необходима (и за съжаление често пренебрегвана) процедура като „анализ на персонала“. Всъщност тя е тази, която позволява на мениджъра да получи ясна представа за действията, които трябва да бъдат предприети, за да се промени текущата ситуация.

Първите далечни кариерни перспективи започват да се очертават пред вас, като правило, още в момента на кандидатстване за работа. Според Генадий Фролов, заместник генерален директор на Rowland, служителите, които са наети от Rowland, първоначално отговарят на много високите изисквания, поставени от компанията. Мария Корбут, маркетинг мениджър на куриерската компания TNT, смята, че още по време на наемането кандидатът трябва да очертае визия за своето професионално и кариерно израстване за много години напред. Освен това почти всички западни корпорации провеждат годишни тестове за правоспособност, въз основа на резултатите от които основно се оценява служителят.

В TNT подобна оценка на представянето (буквално „оценка на представянето“) се провежда в края на годината, заедно с различни обучения за професионално развитие. Процедурата е съвсем проста: когато се съберат административните и функционалните ръководители на един служител, те обсъждат с него как е работил през годината. Освен това основната роля в събитието принадлежи на служителя. Точно в този момент той има възможност да изложи всички претенции, които е натрупал, да предложи своите идеи - като цяло, да се отвори напълно. Освен това при оценката на работата служителят може да говори за своята визия за своето място в компанията след година, три, пет, седем и единадесет години.

Редовното провеждане на такива специални промоции, разбира се, трябва да бъде отговорност на мениджъра по персонала. Но в други ситуации може да има нужда от дълбоки структурни промени или дори промяна в самата схема на работа на компанията и нейната корпоративна култура. В тези случаи е необходим напълно различен, интегриран и програмен подход към промяната. аз мисля добър примерможе да служи като програма, разработена за Търговската къща "RusImport" от съвместните усилия на отговорни служители на компанията и специално поканени HR-консултанти.

Глава 2. Практиката на анализ на персонала в Търговска къща "РусИмпорт"

Сегашното ниво на развитие на бизнеса в Русия несъмнено се характеризира със засилване на конкуренцията, достигането й на ново качествено ниво, когато наред с традиционните за Русия форми: протекционизъм, открита борба, лобиране и др. , качеството на персонала на компанията става все по-важно като конкурентен фактор, който ви позволява да печелите, когато другите методи не работят. При други равни условия победителят е този, който има най-мощен потенциал от служители.

Ето защо най-далновидните собственици инвестират много средства в развитието на професионалния потенциал на своите служители. Въпреки това, преди да развиете служител, е необходимо да разберете на какво ниво е той в настоящия момент от своята дейност и да предвидите възможната перспектива за неговото развитие утре. Всъщност точно това обстоятелство определя съществуването на много мощна система за анализ на персонала в рамките на Trade House RusImport.

Именно тези цели се преследват от процедурите за оценка, основната от които е сертифицирането - един от най-важните компоненти на системата за управление на персонала. В момента неговите функции явно надхвърлят оценката на конкретен служител. Повече от показателен пример в този смисъл е мащабен проект за реформа в управлението на персонала (и в крайна сметка повишаване на общата ефективност на предприятието), осъществен в Търговската къща "РусИмпорт" от група високопоставени служители. квалифицирани консултанти.

Резюме на предприятието:

Търговска къща RusImport е основана през 1993 г. Вече девет години е един от най-големите вносители и дистрибутори на вина от страни извън ОНД.

Днес Търговска къща "Rusyimport" е холдинг, обединяващ повече от 45 независими предприятия, разположени на територията на Русия. Всяко от предприятията е отделно юридическо лице, има собствена търговска и административна структурасъобразени с местните условия и особеностите на правене на бизнес. В холдинга работят около хиляда специалисти, чието сертифициране се извършва в компанията два пъти годишно и е мотивиращ фактор за усъвършенстване професионално нивои ефективността на неговата дейност.

Разработване на процедурата по атестация в Русимпорт

Атестирането като процедура за оценка на персонала се появява в компанията през 1998-1999 г. Първоначалният вариант на атестирането беше традиционен и имаше за цел да оцени ръководителя на неговия подчинен по редица критерии. Основните от тях бяха: изпълнението на функционалните им задължения, постигнатите резултати, личностни качества (устойчивост на стрес, независимост, умение за общуване с колеги, съвестност, точност, дисциплина, лоялност и др.).

Всеки параметър беше оценен по 5-точкова скала, сумата от оценките беше качественото ниво на служителя. Оценяването се извършва от прекия ръководител на служителя, той е длъжен да обсъди атестацията със служителя и да я представи на атестиращата комисия, където тя се обсъжда и одобрява от атестиращата комисия. (Вижте фиг. 1)

Естествено, в условията на интензивна дейност, атестационната комисия (която включваше членове на Съвета на директорите, генералния директор и ръководителите на отдели) не можеше да обсъжда резултатите от атестирането директно с всеки служител. На членовете на комисията бяха раздадени вече обработени бланки за атестиране на служителите, които те прегледаха и подписаха.

Ако възникнат спорове и конфликти, те се разглеждат на заседание на комисията по сертифициране в присъствието на служител. Безспорното предимство на сертифицирането беше неговата връзка с нивото на заплатата на служителя и неговите стимули (бонуси). Атестацията се извършваше два пъти годишно – през януари и юли.

Наред с редица предимства, тази сертификация съдържа и значителни недостатъци:

Сравнително висока субективност на оценките, която до голяма степен зависи от личността на непосредствения ръководител и отношението му към служителя. Слабото влияние на членовете на атестационната комисия върху резултатите от атестирането, тъй като членовете на атестационната комисия не винаги са познавали достатъчно всички служители и като цяло са разчитали на мнението на ръководителя на звеното.

Малки възможности за служител да повлияе на резултатите от сертифицирането

Различно разбиране на критериите за оценка на личностните качества на служителите от ръководителите. Например, всеки лидер разбира "независимостта в работата" далеч не еднозначно. Има случаи, когато служител с висока степен на независимост при решаване на проблеми, собствена визия за методите на работа попада в категорията на недисциплинираните служители, само защото в критични ситуациидействаше самостоятелно, а не по заповед на лидерите.

Трудности за мениджърите при оценката на определени критерии. Например, на мнозина им беше трудно да оценят такива качества като креативност, гъвкавост на ума и други подобни. Понякога дори такъв критерий като „резултати от работата за периода на атестация“ създаваше трудности.

Трудоемкостта на попълването на формуляри за атестация, значително количество време, което мениджърите отделят за оценка на служителите.

Ниско информационно съдържание на сертификата. Всъщност тя не е дала никаква информация, освен субективната оценка на служителя в звеното.

Поради тези причини има нужда от по-нататъшно подобряване на оценката на персонала.

Внасяне на промени в процедурата

Още по време на подготовката на следващото лятно сертифициране от 2000 г. бяха въведени следните промени:

Нови форми за оценка;

Въведен е втори критерий за атестиране - оценка от страна на служител на себе си (подобна форма за служител, с леко модифицирани критерии).

Този подход даде възможност да се разбере къде се различават оценките на мениджъра и служителя, да се оцени лидерският стил на мениджъра на звеното (стана очевидно кои служители високо цени мениджърът и защо), служителят също получи възможност да влияе върху собствената си оценка;

Въведен е компонент като целите и задачите на служителя за следващия атестационен период. Благодарение на това стана възможно в края на следващия сертификационен период да се сравнят планираните резултати с реалните. (Вижте фиг. 2)

Всички критерии, които бяха трудни за оценка, бяха премахнати, оставяйки само тези, които позволяваха, макар и на качествено ниво, но доста точно да отразяват отношението на лидера към подчинения.

Включени са следните критерии:

– Общо удовлетворение на служителите

– Готовността на служителя за работа – при необходимост, независимо от времето и личните планове

– Отношение към работата и др.

Тези критерии в по-голяма степен характеризират видовете отношения на служителите и взаимодействието с тях.

За улесняване на оценките, в допълнение към точките (по 10-точкова скала), беше въведена „Оценка на служител в отдел“ (оценката се поставя само от ръководителя на отдела).

Началникът на отдела беше помолен да класира всички служители на отдела по зададен критерий. Общата оценка се изчислява по формула, която отчита оценката на ръководителя, оценката на служителя, рейтинга на служителя, както и интегралните оценки по някои критерии. Установени са интересни случаи, когато крайната оценка е в противоречие с изчисления рейтинг на служител в звеното. Това се забелязва в примера на „Отдел „Клиентски сметки“ (вижте таблица 1).

маса 1

От таблицата се вижда, че оценката на един служител от ръководител не винаги съвпада с мястото му в екипа, според оценката на същия ръководител. Това означава, че мениджърите не са твърде обективни при оценката на служителите. Особено тежко беше положението с оценката на професионалните знания, умения и способности.

След като извърши сертифициране по новата схема, ТД получи значително количество материал, който изискваше неговото отразяване.

1. Значително количество получена информация изисква бърза обработка. Изчисленията на всички рейтинги и рейтинги бяха трудоемки, изискваше създаването на специален софтуерен продукт за обработка на резултатите от сертифицирането и съхраняване на информация.

2. Получено е голямо количество допълнителна информация: оценка на служителите за състоянието на компанията, предложения за подобряване на бизнеса, критични коментари към ръководството и др.

Тази информация изисква бърз отговор, тъй като служителят може да има чувството, че неговата информация не е необходима. Това наложи организирането на индивидуални интервюта със служителите за обсъждане на техните предложения и желания, което създаде определени проблеми.

3. „Научихме се да измерваме ВРЪЗКИТЕ, но въпросът за оценката на знанията и уменията все още беше открит. Трудността беше, че КАЧЕСТВЕНИТЕ оценки и рейтинги не позволяваха правилното сравняване на служителите помежду им и най-важното не позволяваха оценка на потенциалните възможности за по-нататъшна заетост на служител.

Беше разработен списък от проблеми, за чието решаване беше необходимо да се работи допълнително:

1. Обективизиране на оценката на знанията, уменията и способностите на служителите

2. По-голяма обективизация на системата за ОТНОШЕНИЯ на служителя. Използвахме два компонента: връзката на служителя със самия себе си, връзката в системата мениджър-служител. Остана последният компонент: системата служител-колега.

3. Необходимо е да се разделят професионалните и човешките компоненти в оценката на един служител (той може да бъде много добър човек, но не много добър професионалист)

4. Въз основа на сертифицирането е необходимо да получите възможност за планиране на кариера или професионално развитиеслужител, възможни насоки за по-нататъшното му използване.

Технологията за сертифициране в светлината на получената аналитична информация трябваше да отговаря на следните параметри:

1. Обективно оценени професионалните знания, умения и способности на служителите

2. Позволено е да се отделят професионални качества и универсални

3. Разрешено да планирате:

3.1. кариера и професионално израстване на служителите

3.2. обучение на служителите

3.3. цели на служителите за периода на оценка

4. Гъвкаво и прозрачно свързване на резултати, парични приходи и бонуси

Надвисна нова схемасертифициране (вижте фиг. 3)

Нека разгледаме тази схема по-подробно. Обща формасертифицирането се състои от 3 основни етапа:

Цялостна оценка на служителя, включително оценка от ръководителя и самооценка на служителя

Мениджърът оценява подчинения си по 11 критерия за качество:

1. Изпълнение на поставените задачи за периода на сертифициране (постигане на установени показатели за изпълнение)

2. Професионални знания, умения и способности, степента на тяхното развитие

3. Качество на извършената работа, отношение към работата

4. Надеждност в работата, готовност за задоволяване на нуждите на фирмата, желанията на ръководството

5. Здраве

6. Умение за работа в екип, умение да се разбирате с колеги, да не влизате в конфликт, желание да помогнете на колега, умение да се срещате.

7. Желанието за самоусъвършенстване, желанието за професионално израстване

8. Потенциални възможности за повишение

9. Целенасоченост, способност за постигане на резултати, независимо от личните разходи, издържани трудности

10. Лоялност към фирмата, способност да се поставят интересите на компанията на първо място, честност

11. Общо удовлетворение на служителите

При попълване на общ формуляр за атестация ръководителят е длъжен не само да определи оценката, но и рейтинга (място в групата) за всеки служител, както и да даде обяснения за критериите с ниска оценка или оценка.

Подобен формуляр се попълва от самия служител. Критериите остават същите, но преформулирани за служителя, с изключение на параграф 11, който се променя на: „Степен на удовлетворението Ви от работата Ви в компанията“.

Така за всеки критерий получаваме три прогнозни стойности:

Op - оценка на мениджъра

Kp - коефициент на несъответствие

При анализа на резултатите може да се наблюдава не само количествена оценка на взаимоотношенията, но и количествена оценка на несъответствието между позициите на мениджъра и служителя.

(Or1 - Os1) + (Or2 - Os2) + ... + (Or11 - Os11) \u003d Kr

Установена е пряка връзка между стойността на Kp и рейтинга на служителя. Колкото по-високо е Kr, толкова по правило рейтингът на служителя в групата е по-нисък според мениджъра. Следователно CR направи възможно идентифицирането на конфликти в ранните етапи на тяхното възникване (понякога дори когато страните все още не са навлезли в открития, „горещ“ етап).

Способността на служителя да посочи във формуляра своето мнение и оценка за дейността на собствените си, ръководител, колеги, направи възможно преценката за проблемите и настроенията на този служител. Например, приблизително 15% от служителите отбелязват нежелание да продължат професионално образование, 45% от служителите, сред тези, които искат да продължат развитието си, не могат да обяснят какви знания им липсват.

Това накара компанията да подходи по-задълбочено към организацията на втория етап от сертификационната процедура - оценката на знанията, уменията и способностите.

Оценка на професионални знания, умения, способности

Този етап се провежда под формата на изпити. Те са необходими, за да се определи нивото на професионална подготовка на служителя и необходимостта от допълнително обучение (на какво и в какъв срок трябва да бъде обучен служителят).

Отделна позиция в изпитната оценка включва резултатите от практическата работа (планирани задачи, вземания, обеми на продажби, брой обработени стоки и др.)

Изпитните задачи бяха разработени въз основа на анализ на дейностите на различни категории служители, разпределението на основните компетенции, необходимите знания, умения и способности. Така че за търговски представител изглеждаше така (вижте таблица 2):

таблица 2

Етапи на дейност	Какви знания, умения, способности (KNU) са необходими	Изпити
Търсене на клиент, сключване на договор за доставка	Познаване на основните принципи на подбор на персонал Умения за събиране на информация за клиенти. Познаване на правните аспекти на сключването на договор. Познаване на указания и нормативни документи за сключване на договори Умения за правилна документация Умения за фирмено представяне Умения за водене на преговори умения за привличане Познаване на продукта Познаване на конкурентните предимства на продукта Умения за анализ на преговори	Правни аспекти на сключване на сделка : - нормативни документи за изпълнение на сделката - правила за документооборот Обхват : - познаване на доставчиците - познаване на продукта -конкурентни предимства Комуникационни умения : - установяване на контакт клиентска типология - умения за водене на преговори - фирмено и продуктово представяне
Определяне на асортимента от стоки за клиента, доставка на стоки, текуща работа с клиента	Определяне на асортимента въз основа на категорията на клиента Доставка на стоки И така нататък	Маркетингови аспекти : -определяне категорията на клиента Регистрация за доставка И така нататък

Въз основа на този анализ на дейността бяха изготвени изпитни програми за основните категории служители. Програмата включва тези въпроси, които са пряко свързани с дейността на този служител.

Съответно всяка категория служители има своя собствена програма и с нарастването на категорията тази програма става по-сложна. Тази работа продължава и в момента (за спомагателни категории).

На служителите бяха раздадени изпитни програми, за да могат сами да се подготвят за изпитите.

Паралелно с тях през атестационния период се провеждат занятия по всички дисциплини, представени за изпити.

Възможни са няколко опита за полагане на изпита. Първата доставка е безплатна (тъй като учебният център, който организира изпитите работи на самоиздръжка), повторните опити се заплащат.

И така, получаваме още един показател за сертифициране - интегрална оценка от изпита.

Оценяване по системата “служител-служител”.

Третата част от оценката е оценката на служителите един за друг. Такава оценка е необходима, тъй като ви позволява да въведете трета ос на оценка в сертифицирането - мнението на екипа.

За взаимна оценка е разработен формуляр, който се попълва от всеки служител. Формулярът съдържа 14 критерия за оценка. (виж таблицата по-долу)

[Илюстративен пример, някои параметри са променени, таблицата не е пълна]

Задачата на служителя е да огради оценката (за всеки критерий), която според него заслужава всеки служител, включително ръководителят на отдела. Въпреки привидната простота на формата, тя се оказа доста информативна. След като всички формуляри са обработени, получаваме:

1. Среден резултатпо всички критерии (интегрална оценка) за всеки служител (четвърта атестационна оценка)

2. Оценъчна оценка, която определя сплотеността на групата при оценката на всеки служител, поотделно, за всеки критерий и интеграл. Тези оценки позволяват да се разбере колко единодушни са членовете на екипа в оценката на своя другар. Колкото по-висока е сплотеността на групата по отношение на служителя, толкова по-слабо изразена е дестабилизиращата роля на този служител в екипа.

3. За всеки служител получаваме информация, която ни позволява да разберем в коя област се крият проблемите на взаимодействие с колегите.

4. Тъй като всички служители, включително мениджъра, се оценяват, ние получаваме информация за оценката на лидера от екипа. Така за лидера получаваме още една атестационна оценка - мнението на подчинените.

5. Приблизителна оценка, която определя нивото на тази единица за всеки критерий. Това ви позволява косвено да определите фокуса на групата, тоест тези критерии, които се считат за централни в тази група.

6. Тъй като всеки служител също оценява себе си, получаваме несъответствие на оценките, чрез които косвено можем да определим причините за възникването междуличностни конфликтив група, както и да се прецени нивото на претенциите на дадено лице.

Така, в допълнение към следващата атестационна оценка, получаваме доста голям обем информация не само за всеки служител, но и за звеното като цяло.

В края на процедурата по сертифициране се изчислява интегрална сертификационна оценка, която включва:

1. Оценка на служителя от ръководителя

2. Самооценка на служителите

3. Оценка на служител от група

Окончателната оценка се одобрява от атестиращата комисия. След това интегралната оценка се превежда в 10-точкова скала. Така всеки служител може да получи от 1 до 10 точки. В зависимост от набраните точки се определят промени в заплатите, планира се кариерно израстване на служителя.

При разработването на нова методология за сертифициране се ръководихме от следните принципи:

1. Максимална обективност и достоверност на резултатите

2. Максимално информационно съдържание

3. Оптималното съотношение на сложността на изпълнението и информационното съдържание

4. Тясна връзка на резултатите от сертифицирането с мотивацията на служителя

5. Възможности за широко приложение на информационните технологии.

Първите резултати от прилагането на този метод на сертифициране са обнадеждаващи, получихме голямо количество информация, която се оказа много полезна за ръководителите на всички отдели.

Въпреки това се появиха някои трудности:

1. Достатъчно висока сложност на обработката на резултатите (основно въвеждане на данни в базата данни). Това налага отделянето на отделен служител, който да организира и провежда освидетелстване.

2. Изпитният компонент на сертифицирането изисква значителна работа при подготовката на изпитните задачи и провеждането на изпити. В резултат на това изпитите се провеждат 2 месеца преди сертифицирането.

3. Изисква разработване на софтуер, който да позволява основната част от сертифицирането да се извършва директно от работните места на ръководителите.

Правилно изградената процедура ви позволява да съберете значително количество ценен материал, който ви позволява да решавате проблемите с изграждането на система за кариерно развитие, развитието на служителите, предотвратяването на конфликти и намаляването на напрежението в работните групи. Позволява на мениджърите да погледнат на мястото си в екипа отвън, да оценят по-обективно приноса си към дейността на звеното, да погледнат свеж поглед на себе си през очите на своите служители. Атестацията е достатъчно мощен стимулиращ фактор за повишаване на активността на подчинените.

Трябва да се отбележи, че проблемите на професионалното развитие винаги са тясно свързани с проблема за мотивацията на персонала. Според "принципа на Маслоу" желанието за самоусъвършенстване е последният етап от човешките интереси. Струва си да се съгласим, че като се има предвид топ мениджърите на големите компании, ще бъдем принудени да приложим към тях именно този, петият етап на интерес. Ето защо темата за мотивацията и развитието на персонала е толкова тясно свързана - както в програмата, която разглеждаме търговска къща "RusImport".

Глава 3 Иновации в системите за професионално развитие

Сред най-обещаващите нововъведения в този (сравнително неясен) клон на управлението трябва да се отбележи специално концепцията за т.нар. „обучаваща се организация“, която позволява развитието на персонала да се извършва с максимална ефективност. Идеята за „обучаваща се организация“ и произтичащите от нея реални възможности за прилагане на този подход в руските компании се появяват едва през последните годинис развитието на пазарните отношения, формирането на други подходи към бизнеса, признаването на водещата роля на персонала сред наличните ресурси на компаниите, както и превода на книгата на Питър Сенге „Пета дисциплина: изкуството и практиката на Самообучаваща се организация“.

Може дори да се каже, че концепцията за „учеща се организация“ е сбъдната мечта за един HR мениджър. Просто защото може би най-важната й задача е непрекъснато да повишава както общото си ниво, така и квалификацията на своите служители. Изненадващо, в съвременните условия това вече е едно от най-важните условия за победа (например в областта на информационните технологии или телекомуникациите).

Какво е обучаваща се организация?

Такава организация се нарича, на първо място, живорганизация - тъй като учебният процес и животът са пряко свързани. Процесът на обучение по друг начин може да се определи като процес на хармонична трансформация при взаимодействие с околната среда. Живата организация, подобно на живия човек, реагира, променя се, т.е. се обучава от средата, с която взаимодейства, като същевременно не се разпада, но запазва вътрешното си основно съществено състояние (или визия). Можете да дадете това определение:

Обучаваща се организацияе екип от служители, обединени от обща визия и ценности, които имат способността да развиват, подобряват работния процес (и съответно продукта от този процес), взаимоотношенията, които възникват в него, както и собственото си разбиране за ситуация чрез постоянна обратна връзка от своите колеги, клиенти, партньори, лидери, тоест от външната и вътрешната среда.

Обучаваща се организацияе организация, която получава обратна връзка и я използва както за настройване на работния процес в съответствие с дадена технология (всички организации го правят или поне трябва да го правят), така и за подобряване на възможностите си за в бъдеще (само обучаващи се организации).

Фиксирани стереотипи и мнения в екипа от служители;

Правилността на индивидуалните мнения – вместо развитие;

Информационна близост на служителите;

Еднозначност в отношението – вместо разбиране на системата и неяснота;

Линейно мислене – вместо разпознаване на нелогичност и последователност.

В същото време организацията трябва да запази своята уникалност, идентичност, способност за движение – което означава, че трябва да има нещо, което да обединява целия екип, причината, поради която хората искат да правят нещо заедно; определена единна идея, фиксирана от особеностите на корпоративната култура. Обща мечта. Именно тази обща визия ни позволява да поддържаме почтеност и концентрация на усилията.

Една организация може да се нарече обучаваща се организация, ако се стигне до саморазбиране и се развива чрез формирането на следните елементи:

-системно мислене ;

-групово обучение ;

-лично усъвършенстване ;

Разбиране на колективно и индивидуално интелигентни модели ;

Служителите и мениджърският екип имат Споделена визия .

За да се консолидират и поддържат уменията на обучаваща се организация, е необходимо да се създаде култура на учене. Тази култура е натрупването на предишно обучение, основано на предишни решения. Приетите предположения за развитие, които работят достатъчно добре, за да се считат за валидни за тази конкретна компания, са измислени, открити или разработени от конкретна група хора в организацията в процес на решаване на проблеми. Тези основни принципи на непрекъснато учене, трансформация и развитие трябва да бъдат преподавани на новите членове на организацията като правилния начин за възприемане, мислене и отношение към тези проблеми.

Обучението се случва в една организация, когато хората споделят своите интелектуални модели, изследват ги и взаимодействат помежду си. В съответствие с това компанията трябва да поддържа на постоянно ниво такива методи на обучение в процеса на работа, като:

Систематичен подход към анализа на всяка ситуация

Вижте връзките, а не линейните вериги от причина и следствие.

Вижте процеси на промяна, а не статични състояния.

Всеки носи част от отговорността за проблемите, създавани от системата.

Ние сме затворници на системи, за които не знаем, че съществуват.

Няма верни отговори. Има само набор от потенциални действия, всяко от които носи желани и непредвидени последствия.

Системите не се поддават на разчленяване и коригиране на части, системите имат цялост и е необходимо да се работи с цялото, а не с отделните му части

Причината и следствието не винаги са тясно свързани във времето и пространството и в резултат на това истинската причина за даден проблем може да не е очевидна.

Най-очевидните решения може да се окажат напълно неефективни. Ако тези решения работят, те могат да подобрят ситуацията само за известно време, а в дългосрочен план ще доведат до влошаване на ситуацията.

Хората обичат да обвиняват другите за своите трудности, но проблемите във всяка система често се причиняват от хората, включени в тях, а не от външни сили.

групово обучение

Метод за учене чрез диалог, като диалогът в случая се разбира не като защита на индивидуални мнения, а като събиране и синтез на всички гледни точки в едно, което максимално да усвоява всичко казано. Целта на диалога е да надхвърли индивидуалното разбиране на ситуацията, да развие и разшири това разбиране. В този процес е важно как обучението се възприема от участващите служители. Подходи за обучение, използвани в Училището за мениджъри "Арсенал" ( По-долу ще се спрем по-подробно на опита на Училището за мениджъри „Арсенал“):

Най-важното обучение се случва на работното място, а не в часовете за обучение.

Най-ефективното учене е социално и активно учене, а не индивидуално и пасивно учене.

В процеса на обучение беше решено да се придържат към следните методи или правила:

Кажете това, за което обикновено не говорим.

Комбинирайте изследване и самозащита (изкуството на безпристрастното разследване)

Правете разлика между официални теории (това, което казваме) и използвани теории (въз основа на които действаме)

Лично подобрение:

Умението за правилно задаване на въпроси пред себе си помага на хората да забавят процеса на мислене, за да осъзнаят по-добре своите интелектуални модели.

1. Конкретен опит, придобит на работното място;

2. Рефлексия върху опита, разбиране на смисъла и причините за случилото се;

3. Разработени на базата на опит концепции и обобщения;

4. Емпирично тестване на тази концепция;

5. Повторение и затвърждаване на цикъла.

Внедряване на концепцията за „Учеща се организация” във фирма „Арсенал”.

Считам този пример за един от най-значимите в тази дипломна работа. Факт е, че компанията Арсенал, която заема една от водещите позиции на пазара на корпоративно обучение, се сблъска с такива трудности в работата си, че самата тя беше принудена да потърси съвет в областта на анализа и развитието на персонала. Беше възможно да се повиши ефективността на компанията преди всичко чрез въвеждането на програмата „Обучаваща се организация“ - този подход реши не само проблема с професионалното развитие, но и подобри отношенията между персонала в компанията. Както бе споменато по-горе, проблемите за повишаване на професионалното ниво на служителите са тясно свързани с проблема за тяхната мотивация - което още веднъж се потвърждава от този пример. Важна роля в подготовката на програмата за Арсенал изиграха методите, подробно описани в книгата на Питър М. Сенге Петата дисциплина. Изкуството и практиката на самообучаващата се организация”.

Фирмата има следната ситуация. Наред с постиженията, като оригиналното разработване на програми, лидерството в асортимента, качеството на програмите за обучение - по-специално предприемаческото обучение "Технология на успеха" - имаше и тенденции, забавящи развитието на Арсенал.

По този начин имаше липса на съгласуваност в работата, липса на дисциплина на служителите, неяснота в разпределението на отговорностите, неструктурирани взаимоотношения, умора, както на обикновените служители, така и на мениджърите, емоционални, исторически взаимоотношения в екипа, които понякога не позволяват да се работи и обсъждане на нещата конструктивно.

Особено значими характеристики на влошаването на ситуацията бяха:

Забавяне на темповете на развитие на компанията;

Липса на визия за бъдещето на компанията;

Малка рентабилност на организацията;

Липса на нови продукти.

Практиката за контакт с външна консултантска фирма не даде значителни положителни резултати, консултантският процес беше спрян.
Разбира се, въпросът беше интересен - доколко е ефективно организация, която по същество работи в областта на консултирането (в контекста на обучителните услуги, програмите за обучение и развитие, както и набирането на персонал - това е консултиране), да се обърне към друг външен консултант . Но тъй като Училището за мениджъри е организация, то подлежи на консултиране като всяка друга.

Необходимостта от промени в компанията е назряла и при обсъждането на перспективите за развитие на консултанта с главния изпълнителен директор една от основните задачи за по-нататъшна работа беше призната като:

1. Създаване на ясна мотивираща визия на организацията;

2. Създаване на нов надежден сплотен екип от служители и мениджъри;

3. Развитие на компетентността на служителите и организацията като цяло: да се научат да разбират интелектуалните модели, които в момента ограничават нейния растеж и развитие, да намират системно решение на проблемите (компетентност в режим на обучаваща се организация);

4. Създаване на условия за появата на нови продукти, т.е. стимулиране на по-активна иновативна творческа дейност на служителите;

5. Повишаване нивото на професионализъм на цялата организация;

6. Като резултат – подобряване на икономическите показатели.

Тези задачи могат да бъдат решени чрез прилагане на модела за развитие на обучаваща се организация. Трябваше да се има предвид, че стъпките в развитието трябва да бъдат постепенни, разбираеми и подкрепени от служителите. Такъв модел на развитие помогна да се идентифицират начините за промяна на служителите, да ги направи активни участници в промените.

ХРОНОЛОГИЯ НА СЪБИТИЯТА

Април 2001 г. - Среща на отбора на Арсенал

Проведе се среща с представяне на книгата „Петата дисциплина“, на която на служителите бяха разказани основните идеи на книгата, както и препоръчано нейното четене. По време на общата дискусия бяха дадени разяснения на основните концепции на Учещата организация: групово обучение, интелектуални модели, фирмена визия и др. В резултат на срещата някои от конструктивно настроените служители проявиха интерес към книгата и решиха да прочетат част от служителите възприемаха информацията пасивно.

1. идеи за разширената мисия на компанията;

2. анализ на наличните в организацията интелектуални модели;

3. организационни ресурси, които могат да се използват за извършване на промени.

Втората част от работата беше обмен на създадени материали, както и разглеждане на работата на всяка група, влизайки в ролите на критици, реалисти, мечтатели. ( Техника, известна като „Техниката за творчество на Уолт Дисни“).

Резултатът от работата: осъзнаване на служителите за модела на стагнация, инхибиране, развитие, неангажираност, начало на формулиране на идеите на визията на компанията, опит от колективна групова работа, развитие на диалогично разграничение, не спор, изслушване един друг. Служителите успяха самостоятелно да идентифицират някои от негативните аспекти, които възпрепятстват развитието на организацията. Така постановката на проблема се превърна не в диагнозата на консултанта и не във визията на изпълнителния директор, а в съвместно дефинирано състояние на организацията. Мениджърите на организацията станаха готови да започнат съвместна работа за развитието на екипа. Имаше доверие в консултанта.

Май - юли 2001 г. - подготвителна работа в групата на ръководителите

Беше извършена подготвителна работа преди стратегическото планиране на развитието на организацията за годината. Пред мениджърите на компанията бяха поставени следните цели:

1. Създайте проект стратегически планорганизации;

2. Научете се да използвате модела за стратегическо планиране на Института за обучение;

3. Създаване на по-сплотен управленски екип;

4. Затвърдяване на умението за водене на диалог в екип;

5. Развивайте творческа активност в ръководния екип.

Работата протичаше на редовни седмични срещи. В началото на работата на ръководния екип беше представен модел на стратегическото развитие на организацията на Института за обучение (Санкт Петербург). Освен това всеки лидер, в съответствие с този модел, представи модел за развитие на своята линия на дейност. Следващите срещи бяха посветени на обратна връзка, обсъждане на съвместни идеи и съгласуване на планове.

1. Участие на всички служители в развитието на организацията;

2. Развитие на уменията на мениджърите да водят конструктивен диалог в екипа си

3. Развитието на сплотеността в екипа като цяло.

Ръководителите на всяка област представиха на всички служители проект на стратегия за развитие на отделните области на дейност за годината. Заедно със служителите от тяхното направление бяха финализирани стратегическите идеи на мениджърите. Работата беше извършена по метода на мозъчната атака, както и по методологията на творчеството на Уолт Дисни. В такава съвместна работа, но вече от целия екип, се определя окончателната стратегия на всеки отдел на компанията. Резултати от работата:

1. Получена е обратна връзка от всички служители, които са били в ролята на критик, реалист, мечтател;

2. Служителите на всеки отдел получиха по-дефинирана визия за бъдещето, която беше съобразена с плановете на цялата организация;

3. Създадени са много нови идеи и проекти, които потвърдиха консолидирането на умението за съвместно творчество и конструктивен диалог;

4. Ръководният екип натрупа опит в успешното изпълнение на проекта, т.е. опит в подготовката и провеждането на сесията.

Ноември 2000 г. - март 2001 г

Основната цел на работата на групата е по-нататъшни действия за адаптиране и укрепване на новата корпоративна култура на обучаващата се организация. Анализ на текущото състояние на компанията, нейния живот, идентифициране на тенденциите в случващото се и разработване на конкретни действия, които трябва да бъдат предприети във връзка с това.

1. Формиране на ресурс за създаване на визия за организацията за 2 и 5 години напред;

2. Създаване на отговорна сплотена група от мениджъри, готови да поемат отговорност и да я споделят с изпълнителния директор;

3. По-нататъчно развитиеспособността за разбиране на интелектуалните модели и взаимоотношения в организацията, развитието на способността за самостоятелно повдигане на въпроси за това, което се случва в организацията;

4. Създаване на дисциплинирана организация, - въвеждане и разработване на нови правила за взаимодействие (консолидиране на отношенията на сътрудничество)

Групата точно идентифицира както положителните, така и отрицателните интелектуални модели и тенденции в компанията. Създаден е дългосрочен план за работа, чието изпълнение се следи постоянно.

Какво направи "Пробивна група":

1. Определят се правилата, по които работи групата, които в крайна сметка се превръщат в правила за работа на мениджърския екип. Разпределението на отговорностите е ясно дефинирано.

2. Подготвено е колективно пътуване на служители на Арсенал до Париж през Новогодишни празници. Пробивната група се разделя на два отбора ("Париж" и "Москва") и работи по създаването на визия за организацията за 2 до 5 години напред. След завръщането на разработките на двете групи те бяха обединени и довършени. Беше проведено представяне на визията пред всички служители на Училището за мениджъри „Арсенал“.

3. Участие на целия ръководен състав в обучението „Технология на успеха” в ролята на доброволци (доброволни помощници на обучаващия). В резултат на това членовете на мениджърския екип започнаха да разбират по-ясно ценностите на ключовия продукт на школата на Арсенал.

4. Формулирани са по-ясни регламенти и правила за работа с персонала – „Стратегически критерии за персонала“, където необходими качестваслужители за реализиране на визията.

5. Обмислена е процедура за сертифициране на персонала, създадена е система за адаптиране на нов служител (запознаване с описание на работата, план за адаптация в началото на работа, план за опознаване на Арсенал, система за наставничество)

6. Повишена е степента на ангажираност на служителите и мениджърите в процеса на развитие на компанията. Има голям ангажимент към визията, нейното разбиране, което предизвика активизация и повишена енергия в работата на екипа на компанията, разработването на нови продукти, сътрудничеството с нови партньори.

7. Организира първата вътрешна конференция, посветена на книгата „Границите на управлението” на Розабет Кантер. Организацията реши, че й липсват активни форми на собствено обучение и мониторинг на управленските открития. Членовете на екипа предложиха да обсъдят идеите на книгата и как те могат да бъдат реализирани в Арсенал.

8. За поддържане на корпоративната култура на организацията за по-свободен достъп до информация е създаден вътрешен корпоративен сайт. Съдържаше основните цели на организацията за годината, мисията на организацията, интересни статии, новини.

9. Въведена е традиция за провеждане на тематични матинета - 20-минутни съобщения от служители на различни теми, провеждани преди началото на работния ден.

Период: април 2001 г. - досега

Умения за групово учене;

Умения за идентифициране на интелектуални модели;

Възпитаване на самостоятелна дейност на служителите;

Формиране на силна и обоснована обща визия на организацията за 2 - 5 години напред.

В работата по развитието на служителите на компанията е използван системен подход, тоест избрана е точка на прилагане на усилията - работа с екип от мениджъри и чрез него работа с всички служители. В по-нататъшни процедури за работа с персонал, например, като ...

Определяне на критериите, по които компанията сега се набира;

Разработване на процедура за адаптиране, сертифициране на служителите;

… културата на учене се консолидира в корпоративната култура на компанията, сред дошлите нови специалисти.
Основната задача през следващия период беше да продължи работата в организацията за промяна на корпоративната култура в съответствие с основните цели на годината - ПРОФЕСИОНАЛИЗЪМ, ФИНАНСОВА СТАБИЛНОСТ, ТЕМПЕРАТУРА, ОРГАНИЗАЦИЯ.

Такива спомагателни задачи за поддържане на корпоративната култура бяха:

Промяна в състава на ръководния екип под нова задачаи форми на нейната работа;

Системна работа за постигане на дела на служителите, които отговарят на критериите за стратегически;

Създаване на Лични планове за развитие на всеки служител, планове за развитие на управленски компетенции на мениджърския екип.

Силен момент от работата с целия персонал, подпомагащ личностното му усъвършенстване, развитие и ориентиране към обучаваща се организация, беше обучението „Технология на успеха“, което в момента се препоръчва за всеки служител на Училището за мениджъри Арсенал.

Персоналът на компанията се е увеличил с 43%. По принцип това са креативни и дисциплинирани служители, които умеят да работят в екип, отговаряйки на критериите, които им позволяват да реализират визията на организацията;

Постигната финансова стабилност;

Появиха се нови партньори, обхватът на програмите се разшири, появи се нов продукт - бизнес курсът "Практически маркетинг"

Има нови интересни насоки в преподаването. Идеята за бенчмаркинг е фундаментално развита.

Персоналът на училището се срещна с Kjell Nordström през декември. Подходът, очертан в книгата му Funky Business, е един от най-интересните подходи към работата на целия екип на компанията днес.

Разработен е напълно нов (може да се каже "фънки") продукт, който няма аналог поне у нас - това е организиране на театрални представления за фирми клиенти. Всъщност същевременно в компанията на клиента се създава театрална трупа, която може да продължи да работи самостоятелно. Това е работа в пресечната точка на консултирането и обучението, от една страна, и театъра, от друга. Той развива много мощно компаниите, тяхната човешка система – и много мощно допринася за развитието на техния бизнес.

10-годишнината на компанията беше отбелязана с истински спектакъл в жанра Спектакъл, в който играха служители и възпитаници на Школата.

Създаден е нов външен уебсайт на Арсенал, който отразява подхода на слушане на света - неговите страници съдържат ориентири, които свързват Арсенал с по-широка външна среда - света не само на управлението, но и на музиката, литературата, архитектурата, киното и др. Идеята за бенчмаркинг получи своето максималистично развитие.

За един ден в Музея на архитектурата беше създаден музей Арсенал.

Като отражение на духа на енергия, спорт и здраве, което е важно във всеки бизнес, целият екип направи спортна щафета от стария офис в близост до метростанция Молодежная до новия - на метростанция Семеновская.

Компанията има задачи за следващата година, има нерешени проблеми, но успя да постигне основното за една обучаваща се организация - екипът от служители е отдаден на развитие, енергичен, насочен към бъдещето - и това привлича силни служители, партньори и напреднали клиенти.

„Истинското учене води направо до центъра на човешкото съществуване. В ученето ние възпроизвеждаме, пресъздаваме себе си. В ученето ние придобиваме способността да правим нещо, което никога не сме били в състояние. В ученето ние възприемаме отново света и връзката ни с нея. В ученето ние разширяваме способността си да създаваме, да бъдем част от един плодотворен свят. Това е същността на Обучаващата се организация - тя непрекъснато разширява способността си да създава собствено бъдеще."

"Пета дисциплина. Изкуството и практиката на самообучаващата се организация". Питър М. Сенге

Ако отделните интелектуални модели са в процес на постоянно формиране и прекрояване под влияние на нови задачи, ако обменът на знания и умения, натрупани в организацията, е ефективен, ако производствените екипи винаги остават непокътнати и остават силни, тогава организацията се учи.

Глава 4 Инструменти за развитие на управлението

Къде да търсим резерви за повишаване на производителността на труда? Отбелязвайки недостатъчното ниво на производителност дори в най-добрите предприятия в страната, специалистите по управление - анализатори и практици - идентифицират два вида причини: 1) недостатъчно развитие на пазарната инфраструктура и 2) липса на управленска култура, умения за организация на работата, липса на търговски опит на конкурентен пазар, мениджъри с ниска квалификация 2. Ако първият тип причини е свързан с макроикономическите условия, тогава вторият тип причини трябва да се работи в мащаба на самото предприятие. Така че е необходимо развитие. управлениеи развитие мениджъри .

Обучение на компетентни мениджъри

Директорът на голяма компютърна фирма казва:

„Всички наши мениджъри са възпитаници на престижни университети – Московски държавен университет, Московски физико-технически институт, Московски авиационен институт, Московско висше техническо училище и др. Те са технически специалисти от висок клас със забележителен интелект, добре информирани и много на читателите. Но това не означава, че са готови за ролята на мениджър. Има разминаване между знанията им и реалната позиция. Много от тях просто все още не са готови за ролята на мениджър.”

На пръв поглед задачата на развитието на мениджърите е ясна: да се подобрят културата и уменията на управление. Въпреки това, не всичко е толкова просто. Ето как директорът по човешки ресурси формулира заявка за обучение на мениджъри на същата компания:

„Нашите мениджъри от самото начало на обучението трябва да бъдат проблематизирани - да ги накараме да разберат какво не разбират. В крайна сметка основният им проблем е, че не разбират, не виждат собствения си проблем. Големи специалисти са, а мисленето им е чисто техническо. Те виждат технически проблем и се втурват да го решават. За тях е по-лесно да го направят сами, отколкото да организират други хора. Тоест те не разбират, че са в позицията на организатор на работата. От самото начало на обучението е необходимо нещо, което да им помогне да разберат, че имат проблем.”

Обикновено мениджърите със забележимо напрежение се отнасят до факта, че:

Те не знаят или не знаят как;

Някой ще ги научи на нещо;

В първия ще трябва да се изповядат, а във втория ще участват пред съмишлениците си от групата.

Как да подготвим компетентен лидер

Пример:„Дилемата на мениджъра или как да се повиши квалификацията?“

По време на курс по управление на проекти, ръководител на проекти, скорошен компютърен специалист, казва: „Аз с голяма трудностИмам време да следя последните промени, изоставам от тези, които управлявам. Служителите ми се движат толкова бързо. … Бих искал да не загубя квалификацията си, но трябва да се справям със съвсем различни проблеми. . . ”

В горния пример ключовата дума е квалификация. За каква квалификация въпросният? Какво е растеж квалификация на мениджъра? Този въпрос не се задава от абстрактен познавателен интерес; той се появява сериозно в корпоративната практика.

Пример:"Кой ще бъде водачът?"

Нека разгледаме типична ситуация: нов проект започва в компания. Ако това е разработването на нов компютърен продукт, тогава кой ще бъде назначен за ръководител? Отговорът е ясен: компютърен специалист, който разбира същността на въпроса и естеството на разработката. Ако става въпрос за фирма, която произвежда електрическо оборудване, отговорът също е ясен: компетентен специалист инженер ще ръководи проекта.

И така, в горните (и в повечето други подобни) случаи лидерът ще бъде Технически специалист.Въпреки това, вземането на решения, комуникацията с носители на различни интереси - всички тези задачи са толкова далеч от тези, които той е свикнал да решава ... така че тук се случват най-сериозните провали.

Ключът към успешната работа в модерна организация, включително успешното изкачване в корпоративните й рангове, е комбинация от качества, която през последните години се нарича „емоционална интелигентност“. Способността да общувате, да говорите с хората, да разбирате настроението и интересите на присъстващите, да мотивирате - всички тези качества имат измамна, привидна простота и в същото време не са толкова очевидни, колкото специфични и ясно дефинирани технически знания и умения. През последните години бяха проведени проучвания, сравняващи работата на успешни и неуспешни лидери на организации. Според проучване, проведено от компанията Hagberg Consulting Group(Фигура 1), успешните лидери, в сравнение с неуспешните, отделят по-малко време за наблюдение на изпълнението (25% срещу 53%), участват повече в развитието на екипа и съгласуваността на работата (34% срещу 18%) и фокусират максимални усилия върху формирането на стратегия (41% срещу 29%)3.

Фигура 1. Сравнение на работата на успешни и неуспешни лидери на организации

Тези данни са в съответствие с резултатите от други проучвания. През 1998 г. висши ръководители в 150 организации в САЩ идентифицираха области на умения, които според тях трябва да бъдат развити първо във висшия мениджмънт на техните организации. Резултатите от това проучване са представени на фиг. 2.

Фигура 2. Ключови области на умения на висшето ръководство

Освен това ситуацията на отговорен избор сама по себе си е стресираща, носи значителен психофизически стрес. За преодоляване на стреса са необходими допълнителни качества и умения: без тях мениджърът „изгаря“.

Нагоре по кариерната стълбица

Представете си професионалист, който е започнал като техник и постепенно се е изкачил по управленската стълбица. С преминаването от ролята на техник към ролята на мениджър, важността на техническите умения намалява. За успешната работа на мениджъра най-важни са развитието и вземането на решения, планирането, организацията на работата, мотивирането на служителите, следенето на хода на работата, управлението както на отделните служители, така и на работата на екип и комуникационните умения. За висшите мениджъри успехът все повече зависи от интуицията, гъвкавостта, ефективността, гъвкавостта, почтеността и други лични качества, които се проявяват при прилагането и развитието на корпоративната политика.

Лидерските и управленските умения се различават условно. Е. Деминг каза: „Ние управляваме процеси и системи, ние управляваме хора.“ Лидерство и управление/контрол и областите на умения зад тях са представени на следващата фигура. 3.

Фигура 3. Лидерски и управленски умения и способности

Корпоративни програми за обучение

Корпоративно обучение, както и неговите общи синоними: бизнес обучение , вътрешнофирмено обучение- концепции, формирани от практиката на организации, големи фирми и компании. Основното им значение може да се опише накратко по следния начин: обучение и развитие на уменията на персонала за ефективна работа в дадена организация. Ако кажете тази фраза на глас, трябва да подчертаете и двата компонента, т.е. ефективна работа и тази организация. В бизнес среда крайната цел на корпоративното обучение е да допринесе за нарастване на печалбата на компанията, а в държавна или нестопанска организация - да повиши ефективността на нейната работа. Корпоративното обучение е коренно различно от обучението по бизнес образование, което е насочено към формиране на общи идеи за основните области и начини на правене на бизнес. В ежедневната практика на компаниите няма нужда (и още повече време!) Да запознават служителите с основите, историята, прегледите на развитието на различни подходи, модели и методи на работа. Обикновено една организация може да си позволи само да оттегли своите служители (особено мениджъри) от работа и да ги обучи за кратък период от време. Оттук и типичната продължителност на обучението – обикновено от един до пет дни.

Разпространението на обученията в руски организации все още не е описано от надеждни статистически данни. Световният опит показва тенденция: постоянно нарастване на броя на служителите, които са преминали обучение в организации от всякакъв тип (вижте например данните за САЩ на фиг. 4).

Корпоративни центрове за обучение

Вътрешен учебни центровесе предлагат само в най-големите фирми, като например Централната банка, Сбербанк, Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola и др. Обучението в тях е фокусирано върху служители на организацията или нейни партньори, например дилъри или клиенти. Само в редки случаи хора отвън попадат там при условията на „открито набиране“. (Така че през есента на 1997 г. само 10-дневният курс за начално ниво „Техники на продажбите“ беше „отворен“ в учебния център на Rank Xerox.) Задачата на корпоративния център за обучение е целенасочено обучение на служители, коригиране на тяхната квалификация спрямо изискванията на организацията. В някои случаи центровете за обучение предоставят възможност за продължително обучение.

Пример: „Център за обучение - Корпоративен институт”

Учебният център на Ericsson провежда обучение по схемата “техник – системен инженер – експерт”. Курсът на обучение е с продължителност 25-35 дни. Първите две седмици са посветени на теорията, следващите три - на разработването на оборудването. След завършване на първия цикъл на обучение, служителят работи във фирмата като техник. След една година той може да премине през следващия цикъл и да премине в категорията системни инженери. Още една година работа в компанията - и следващият цикъл на обучение помага на служителя да стане квалифициран експерт. Учебният център предлага избор на обучение по специалности: мрежов експерт обща употреба, мобилна телефония, офис автоматична телефонна централа.

Преди августовската криза от 1998 г. Корпоративният институт на банка Менатеп обучаваше студенти по следните специалности: финанси и кредит, банково дело, финансов мениджмънт. Заниманията се провеждаха през цялата година три пъти седмично по 4 часа след работен ден и цял ден в събота. Цената на обучението беше около 2000 долара, но за служителите на банката, както и за холдинга Роспром и компанията ЮКОС обучението беше безплатно.

В практиката на водещи международни компании центровете за обучение по мениджмънт станаха широко разпространени, работещи като вид бизнес училища и наречени корпоративни колежи, институти или университети, например Disney University, Federal Express Leadership Institute, Crotonville Training Center в General Electric, AT & T School of Business, Motorola University и др. Тяхната основна задача е да засилят и развият конкурентоспособността на техните компании.

Видове и ниво на обучения

За да планирате обучение във фирма, да поръчате курс, да съставите списък с обучения, трябва да имате набор от видове обучения, тяхната класификация. Ръководството на компанията и мениджърите по човешки ресурси обикновено разделят обученията по начин, който е по-удобен за работа, и не търсят строга класификация. Нека назовем няколко варианта за това как се разграничават видовете обучения в организациите.

Предмет

Това е често срещан начин за разделяне на тренировъчни сесии. Общи теми на обучението: въвеждащо (ориентиращо) обучение, техники за продажба, преговори, презентационни умения, работа с клиенти, вземане на управленски решения и др. Разделяйки обученията по теми, можете ясно да определите предметната област на работа. За да организирате и проведете ефективно обучение обаче, изборът на тема не е достатъчен. Трябва да знаете точно за кого е обучението.

Членове

Типично разделение на участниците е според позицията им в организацията: обикновени служители, линейни мениджъри (супервайзери), мениджъри на средно ниво, висше ръководство. Съответно тренировките са разделени. Това разделение допълва тематичното. В резултат на това получаваме следното описание на обучението: курс за техника на продажби за търговски представители или обучение за преговори за мениджъри.

Нива на целите на обучението

Следващият подход за разделяне на тренировките е много по-рядко срещан от предишните два. Състои се в подчертаване на нивото на проблемите, нуждите на организацията, отговорът на които е това обучение:

? Ситуационен (индивидуален)нивото се отнася до онези нужди, които са свързани с уменията на конкретни служители или мениджъри на организацията. За решаване на проблеми от това ниво е достатъчно да се обучат конкретни хора и да се развият техните умения. Например: секретарски умения, презентационни умения, основи на личната ефективност и др.

? Системеннивото се отнася до онези нужди, които не се ограничават до обучението на отделните служители и са свързани с взаимодействието в компанията. Например: управление на конфликти, решаване на проблеми и т.н.

? Стратегическинивото се отнася до онези нужди, които не се ограничават нито до обучението на отделните служители, нито до взаимодействието в компанията, а са свързани със стратегията за развитие на организацията, нейната позиция в социално-икономическата среда. Например: развитие на корпоративната култура, стратегическо планиране.

Темите на обученията, нивото на служителите, за които са предназначени, и нивото на нуждите на организацията са взаимосвързани, но тази връзка не винаги е еднозначна. Отправната точка са нуждите на организацията. Ако те не се вземат предвид, възникват типични грешки.

Пример. “Подходяща тема - неефективно обучение”

Ръководството на компанията реши да проведе маркетингово обучение за борда на директорите. Програмата включва инструменти за анализ на пазара, основите на изготвяне на маркетингов план. След обучението се оказа, че маркетинговата функция в компанията не се е променила. Ръководството беше разочаровано от обучението. Генералният директор повдигна въпроса за привличането на скъпи консултанти. Проблемът беше да се развие потенциалът на самата компания.

Анализирайки причините за неуспеха, ръководството стигна до следното заключение: обучението трябваше да има стратегически характер, докато предложената програма беше ситуационна, предоставяща на участниците индивидуални умения и не работеше за стратегическото решаване на проблемите на цялата организация. Провалът можеше да бъде избегнат, ако от самото начало видът на обучението беше ясно дефиниран, фокусът му беше поставен.

Връзката между темите на обученията и нивото на проблемите в организацията е представена в табл. един.

маса 1

Характеристики на връзката между темите на обучението и нивото на проблемите в организацията

При един и същи предмет на обучение нивото му може да бъде различно в зависимост от характеристиките на организацията. За някои компании обучението за обслужване на клиенти може да бъде подчинено на задачата за изграждане на общи стратегически насоки, преминавайки от ориентация към продукта към ориентация към клиента и услугата, съответно нивото на обучение ще надхвърли ситуационното (индивидуално).

И така, типът обучение се избира въз основа на следните параметри:

членове;

Предмет;

Нивото на проблемите в организацията.

Точният избор на вида и нивото на обучение е ключът към неговия успех.

Въпреки широчината на набора от вътрешни курсове за обучение, той обикновено не включва обучение в областта на стратегическото планиране, управлението на проекти, управлението на организационните промени и други области на управление напреднало ниво. Съответните нужди от обучение на компаниите се обслужват от външни обучителни организации.

Ето примери за общи курсове за обучение в областта на управлението и развитието на лидерството. Нека условно ги групираме в две области:

Опитът показва, че най-голям ефект носят не индивидуалните курсове за обучение, колкото и подходящи да са техните имена, а програмите за развитие на мениджмънта, адаптирани към нуждите на конкретна организация.

Ролята и мястото на корпоративното обучение

Вътрешнофирменото обучение се различава значително по своя фокус от училищното или университетското образование. Знанията и уменията не са от общ (общ или професионален) характер; те са пряко насочени към подобряване на ефективността на производствените дейности. Корпоративното обучение е възможно най-специфично и ако не е, то или не е обучение, или е лошо обучение. Фокусът на корпоративното обучение е функционален: неговата задача е да поддържа и подобрява работата на организацията.

Скорошно проучване в 3200 американски компании установи, че 10% увеличение на разходите за обучение на персонала води до 8,5% увеличение на производителността на труда, докато същото увеличение на капиталовите инвестиции води до само 3,8% увеличение на производителността.

Фигура 5. Мястото на корпоративното обучение в работата на организацията

Мястото на обучението в работата на организацията е представено схематично на фиг. 5.

Практически фокус

Характеристиките на корпоративното обучение се определят от неговата приложна ориентация. Мениджърите по човешки ресурси казват: „Имаме нужда от обучение за коучингкакто лидери, така и специалисти. Каквато и да е темата на обучението, обикновено може да се чуе от тренинг мениджърите: „Как може по-малко теория!. . ” Това не означава, че участниците нямат нужда от теория и теоретични знания. (Известно е, че няма нищо по-практично от добрата теория) Мениджърите се тревожат за друго: те и техните подчинени не се нуждаят толкова много Главна информацияколко практично резултати. Както каза HR директорът на голям компютърен холдинг, „имаме нужда от нещо повече от една дума“ интересно", но и думата " здрави ”…”

Следващият въпрос е какви резултати могат да се очакват за толкова кратко време? Нека се обърнем към набора от курсове за обучение.

Видове курсове за обучение

Въвеждащо обучениеза нови служители. Това е обучение по основи на производствените дейности. В големите компании това се нарича „курс за млад боец“. Представя се накратко историята на организацията, текущото й състояние, маркетинговата политика, производствените дейности, организационната структура и работата на основните отдели.

Техническо обучение.При набиране на нов персонал или когато е необходимо да се подобрят уменията на служителите, организациите ги изпращат на обучения за продукта или производствените процеси.

Пример:„Курсове за технически умения“

Редица компании за обучение предлагат курсове за секретари, персонал за обслужване на посетители. Такива са например курсовете по бизнес кореспонденция, които предоставят основите на документооборота според западните и руските стандарти. Секретарското обучение обхваща набор от умения, необходими за успешна работа като асистент, помощник секретар, като телефонни разговори, работа с телефонен секретар, общуване с посетители и др.

Ако служителите на компанията вече имат необходимата квалификация, се провеждат обучения при усвояване на нови видове продукти или производствени процеси. Във фармацевтичните компании това е запознаване с нови лекарства. В компютърни фирми, познаване на нов софтуер или хардуер. Такова обучение е аналогично на добре познатото обучение за напреднали. В търговските офиси - информиране на дистрибутори, дилъри, търговски агенти за нови продукти, условия и възможности за обслужване и др. В последния случай към същинското техническо обучение се добавя общо обучение - за продажби, комуникация с клиенти.

Кои основни умения са „най-базови“?

Отговорът на този въпрос зависи от конкретната организация, характеристиките на нейния персонал. Зависи и от бизнес културата, културната среда като цяло. Например, според проучвания, проведени от Американското общество за обучение и развитие12, най-значимите области на основните умения са (в низходящ ред):

Умения за слушане и вербална комуникация;

Решаване на проблеми;

Съвместна дейност;

Четене (на ниво предпоследен, 11 клас на средното училище);

Междуличностно взаимодействие.

Данните, взети от чужда културна и корпоративна среда, могат да ни служат повече за сравнение, отколкото за пряка употреба. За реална работа в организация е по-добре да проведете собствено проучване сред представители на висшето ръководство, средните мениджъри и обикновените служители. В този случай трябва да се предприемат следните стъпки:

Съставете въпросник, който ще започне с въпроси за основните, най-значимите проблемни области на работа.

Публикувайте списък с основни области на умения. Не забравяйте да оставите редове в края за безплатен отговор.

Оставете няколко реда за всяка от областите, за да могат интервюираните да напишат примери за конкретни умения от тази област.

Включете въпроси относно желанията относно начина на организиране и планиране на обучението.

Данните, получени в резултат на проучването след обработка и обобщение, трябва да бъдат обсъдени с ръководството на организацията, да се направят изводи за разработването на учебната програма и учебните материали.

И така, техническото обучение, фокусирано върху основните умения, е конкретно, специфично, тясно фокусирано. И все пак, до каква степен курсът за основни умения трябва да бъде тясно фокусиран?

Пример:„Специализирано или обобщено“?

Arthur Andersen предлага курс на три нива по западна счетоводна практика за счетоводители от съвместни предприятия или западни фирми с ограничен или първоначален опит в западното счетоводство. Семинарите са насочени към развиване на практическо разбиране на основите на западното счетоводство, включително въпроси като оценка на активи, работа на неперсонифицирани предприятия, лизинг, инвестиционно счетоводство, парични потоци и др. Курсът по управленско счетоводство обхваща бюджетно планиране, анализ на колебанията на разходите, ценообразуване методи. За чуждестранни служители се провежда курс по основи на счетоводството и данъчното облагане в Русия, в който се обръща специално внимание на промените в руското законодателство, аналогии и разлики в практиката на западното и руското счетоводство.

За разлика от компаниите, които предоставят подробно, специализирано обучение, Центърът за развитие на бизнес умения е разработил обобщен курс „Финанси за нефинансисти“, който предоставя общ преглед на проблемите, изброени по-горе. По време на интензивни сесии участниците не просто слушат информация. Те с ентусиазъм участват в учения, които симулират стратегическо планиране, разработване на финансова стратегия, играят ролята на детективи-следователи, според непълни данни възстановяват картината на финансовата дейност на компанията. Играта за компютърна симулация ви позволява да симулирате финансовите дейности на организацията. В резултат на курса участниците получават цялостен преглед на финансовите основи на стратегията за управление на компанията и могат, ако желаят, да изберат области за по-нататъшно задълбочено проучване.

Както се вижда от примера, начините за въвеждане дори на първоначалните, основни представяния могат да бъдат различни. Тесният фокус е добър и подходящ, когато задачите са специализирани или където областта на производствените дейности остава непроменена. Ако служителите изпълняват по-широк набор от задачи, обучението трябва да им помогне да разширят професионалните си хоризонти.

Корпоративното обучение като инструмент за трансформация

В чуждестранната бизнес култура има традиция за редовно корпоративно обучение. В руските условия обжалването на "режим на обучение" често се случва в извънредни, напрегнати обстоятелства, в среда на организационни промени.

Пример:„Ученето като подкрепа за промяна“

Обучителен курс “Финансови основи на компанията: стратегическо планиране”. Коуч-консултантите представиха концепцията за основната цел на компанията. Въз основа на модела на М. Портър, адаптиран към условията на руския бизнес, те представиха на участниците, борда на директорите на компютърна компания, картина на промяната в бизнес насоките: от оцеляване към максимизиране на продажбите и по-нататък към максимизиране на печалбите, те демонстрираха разликите в работата на компаниите в зависимост от избора на стратегически насоки. Участниците провеждат самостоятелно развитиебизнес стратегия за тяхната компания, която беше придружена и подкрепена от презентаторите. При традиционния подход (отбележете - добър традиционен) представянето на модела би било последвано от приложението му към конкретен материал - условна или реална фирма (анализ на конкретен пример). В случая коучовете са избрали друг път – работа с насоките на самата компания. Получените резултати (маркетингови планове) впоследствие станаха материал за обсъждане в компанията и бяха използвани при разработването на управленски решения.

Пред нас е специален вид обучение, при което обучението се съчетава с анализ на проблемите на компанията, насочени към тяхното формулиране и развитие, и то не като илюстрация или пример, както е в традиционното обучение, а директно, както е в решаване на управленски проблем. Такова обучение се различава от традиционното, функционално-поведенческо, насочено към възпроизвеждане на вече известен, съзнателно очертан професионален опит (знания, умения, взаимоотношения); стимулира промените в дейността на фирмата, иновативна е.

Управление на промените - съдържание на корпоративно обучение

След дълго подготвителна работапо време на преструктурирането на голям холдинг, ръководството реши да проведе обучение за управление на промяната за средни мениджъри и редица „втори страни“ на компанията. Обучението трябваше да бъде подготовка за предстоящия растеж на организацията, преструктуриране на нейната маркетингова стратегия. Участниците приложиха модела за управление на организационните промени към анализа на конкретен случай, съставиха списък с необходимите действия, които да придружават и подкрепят промените. Особен интерес предизвика разделът за видовете реакция на промяна, съпротива в процеса на промяна. Курсът беше придружен от изследване на корпоративната култура, чиито данни не само бяха докладвани на участниците, но впоследствие се „върнаха“ на висшето ръководство за разработване на управленски решения. Обучението включваше и по-„умели” теми като вземане на стратегически решения, работа в екип, основи на лидерството и др., които бяха насочени към поддържане на лидерската позиция на мениджърите по време на промени. В края на обучението мениджърите отбелязаха колко полезен е курсът за обучение за тях. Месец по-късно холдингът нарасна значително. Въпреки факта, че обемът и темпът на промените в компанията надхвърлиха плановете на ръководството, мениджърите се справиха адекватно със ситуацията. Значителна роля за това изигра подготовката, получена в курса на обучение.

В горния пример курсът на обучение имаше подчертано стимулиращ, иновативен характер: презентаторите включиха реалността на самата компания в обучителния материал, мениджърите очертаха реални действия в контекста на текущи и предстоящи промени. Целите на обучението надхвърлиха трансфера на знания и развитието на умения за възпроизвеждане на обичайните дейности. Иновативният характер на обучението направи възможно използването му като подкрепа за промени в организацията по време на прехода към ново ниво на развитие.

Обучение за ориентиране към иновации

И така, корпоративното обучение може да действа като инструмент за организационна промяна (фиг. 6). Ученето играе новаторска, трансформираща роля в дейностите на организацията. Ръководството решава да проведе обучение въз основа на нуждите от управление на промяната.

Фигура 6. Място на корпоративното обучение по управление на промяната

Пълен цикъл на корпоративно обучение

За постигане на резултати за организацията, корпоративното обучение не се ограничава до самото обучение. Това е цялостна работа, която включва:

1) анализ на нуждите на организацията от обучение;

2) разработване на предложение за обучение;

3) създаване (проектиране) на програмата за обучение и подготовка на обучителни материали;

4) провеждане на обучение;

5) оценка и евентуално проследяване на резултатите от обучението.

От гореизложеното могат да се направят следните основни изводи:

Приоритетите на корпоративното обучение, неговият фокус и съдържание зависят от състоянието на организацията, нейната стабилност или нестабилност, нейните текущи и бъдещи задачи.

Ролята и мястото на корпоративното обучение, неговата подготовка и провеждане отразяват общия подход към задачите на обучението в организацията: поддържаща или иновативна ориентация на обучението.

В организации, които функционират и се развиват в относително стабилно състояние, корпоративното обучение е поддържащо, насочено към поддържане и подобряване на представянето на персонала, обслужващо нуждите на ръководството на организацията от управление на представянето.

В контекста на организационната промяна, корпоративното обучение действа като инструмент за трансформация, насочено е към подпомагане на развитието на организацията, обслужвайки нуждите на ръководството на организацията в управлението на промяната.

Корпоративното обучение, което стимулира и подкрепя организационната промяна, е иновативно.

Иновативното обучение в цялата организация може и трябва да се използва като средство за управление на трансформацията на съществуващия опит както на служителите, така и на организацията като цяло.

Заключение

В съвременните условия ръководството на всяка организация трябва да признае, че съществуването на рентабилна компания е просто невъзможно без добре обмислена система за развитие на персонала ... освен това това се отнася както за обикновените служители, така и за топ мениджърите. От само себе си се разбира, че такава система трябва да бъде перфектно организирана ( особено по отношение на съответствието на програмите за обучение с настоящите и бъдещите нужди на компанията ... уви, несъответствието на повечето руски корпоративни програмисъвременните реалности отдавна се превърнаха в тема на разговори и сериозно възпрепятстват развитието на много местни компании), оборудван на високо техническо ниво ( това е още по-важно, защото развитието на повечето съвременни специалности е просто немислимо без специален хардуер и софтуер) и разбира се! - да бъде част от цялостната стратегия на компанията. Така да се каже, програмите за повишаване на квалификацията трябва да бъдат неразделна част от политиката на компанията - като вътрешна ( повечето програми за професионално развитие), и външни ( имайки предвид примера на компанията Intel, която се грижи не само за текущия персонал, но и провежда редица стратегически програми, обучаващи персонала предикак се присъединяват към екипа).

Трябва да се признае, че акцентите на съвременната икономика постепенно се изместват от „механичната икономика“ на производството към „информационната икономика“, тоест такава икономическа система, която е изградена предимно от висококвалифицирани специалисти, професионалисти в своите отрасли. Би било излишно да добавя, че високата квалификация на всеки специалист е резултат от трудов стаж, образование и непрекъсната работа върху себе си. Помощта в този процес е етична задача на всеки мениджър по човешки ресурси. По този начин може да се каже, че системата за повишаване на квалификацията на персонала е абсолютно необходима за всяка организация, която желае да влезе в новата икономическа система като равноправен участник.

На раменете на мениджъра по персонала пада може би най-трудната задача на управлението. Икономическите процеси могат да бъдат планирани и частично предвидени - това е част от задълженията на мениджърите продажби, развитие и маркетинг. Можете да управлявате потоците от трафик - това е, което прави логистиката. Обаче управлението на хората, точно тези, на които се крепи всяка успешна организация, е задача от съвсем друг порядък. Ефективният HR мениджър трябва да съчетава математическото изкуство на управлението с качествата на професионален психолог.

В тази връзка трябва да се отбележи несъмнената връзка между въпросите за мотивацията на персонала и повишаването на неговата квалификация. Казано по-просто, следната формулировка може да се счита за основна задача на мениджъра по човешки ресурси: „Да гарантира, че персоналът е заинтересован от постоянно подобряване на професионалните си качества - при условие, че това ще бъде от полза за компанията и ще бъде допълнителен стимул служителите да работят за тази компания." Дори в това много примитивно) вариант, става ясно, че мениджърът по човешки ресурси трябва буквално да балансира на кръстовището между интересите на служителя и нуждите на организацията. Необходимо е да се наруши балансът в полза на служителя - и увеличаването на "изтичането на персонал" е неизбежно. В полза на организацията - и с течение на времето предприятието вече няма да отговаря на изискванията на модерността. Намирането на нови и нови решения на този пъзел всеки ден е обичайната работа на добрия HR мениджър.

Имайте предвид, че в тази теза се опитах не само да отразя сложността на тази задача, но също така ( въз основа конкретни примери ), за да покаже няколко съвременни и икономически изгодни начина за решаването му. Така едно от най-интересните решения, разбира се, е концепцията за „учеща се организация“, която разглеждам подробно в глава 3 - според мен именно тази идея ще има триумфален марш в 21 век. Ако говорим за по-малко радикални решения ( внедряването на „обучаваща се организация” изисква фундаментално преструктуриране на цялата структура на компанията), тогава трябва да си припомним такива добре познати методи като обучения, семинари и многобройни програми за професионално развитие ( федерални, корпоративни и частни). Освен това разгледах подробно тези методи в глави 2 и 4.

В края на тезата трябва да се каже, че авторът, разбира се, не може да отрази всички аспекти на избраната тема ... такава задача обаче не е поставена. Темата „Анализ и повишаване на квалификацията на персонала” е толкова обширна и многостранна, колкото и самата човешка личност, с чието разбиране тази тема е неразривно свързана. Все повече и повече нови разработки ще се появяват в тази област - в комбинация с по-традиционни методи, те ще представляват най-богатия арсенал на мениджъра по персонала на 21 век.

Образователната дейност на предприятието е представена от доста разнообразни форми. На първо място, трябва да се отбележи, че обучението може да се организира самостоятелно в предприятието. При извънпроизводственото обучение ролята на предприятието се свежда до определяне на изискванията не само за качество, но и за посоката на обучение, фиксирани в съответните договори за обучение. Самото обучение се осъществява в специално обучени центрове, както и в системата на висшето и средното професионално образование.

Системата за обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите в предприятието, от една страна, трябва бързо да реагира на промените в потребностите на производството в работната сила, а от друга страна, да предоставя на служителите възможност да се учат в съответствие с техните интереси. Системата за управление на персонала в предприятието е изправена пред следните задачи в областта на обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията:

1. Разработване на стратегия за формиране на квалифициран персонал.

2. Определяне на потребностите от обучение на персонала за отделните му видове.

3. Правилният избор на форми и методи на обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията.

4. Изборът на софтуерно, методическо и логистично осигуряване на учебния процес като важно условие за качествено обучение.

5. Намиране на средства за финансиране на всички видове обучение в необходимото количество и с необходимото качество.

Има и друг тип задачи за индустриално обучение, които са разделени, както следва:

1) При обучение на нови работници:

а) внушаване на професионални умения на учениците;

б) проучване на най-рационалните методи на работа въз основа на опита на напредналите индустрии;

в) разработване на производствени стандарти, постигане на качествени показатели;

г) усвояване на правилата за безопасност и промишлена санитария.

2) При подобряване на уменията на работниците:

а) подобряване на съществуващите умения;

б) овладяване на нови, по-сложни професии и умения;

в) разработването на ново оборудване и технологии, изучаването на напредналата организация на производството;

г) овладяване на нови методи и техники на труда и неговата организация.

Ученето е невъзможно без познаване на принципите на учене, т.е. основните положения, на които се основава успешно организирана теория на образованието и обучението и успешно организиран учебно-производствен процес.

Основните принципи на обучение са представени в таблица 1.1.

Таблица 1.1 Основни принципи на обучение

AT техническо обучениеперсоналът в предприятието използва следните методи:

1. Метод за предаване на нови знания:

а) обяснение б) история; в) разговор; г) лекция.

2. Метод на фиксиране на материала:

а) лабораторна работа; б) екскурзия;

в) упражнение; г) писане на домашна работа.

3. Начин на проверка и оценка на знанията:

а) устен въпрос; б) писмен Работа по проверката;

в) тест; г) изпит.

I етап - анализ на производството от гледна точка на човешкия фактор (творчески труд, благоприятен социално-психологически климат, конкурентни продукти).

II етап - описание на служебните операции.

III етап - списък от знания, умения, способности.

IV етап - определяне на критерии за професионални постижения (тестове, таблици, изпитни въпроси).

Етап V - дефиниране на учебните цели (какво да знаете, какво да можете, какво да правите, до каква степен трябва да знаете и да можете).

VI етап - разработване на учебни програми.

VII етап – оценка на учебния процес.

Обучение и преквалификация на работници.

Обучението на нови работници е първоначалното професионално обучение на лица, които преди това не са имали работна специалност.

Обучението на квалифицирани работници се извършва в професионални училища, както и в центрове за обучение и директно в производството.

Обучението на нови работници се извършва в предприятието в индивидуални, групови и курсови форми на обучение, включително не само промишлено обучение, но и изучаване на теоретичен курс в размер, който осигурява развитието на професионални умения за първоначална квалификация, необходими в условия на механизирано и автоматизирано производство. Сроковете на такова обучение са 3 месеца в зависимост от сложността на професията и специалността. Обучението завършва с полагане на квалификационен изпит и определяне на определена категория заплата на работника.

При индивидуална форма на обучение всеки ученик се прикрепя към висококвалифициран работник, бригадир или друг специалист или се включва в бригадата, където производственото му обучение се ръководи от бригадир или друг член на бригадата. Теоретичният курс на индивидуалното обучение се изучава от студентите самостоятелно.

При груповата форма на обучение студентите са обединени в учебни екипи и изпълняват работа по учебната програма под ръководството на бригадири-инструктори. Размерът на обучителните групи се определя в зависимост от сложността на овладяваната професия и условията на труд.

Курсовата форма на обучение се използва за обучение на работници в особено сложни професии, които изискват значително количество теоретични знания за различни видове работа, които не могат да бъдат овладени на работното място. В същото време теоретичното обучение се провежда в учебни и курсови комплекси, в постоянни курсове, създадени от секторните министерства, както и във вечерните отдели на професионалните училища (по договори за сметка на предприятието).

Определят се условията за обучение на нови работници нормативни документии не подлежат на намаление, с изключение на лица с техническо образование. Теоретичните занятия и производственото обучение се провеждат в рамките на работния ден.

Преквалификация - получаване нова специалностот лицата, имали работническа професия за задоволяване нуждите на предприятието и пазара на труда от тази специалност. Необходимостта от преквалификация се дължи на такива процеси като освобождаване на работници и тяхното планирано повишение, вътрезаводско текучество на работници.

Особеността на преквалификацията на персонала е в контингента на работниците, които обхваща. Това са предимно работници на средна и по-напреднала възраст, които са работили определено време по определена професия, което налага своята специфика в обучението.

Управлението на процеса на преквалификация на работниците включва:

Определяне на мащаба на преквалификацията и факторите, влияещи върху нея;

Изборът на форми на преквалификация, като се вземе предвид постигането на желания резултат с минимизиране на неговото изпълнение;

Провеждане на социологически изследвания сред освободения контингент работници.

Структурата на свободните работни места и техните изисквания за квалификация на работната сила, както и структурата на освободените работници по ниво на квалификация определя характера на преквалификацията (Таблица 1.2).

Таблица 1.2 Структура на освободените работни места по ниво на квалификация

Преквалификацията на персонала се извършва за сметка на средства, отнасящи се до себестойността на продукцията.

При изчисляване на средствата, необходими за преквалификация на персонала, трябва да се вземат предвид не само разходите за самия процес на обучение, но и материалната подкрепа на работниците в процеса на преквалификация.

Повишаване квалификацията на работниците.

Професионалното развитие, както и усвояването на знания, умения и способности, е резултат от самата производствена дейност.

Професионалното развитие на работниците е обучение, насочено към последователно подобряване на професионалните знания, умения и овладяване на съществуващи професии. Индикатор, който показва необходимостта от подобряване на квалификацията на работниците, е възникващото намаление на средната категория работници, изоставането на категорията работници от категорията труд.

Друг показател може да бъде нарастването на дефектните продукти по вина на работника.

Системата за напреднало обучение, разработена на работното място, включва:

1. производствено-технически курсове;

2. целеви курсове;

3. школи за напреднали техники и методи на работа;

4. курсове за бригадири;

5. самостоятелно.

Производствено-техническите курсове, като най-разпространената форма, се създават с цел повишаване на производствените умения и технически познания на работниците до нивото, необходимо за извършване на тяхната работа, за повишаване на квалификацията на работниците по дадена професия и специалност. Броят на учениците е от 5 до 30 човека в група. Продължителността на обучението за всяка учебна група се определя индивидуално в диапазона от три месеца (на работното място) до шест (на работното място). Обучението по производствено-технически курсове завършва с изпит.

Създават се целеви курсове директно в предприятията за изучаване на нови машини, оборудване, технологии, предпазни мерки за безопасност, прогресивни форми на организация на труда. Тяхната задача е краткосрочно обучение на новоназначени квалифицирани работници, така че през първия месец на работа в предприятието те да усвоят характеристиките на технологичните процеси. Продължителността на обучението обикновено е до три месеца. Курсовете завършват с изпити.

Училищата за напреднали техники и методи на труда се създават с цел масово усвояване от работниците на техниките и методите на труда на напреднали работници и новатори в производството, екипи, екипи, които са постигнали високи технически и икономически показатели в сравнение с колегите си в работа. Обучението включва обучение на работното място, провеждано от инструктори, както и теоретично обучение, провеждано от специалисти. Продължителността на школите е от 30 до 100 часа, включително 15-25% от времето за теоретично обучение, но не по-малко от 6 часа. Училищата завършват със заключителна сесия с отчет на ръководителя на училището и консултанта за постигнатите резултати.

За екипи, където се използва бригадна форма на работа, се организират курсове за бригадири. Курсовете се завършват от бригадири, персонални работници с най-висока квалификационна категория. Те са създадени както за първично обучение на бригадири и кадрови работници, така и за повишаване на тяхната квалификация.

Целта на курсовете е да оборудват ръководителите на първични екипи със знания в областта на безопасната организация на производството, труда, трудовото законодателство, прогресивните форми на организация и стимулиране на труда и пазарния механизъм на управление. Курсовете завършват с интервю или приемане на кредит.

За вземане на управленски решения е важно да се анализира диференциацията на нивото на заплатите в зависимост от квалификацията на работниците, за да се установи наличието на материални стимули за повишаване на квалификацията.

Показателите, характеризиращи работата по повишаване на квалификацията в предприятието, са: делът на работниците, които са повишили квалификацията си в общия брой; структурата на студентите по форми на усъвършенствано обучение, по условия на обучение, както и дела на тези, които са повишили ранга си в общия брой на работниците, които са подобрили квалификацията си, увеличаване на производителността на труда, намаляване на брака и др.

Повишаването на ранговете се извършва предимно от работници, които имат по-високо ниво на теоретични знания и професионален опит, които са усвоили втората и сродни професии, които прилагат рационалната организация на труда на работното си място, са обучени в производствени и икономически курсове , имат установените за тази професия и освобождаване от отговорност общо образованиеили обучение в техническо училище, институт; добре познава технологичния процес на извършената работа, правилата за техническа експлоатация на оборудването, нормите за потребление на енергия.

Ако на работника, наред с изпълнението на работата по основната специалност, е възложено да комбинира работа в друга професия, тогава при установяване или повишаване на ранговете се взема предвид и нивото на обучение в комбинираната професия.

Ако на работника първоначално е бил определен ранг, по-нисък от този, който е имал на предишното място, тогава този работник може да бъде сертифициран след завършване на пробна работа и да му бъде разрешено да положи квалификационен изпит за следващ ранг, ако има сертификат без предварително професионално обучение.

Основанието за присвояване, повишаване и потвърждаване на категорията е:

1. Обучение на работници по производствено-икономически курсове за 4 години; успешно завършване на пробна работа и полагане на квалификационни изпити.

2. Атестация на работник, работещ на по-ниско ниво от посоченото в свидетелството за тази професия, успешно полагане на пробна работа и полагане на квалификационни изпити; атестиране на работник, който няма свидетелство по професията, но има повече от 3 години стаж в по-висока категория, успешно положен тест и положени квалификационни изпити.

3. Във всички случаи повишаването на ранга се извършва само от работници, които успешно изпълняват работа от по-висок ранг най-малко 3 месеца и са положили квалификационен изпит по предписания начин.

За да се мотивират служителите за учене и саморазвитие, се използва не само правилно организирано възнаграждение с фокус върху конкретни резултати от работата, но и обвързване на напредъка на служителите по отношение на професионалната квалификация с повишаването на тяхната квалификация.

Обучение на работници по втори професии.

Обучение за втори професии е обучение на работници, които вече имат професия в основната си дейност с цел получаване на доп. начално нивоквалификации за това структурно звено. Обучението по втори професии се организира за разширяване на професионалния им профил, подготовка за работа в условията на прилагане на прогресивни форми на организация и заплащане.

Обучението по втори професии се организира за повишаване на професионалната квалификация на работниците, разширяване на техния производствен профил, подготовка за работа в бригада или друга колективна форма на организация на труда, както и за съвместяване на професиите. Преди това обучението на работници по втори професии се считаше за една от формите на напреднало обучение. Все пак по отношение на организацията учебен процеси съдържанието на използваната учебна документация, не се различава от преквалификацията. Единствената разлика беше, че след преквалификация работникът започваше да работи по нова професия, като продължаваше да работи по старата или основната. Освен това на практика и след като усвои втората професия, той често преминаваше към нея. Следователно такова разграничение е от формален характер. Повишаването на нивото на квалификация по втората професия се извършва за работниците по основната професия в производствени и икономически курсове. Периодът на овладяване на втората професия от минималното ниво не трябва да надвишава 3 месеца, като същевременно не се допуска намаляване на специалния курс за защита на труда.

Професионално развитие на работниците - това е професионално обучение за работници, което ви позволява да разширите и задълбочите придобитите знания, умения и способности на нивото на изискванията на производството или сектора на услугите. Характеристика на процеса на напреднало обучение е, че в този случай учителите провеждат занятия с работници, а не с ученици, а в професионално училище или по време на начално обучение в организация. Студентите от системата за напреднало обучение имат определени знания, умения и практически умения в избраната от тях професия, поради което те са критични към организацията и съдържанието на учебния процес, опитват се преди всичко да получат новите знания, от които се нуждаят в работно място.

Повишаването на квалификацията има определени предимства пред първичната квалификация и преквалификация на персонала. Професионалното развитие се осъществява в повече кратко времев сравнение с началното обучение или преквалификация, което е много по-удобно за служителите на организацията и по-евтино за работодателя. През 2013 г. в Украйна сред тези, които са получили обучение на работното място, делът на хората, които са подобрили уменията си, е 83,8%. По-нататъшното повишаване на изискванията към качеството на работната сила ще доведе до по-висок темп на нарастване на броя на заетите, повишаване на квалификацията им в сравнение с тези, които ще се обучават по нови професии.

Планирането за подобряване на квалификацията на работниците в предприятието трябва да бъде предшествано от работата на службата за персонал за анализ на ефективността на използването на труда в структурните подразделения по професия и ниво на квалификация, причините за намаляването на средната категория работници, изоставането на категорията работници от категорията работа, появата на дефекти на продукта по вина на работниците и нерационалното използване на работното време на фонда и др.

Усъвършенстваното обучение на работниците в организацията се извършва съгласно формулярите, показани на фиг. 10.3.

Ориз. 10.3. Форми на професионално развитие на работниците в организацията

Промишлени и технически курсове се осъществяват с цел повишаване нивото на квалификация, задълбочаване и разширяване на знанията, уменията и способностите на работниците по професията им до ниво, отговарящо на изискванията на производството. Успешното завършване на курсовете е необходимо условиеда присвои на работниците най-висока квалификационна категория (клас, категория) и професионално израстване. Това трябва да осигури материални стимули за работниците за повишаване на квалификацията им, диференциране на заплатите в зависимост от квалификацията на работниците.

Набирането на групата за обучение се извършва от работници от една или сродни професии с близка квалификация и приблизително същото общообразователно ниво въз основа на изявленията на служителите и препоръките на ръководителя на структурното звено. Занятията в курсовете се провеждат с групи работници от 5 до 30 души или индивидуално. Работниците, изпратени на производствени и технически курсове, трябва да имат най-малко една година професионален опит в организацията.

Продължителността на обучението по производствено-технически специалности се определя от учебните планове и програми и не трябва да надвишава една година. Формите и методите за организиране и провеждане на теоретично и промишлено обучение, формите на окончателния контрол са подобни на тези, използвани в процеса на обучение и преквалификация на работници.

За професии, свързани с поддръжката на модерно сложно оборудване и технологии, предприятията могат да организират стажове за работници над определените периоди на повишаване на квалификацията в производствено-технически курсове. Стажът се провежда на работното място под ръководството на майстор, бригадир или друг висококвалифициран работник.

Целеви курсове организират за работниците изучаване на ново оборудване, продукти, стоки, материали, услуги, съвременни технологични процеси и информационни технологии, средства за механизация и автоматизация, използвани в производството, правила и изисквания за тяхната безопасна експлоатация, техническа документация, ефективни методиорганизация на труда, икономически въпроси, законодателни и подзаконови актове и други подобни.

Основните образователни и методически документи за планиране на целеви курсове в производството са учебната програма, графикът (графикът) на часовете.

Учебната програма на целевите курсове се разработва от предприятието в съответствие със стратегията за управление на организацията, стратегията за развитие на персонала, целите и задачите на усъвършенстваното обучение на работниците и може да включва теоретично и практическо обучение. Учебната програма определя списък с теми, като посочва броя на часовете, разпределени за тяхното изучаване, съдържанието учебен материал. Програмата за целеви курсове се одобрява от ръководителя на отдела, чието правомощие включва функциите за професионално развитие на персонала на предприятието.

Набирането на групи за обучение от работници се извършва в съответствие с тематичния фокус на целевите курсове. Занятията в курсовете се провеждат в групи от 5 до 30 човека или индивидуално. Продължителността на обучението в специализирани курсове за работници е не по-малко от 8 учебни часа.

Обучението в курсове със специално предназначение завършва с последен урок, освен ако не е предвидено друго в регулаторни правни актове. След завършване на курса на обучение на работниците се издава сертификат.

Поддържащо образование служители на организацията е вид развитие на персонала в контекста на потвърждаване на нивото на компетентност на служителя, осигурява постоянно съответствие на нивото на неговите знания, умения и практически умения с изискванията на работното място, постоянно променящи се в икономиката на знанието . Този тип обучение е често срещано сред работниците в онези предприятия, където се поставят високи изисквания към качеството на продуктите или услугите, на работни места с повишена опасност.

Специално образование - това е ежегодно изследване от служители, участващи в извършването на работа с повишена опасност или при необходимост професионален подбор, изискванията на съответните нормативни правни актове за защита на труда.

По-нататъшното обучение на служителите по въпросите на защитата на труда се извършва съгласно учебния план и програма по предмета "Охрана на труда". Работници, участващи в извършването на работа с повишена опасност, теоретичната част на този предмет по време на напреднало обучение се изучава най-малко 15 часа, а тези, чиято работа не е свързана с повишена опасност - най-малко 8:00.

Продължителността и съдържанието на повишаването на квалификацията на служителите се определят от работните учебни планове и програми. В същото време честотата на обучение на работниците в дългосрочни курсове за напреднали (72 часа или повече) обикновено се определя най-малко веднъж на всеки пет години.

Честотата на краткосрочното повишаване на квалификацията на работниците (по-малко от 72 часа) се определя от организацията в зависимост от производствените нужди. Но е желателно тази честота да е поне веднъж годишно. Постигането на такова състояние в предприятието показва, че то се е трансформирало в организация, която се учи.

До 1985-1999 pp. в Украйна броят на работниците е намалял с 8,9 пъти, те са повишили нивото на квалификация. Това се отрази негативно върху нивото на конкурентоспособност на местните предприятия на националния и световния пазар.

Ревитализация от 2000г В Украйна това допринесе за стабилизиране и леко увеличение на обема на повишаването на квалификацията на работниците по вид икономическа дейност през 2000-2007 г. Въпреки това икономическата криза от 2008-2009 г. прекъсна тази положителна тенденция и предизвика осезаем спад на разглеждания показател. През 2009 г. броят на повишилите своята квалификация е намалял в сравнение с 2007 г. Със 180.8 хил. души, или с 16.9% (табл. 10.3).

Таблица 10.3

ПРОФЕСИОНАЛНО РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛ В УКРАЙНА(2000-2013 стр.) *

* Изчислено според статистическите сборници "Работа на Украйна" за 2000-2013 г.

Известно увеличение на този показател се наблюдава през 2010-2013 г. във връзка с началото на излизането на украинската икономика от икономическата криза и растежа на БВП. В същото време делът на повишилите своята квалификация работници в общия брой на повишилите своята квалификация е с подчертана тенденция към намаляване. По-специално, работниците през 1995 г. са били повечетосред тези, които са подобрили уменията си, като през 2013 г. тази цифра е едва 33,3%.

Това се дължи на факта, че работодателите, когато решават кого да изпратят за повишаване на квалификацията, предпочитат не работник, а ръководители, професионалисти и специалисти. Този подход не допринася за повишаване на нивото на професионални умения на работниците.

Усъвършенстваното обучение на персонала в предприятията преди това се извършваше главно директно на производствения обект, а не в образователни институции. Ситуацията обаче постепенно се промени с времето. Професионалното развитие на служителите на предприятията в Украйна на мястото на обучение се характеризира с тенденция към увеличаване на дела на служителите, преминали през обучение в образователни институции, в общия счетоводен брой на служителите. Така този показател нараства от 42,0% през 2002 г До 54,3% през 2013 г. В същото време делът на служителите, преминали през обучение в учебни заведения, в общия регистриран брой служители нараства дори по време на кризата от 2008-2009 г.

Работодателите, в условията на засилена конкуренция на пазара, все повече предпочитат развитието на персонала в образователните институции, въпреки по-високите разходи за обучение и квалификация на служителите. Това показва, че именно тази форма на напреднало обучение предоставя високо качествообучение и по този начин по-високо ниво на конкурентоспособност на работната сила.

В страните с развита пазарна икономика честотата на обучение на персонала е веднъж на три до пет години и е едно от решаващите условия за оцеляване на компанията в тежка конкуренция. Това е показателно за опита на САЩ в професионалното обучение на работници. В страната 26-43% от работниците учат извън работно време, в зависимост от нивото на квалификация. Американските частни компании, особено големите корпорации, все повече обмислят да харчат за образователни програмикато неизменна част от дългосрочната икономическа стратегия.

В Украйна само отделни предприятия се придържат към такива правила. По този начин всички служители на OJSC "NKMZ" поне веднъж на всеки три години са длъжни да посещават производствени и технически курсове по основната си професия, а в някои случаи и по-често, докато в много местни предприятия честотата на повишаване на квалификацията на работниците в производството - техническите курсове са веднъж на всеки 20-25 години.

Обучение на работниците второ (съседен ) професии - това е обучение на лица, които вече имат професия, с цел придобиване на нова професия с начална или по-висока степен на квалификация. Тя има за цел да повиши конкурентоспособността на работната сила.

Ако изхождаме от същността на усъвършенстваното обучение, когато рангът на работника (или професионалните умения в ранга) се повишава в текущата му професия, тогава развитието на свързани професии изглежда няма нищо общо с усъвършенстваното обучение. Но тук е важно какви са тези професии и с каква цел човек ги владее.

Ако работникът изучава сродни професии, които са тясно свързани с основната, т.е. те са свързани с набор от взаимосвързани работни места, в които работникът започва да се специализира, тогава това може да се счита за усъвършенствано обучение на персонала. Ако професии, които са отдалечени една от друга (втора, трета и т.н.) се изучават като

условие за мобилност на работника, предпоставка за наемането му на друго работно място, то това вече е преквалификация на работниците.

Училища за напреднали техники и методи на работа са създадени с цел масово овладяване на методите на работа и методите на работа на водещи работници и новатори на производството, както и екипи, постигнали високи технически и икономически показатели. Учениците в тези училища обикновено са работници с една или сродни професии. Обучението в училищата включва практическо обучение на работното място, провеждано от лидери и иноватори в производството, както и теоретично обучение (консултации). Последните се извършват от специалистите на организацията.

Учебните програми за училищата за напреднали техники и методи на работа са разработени и одобрени от организацията. Обучението в тези училища се провежда с почивка от работа и завършва с последен урок.

Курсове за майстори са създадени с цел подобряване на нивото на квалификация на бригадирите (връзка) за използването на прогресивни форми на организация и стимулиране на труда, повишаване на ефективността на производството и качеството на продукта, анализиране на резултатите от работата на екипа, трудовото законодателство, управлението на екипа , както и други производствени проблеми. Обучението на резерв от бригадири се извършва и на курсовете за бригадири. Насочването на служители към тези курсове с цел подготовка на резерв от бригадири се извършва по препоръка на ръководителите на съответните структурни подразделениякато се вземе предвид становището на съвета на бригадата.

За подобряване на професионалните умения на работниците се използват широко кръжоци и качествени групи, лекции, изложби, системно обучение (самообразование ) и други форми на повишаване на квалификацията на работниците.

Качествените кръгове и групи придобиха значително разпространение в Япония и други напреднали индустриални страни. Те осигуряват непрекъснато „развиващо“ обучение, тясно свързано с решаването на практически проблеми за подобряване на техниката, технологиите и организацията на производството. Работниците получават качествени умения за творческо търсене и дейност в кръгове и групи.

Кръговете по качеството, които включват няколко служители, разглеждат редица проблеми (понякога специфични, по-специално намаляване на разходите за суровини на определен етап от производството), провеждат ефективна мозъчна атака и намират правилните решения. Тук също могат да се използват елементи на състезание и различни стимули за стимулиране на творческото мислене (например групата, предложила най-добрата идея, получава парична награда).

Тази форма на повишаване на квалификацията на работниците повишава творческия ефект въз основа на рационалното разделение и сътрудничество на труда в групата, като се вземат предвид способностите и наклонностите на всеки от нейните членове, ежедневното тясно сътрудничество на специалисти по инженерни услуги и работници, насочени към постигане на обща цел - повишаване на ефективността на производството, укрепва мотивацията на труда чрез разработване и прилагане на творчески стимули, както и разширяване на възможностите за социално самоутвърждаване на работниците.

В трудовата книжка на служителя се правят подходящи записи за повишаване на квалификацията на служителите.

Показателите, които характеризират ефективността на повишаването на квалификацията на работниците в организацията, са: делът на работниците, които са повишили нивото на квалификация в общия брой на работниците; честотата на повишаване на квалификацията на работниците в производствени и технически курсове; съотношението на студентите в дългосрочни и краткосрочни форми на повишаване на квалификацията; делът на тези, които са повишили своя ранг (категория, клас) в общия брой на работниците, преминали през усъвършенствано обучение; делът на разходите за повишаване на квалификацията на служителите в общия размер на разходите на организацията за обучение на служителите; нарастване на производителността на труда; намаляване на процента на брак, текучество на персонала.

заключения

Професионалното обучение на работниците в производството се извършва под формата на формално, неформално и самостоятелно обучение. Официалното обучение на персонала се извършва в съответствие с образователни и професионални програми и период на обучение, мерки за държавно сертифициране, което се потвърждава от получаването на съответните документи.

Неформалното обучение е систематизирано обучение според целите, продължителността и средствата за обучение. Въз основа на резултатите от него субектът издава потвърждение на лицето, което е потвърдило квалификацията, удостоверение или удостоверение за присвояване (потвърждение) на работна квалификация. Неформалното обучение се случва навсякъде: на работното място, в семеен кръгили по време на свободното време. По отношение на целите, продължителността и мерките за подкрепа, той е неструктуриран и предимно несъзнателен.

В Украйна, за да се регулира обучението на персонала на работното място, беше приет Законът на Украйна "За професионалното развитие на служителите", който определя основните условия за развитие на персонала, държавната политика в тази област, която трябва да допринасят за активизиране на съответните дейности на предприятията.

Основното професионално обучение на работниците в производството се извършва по работни учебни планове и програми, разработени и одобрени от работодателя въз основа на стандартни учебни планове и програми. Провежда се в предприятия под формата на курсова работа или индивидуално обучение.

Официалното обучение на работниците в организацията завършва със сертифициране на квалификация. Той предвижда изготвяне на квалификационни изпити от лица. Потвърждаването на резултатите от неформалното обучение на лица по работни професии се извършва от предприятия (субекти на потвърждение), независимо от формата на собственост.

Преквалификацията на работниците е професионално обучение, насочено към овладяване на друга професия от работници, които са получили основно професионално обучение. Преквалификацията на работниците в момента представлява най-голяма част от тези, които се обучават на работното място за нови професии.

Професионалното развитие на работниците е тяхното професионално обучение, което позволява разширяване и задълбочаване на придобитите знания, умения и способности на нивото на изискванията на производството или сектора на услугите. Извършва се по следния начин

форми: производствени и технически курсове, стажове, курсове за специални цели и сродни професии, училища за напреднали техники и методи на работа, курсове за майстори, кръгове и групи за качество, други форми на усъвършенствано обучение на работниците, определени от организацията. Професионалното развитие на работниците обхваща повечето от тези, които се обучават на работното място.

Формално обучение; видове, видове, форми на формално професионално обучение; неформално обучение; неформално обучение; курсово и индивидуално обучение; дуална система на обучение; удостоверение за квалификация; учебно-производствена база; преквалификация на работници; модулна система на обучение; обучение; производствени и технически курсове.