Защо качеството е толкова важно? Висококачествено обслужване на клиентите: мода или пазарно търсене

Темата за обслужване на клиенти напоследък стана много популярна: компаниите разработват стандарти за обслужване, провеждат обучения по тази тема и въвеждат CRM и CEM системи.

Защо тази тема е толкова актуална сега? Как да оценим нивото на обслужване? Как да подобрим нивото на обслужване в компанията? Нека се опитаме да го разберем.

Какво е услуга?

Нека дефинираме това понятие с думите на един от участниците в обучението: „Услугата е бърза и качествено обслужванеклиенти с усмивка. Същото отбелязват и респондентите на едно от последните проучвания, проведено на уебсайта на Търговската къща „Роспечат“: „най-голямо влияние върху качеството на обслужване на клиентите оказва индивидуалният подход (15%), скоростта на клиента обслужване (12%) и качеството на стоките и опаковките (7% )“. Така можем да заключим, че услугата е нещо повече от просто продажба или предоставяне на услуга на клиент.

Защо сервизната поддръжка е една от най-актуалните теми?

В условията на ожесточена конкуренция, когато различни компании предлагат почти един и същ продукт или услуга, на първо място е не „Какво” продава компанията, а „Как” го прави и „Как” взаимодейства с клиента на етап след продажбата.

Като илюстрация на това твърдение можем да дадем пример за сервизна поддръжка от инженери по поддръжката на една компания. Първият служител, идващ при клиента, незабавно, без повече шум, започна да изпълнява заданието и направи всичко много стриктно и понякога дори повече, отколкото беше в поръчката. След като приключи работа, той веднага се сбогува и напусна офиса на фирмата. Вторият започва работата си с изясняване на заявката, изясняване на всички желания на клиента, като в процеса на изпълнение е в постоянен контакт с клиента. Накрая той разказа за свършената работа, даде някои препоръки и топло се сбогува с клиента, напускайки офиса. След посещението той се обади няколко дни по-късно и се поинтересува как върви всичко. Кой мениджър според вас беше по-успешен?

Много маркетингови проучвания са доказали, че е по-лесно да задържиш един клиент, отколкото всеки път да привличаш нов. А клиентите, както виждаме, все повече изискват качеството на услугата, искат не само да получат услуга, но и да си прекарат добре.

Как да оценим нивото на обслужване?

Има различни методи за маркетингово проучване: проучване на редовни клиенти, анализ на книгата за оплаквания и предложения, тайно пазаруване, наблюдение на персонала на търговския етаж и др.

Изборът на метод до голяма степен зависи от спецификата на бизнеса, стратегията за развитие и възможностите на компанията. Така че, ако високият трафик е важен за компанията и задачата не е да превърнете всички случайни клиенти в редовни клиенти, тогава можете да интервюирате клиенти, които поръчват продукт или услуга за първи път, или да оцените работата на персонала с помощта на таен клиент. Ако компанията е изградена преди всичко от редовни клиенти, тогава е необходимо да общувате с тях и да разберете тяхното мнение за работата на компанията, докато е много важно да разберете от какво са недоволни потребителите.

Как да подобрим нивото на обслужване в компанията?

Има няколко стъпки, които трябва да се предприемат, за да се постигне тази цел:

1 стъпка. След първоначална оценка на нивото на обслужване е необходимо да се разработят стандарти за обслужване на клиенти. Те ще се основават на мисията и стратегията, корпоративната култура на компанията, структурата на пазара, характеристиките на продаваните стоки и предоставяните услуги.

2 стъпка. Създаване и прилагане на ценностна ориентация към клиента в компанията.

Често се сблъскваме с такава ситуация: стандартите са разработени, а персоналът, който директно комуникира с клиентите, не се придържа към тези правила. Тоест разработените и спуснати отгоре стандарти не работят. И тогава лидерите започват да прилагат различни санкции към своите търговци и мениджъри.

Защо се случва това? Понякога това е проблем в мотивацията на персонала („всичко ни устройва така или иначе“), понякога те не знаят как да го направят по различен начин, но се случва просто защото за служителите е психологически трудно да се справят с трудни клиенти или голям поток от хора и информация.

След анализ на причините е необходимо да се разработят поредица от дейности, които променят отношението и поведението на персонала към клиентите: индивидуални разговори с всеки служител, коучинг, обучение по стандартите на обслужване и др.

3 стъпка. Иницииране на събития за посрещане на реални и потенциални нужди на клиентите.

С помощта на проучване на редовни или потенциални клиенти на компанията, фокус групи, проследяване на пазарните тенденции и работата на конкурентите се изясняват желанията на потребителя. След цялостен анализ се въвеждат нови услуги или дейности. Това може да бъде инсталирането на автомат за плащане чрез мобилен телефон на бензиностанциите, предоставянето на мокри кърпи за ръце преди хранене, въвеждането на такса за управител на разрешителни. конфликтни ситуациис клиенти и др.

Докато напредвате през тези стъпки, трябва да наблюдавате удовлетвореността на клиентите и служителите, за да можете да прецените колко близо сте до постигането на високи стандарти на обслужване.

И така, обратно към въпроса, който е заглавието на тази статия. Ако една компания разбира тенденциите на пазара и се стреми да се бори за всеки клиент, тогава високото ниво на обслужване е изискване на пазара.

Когато става въпрос за предоставяне на превъзходно обслужване, много е важно да се подчертае, че изграждането на отлично обслужване на клиентите изисква поемане на отговорността за създаване и поддържане на отделна бизнес философия, фокусирана върху клиента. Тази отговорност трябва да бъде приета както от ръководството, така и от служителите - особено от персонала на първа линия (служители на първа линия).

Такава философия се състои от много елементи, сред които могат да бъдат разграничени следните:

* промяна на мисленето (културата);

* набиране на проактивни служители (hiring);

* промяна на позицията и поведението (нагласа и поведение);

* проследяване сегашните тенденциив експлоатация (откриване на тенденции в услугата);

* обучение в обслужващи умения (говорни умения);

* Създаване на системи за мотивация (мотивация);

* въвеждане на стандарти за обслужване на клиенти (определяне на стандарти за обслужване на клиенти).

Несъмнено всеки от посочените елементи заслужава отделно детайлно разглеждане, тъй като наличието на всички елементи е много важно за създаването на цялостно обслужване на клиента. И дебатът за по-голямата важност на една или друга точка може да продължи безкрайно. Ето защо е необходимо да се започне с определянето на стандарти за обслужване на клиенти.

Стандарти за обслужванее един вид набор от правила за работа с клиент. Тези правила трябва да гарантират, че клиентът се третира на най-високо ниво, заявките се обработват своевременно, на всеки клиент се гарантира отговор на неговата заявка, както и удобство на обслужването и накрая, че компанията е готова да гарантира компетентност на услугите, които предоставя.

Разработването и внедряването на такава система изисква време на специалистите на компанията, които трябва да разработят тези изисквания, да не говорим за разходите за обучение на тези, които трябва да изпълняват тези изисквания, и организацията на контрола за съответствие. Ето защо най-важната роля в разработването и внедряването на стандарти принадлежи на ръководството, което на първо място трябва да вземе решение дали е целесъобразно да започне работа по внедряването на такава система.

Фирмените стандарти в крайна сметка се създават, за да се постигнат стратегически цели и да се разграничи компанията от конкурентите. Съответно фирмените стандарти трябва да отразяват нейните конкурентни предимства.

Второ, стандартите, както беше отбелязано по-горе, трябва да отразяват спецификата на работата на обслужващия персонал и да гарантират, че клиентите получават обслужване на най-високо ниво. Ако се опитате да покажете изискванията за работата на персонала под формата на таблица, те могат да бъдат групирани, както следва:

Трето, важно е да запомните, че стандартите за дружелюбност към клиентите изискват същите стандарти на уважение в компанията. Както знаете, в процеса на създаване на продукт или предоставяне на услуга е необходимо да има добре функциониращо взаимодействие между различни отдели и отдели на компанията, някои от които действат като клиенти (вътрешни клиенти), а други като доставчици. Ето защо стандартите за обслужване трябва да засягат и вътрешните процеси, като определят ясни правила за обработка на заявки от „вътрешни клиенти“.

И накрая, четвърто, стандартите за обслужване на клиенти са немислими без стандарти за управленска работа, тъй като не е тайна, че работата на едно предприятие е само отражение на работата на ръководството на компанията. Следователно, за истинско, а не напрегнато спазване на стандартите, е необходимо да се решат някои управленски задачи:

1. Стандартизиране на работата на персонала. С други думи, подробно описание какво, как и в какви ситуации трябва да прави персоналът на ресторанта в директивна форма. Трябва да се отбележи, че стандартите за обслужване първоначално се разработват, за да бъдат удобни за използване в процеса на контрол на обслужването, мотивация и обучение на персонала в бъдеще. В същото време не трябва да се забравя, че всички стандарти за услуги трябва да бъдат обективни, измерими, разбираеми и да отговарят на очакванията на потребителите.

2. Обучение на персонала. Персоналът трябва да познава продуктите на ресторанта и правилата за работа с клиента; обучения и семинари от този вид трябва да се провеждат систематично.

3. Контрол на спазването на стандартите и тяхното подобряване. Никоя система не може и няма да работи без ясна система за контрол и "дебрифинг". Само контролът може да допринесе за навременното откриване на проблемите и тяхното коригиране. Ясната работа, гарантирана от контрол на качеството и непрекъснато подобряване, допринася повече за организацията ефективна работа, което в крайна сметка ще се отрази в увеличени продажби и по-високи печалби. един

4. Система на мотивация. Той трябва да използва инструментите на материалния и нематериален интерес на служителите и да обвърже ефективността на работата си с възнаграждението. Например номинациите за най-добри резултати са ефективни: най-добрият служител на месеца, най-дружелюбният персонал и т.н. 2

5. Вътрешен качествен PR изпълнение на стандартите за обслужване. Необходимо е да се убедят служителите, че качеството на услугата е това, от което компанията и дори страната наистина се нуждаят, че е достойно да се предостави на хората достойно обслужване. Всички награди, промоции, събития, свързани с работата на компанията по качеството на обслужване, трябва да бъдат отразявани на срещи, в писма, вътрешни вестници, уебсайта на компанията и, ако е възможно, във външни медии.

6. Система за оценяване. Трябва да се оцени изпълнението на стандартите от служителите, както и самите процеси и стандартите за обслужване на клиенти. За да провери персонала, ръководството може да прибегне до различни проучвания: от проучвания на клиенти до техники като метода на „таен клиент“, когато предварително обучен „агент“ се обръща към компанията под прикритието на клиент. Резултатите от такава проверка разкриват пропуски в работата на нищо неподозиращия персонал, обслужващ този клиент. Освен това трябва да се извършват годишни одити на работата на персонала, въз основа на които се определя промяна в заплатата, както и повишаване или понижаване на служителите на длъжности.

Когато създавате стандарти за обслужване на клиенти, е важно да вградите в тях високо качество на обслужване от самото начало. Високо качествоуслугата може да бъде постигната само чрез ангажимент към детайлите и постоянно надхвърляне на очакванията на клиентите.

Важно е да запомните, че в обслужването на клиенти няма незначителни дреболии - всеки неприятен детайл може да развали впечатлението на клиента за компанията, дори ако услугата е била безупречна във всичко останало. Ето защо в процеса на обслужване на клиенти нито един детайл не трябва да остава без внимание от страна на персонала. Ако компанията успее да надмине очакванията на своите клиенти, те ще получат значителен положителен заряд, което със сигурност ще ги направи лоялни и редовни клиенти на компанията.

Принципи на стандартите за обслужване

трябва да се базира на нуждите и очакванията на конкретни хора. Като цяло стандартите за обслужване трябва да са ясни, целенасочени и измерими;

· трябва да се разработва на базата на това, което реалните клиенти казват и мислят за услугата, докато визията дори на най-високия мениджмънт е на втори план;

· трябва да бъде достъпен за персонала и гъвкав по отношение на различните пазари;

· трябва да включва от самото начало всички разходи, които могат да бъдат поети от потребителя;

трябва да се споделя от всички членове на екипа – както мениджъри, така и редови служители;

трябва да бъдат публично обявени;

необходимо за измерване на нивото на развитие на компанията, оценка на нивото на обслужване и удовлетвореността на клиентите;

могат и трябва да се променят с времето. Веднъж установени, стандартите за услуги могат да остареят по същия начин като пазарна стратегия, позициониране, марка и т.н.

Страница
4

Въз основа на горното трябва да се вземе предвид официалната дефиниция за качество, разработена съвместно от Американския национален институт по стандартизация (ANSI) и Американското дружество за качество (ASQ): качеството е „общият брой функции и характеристики на продукт или услуга, която се простира до способността му да задоволи потребителя на данни."

Защо качеството е толкова важно?

Компаниите за услуги нямат толкова много чуждестранни конкуренти, колкото производителите на продукти, вътрешната конкуренция е достатъчно жестока, за да подобри качеството на много услуги необходимо условиеоцеляването на фирмата. Така отговорът на въпроса защо качеството е толкова важно е прост - да изцеждаме. Нека да разгледаме някои от факторите, които правят качеството много важно за оцеляването.

По-висока лоялност на клиентите.

Качеството е важна част от удовлетвореността на клиента. Високото качество води до високо удовлетворение, а високото удовлетворение води до лоялни клиенти. А лоялността на клиентите е ключът към високите печалби от растеж.

По-висок пазарен дял.

Лоялните клиенти осигуряват устойчива клиентска база за една организация. Тяхната реклама от уста на уста генерира нови клиенти, като по този начин увеличава пазарния дял на организацията.

По-високи дивиденти за инвеститорите.

Изследванията показват, че компаниите, известни с високото качество на своите продукти и услуги, са печеливши компании и затова инвестирането в техни акции е добра инвестиция.

Лоялни служители.

Когато една организация произвежда превъзходни стоки или услуги, нейните служители са доволни и се гордеят с работата си. Доволните служители обикновено са по-лоялни и по-продуктивни. Освен това в такива организации няма текучество на персонала, което допринася за подобряване на качеството на услугите.

По-ниски разходи.

Най-високо качество означава правилно изпълнениепърви опит, т.е. организацията поема сравнително малко разходи за коригиране на грешки и възстановяване на пари на недоволен клиент. Предотвратяването на грешки увеличава производителността и намалява разходите.

По-малко уязвим на ценова конкуренция.

Фирми, известни с високото си качество на услугите, като хотел Интурист, обикновено запазват високи ценизащото те предоставят това, което техните конкуренти не могат да осигурят. Следователно те обикновено не участват в ценова конкуренция, но все пак са засегнати от нея, обикновено са в изгодна позиция поради високата си производителност и ниски разходи.

Никоя организация няма да може да победи конкуренцията, ако нейните услуги нямат качеството, което купувачът иска.

Постигане на качество

Американската революция на качеството, която започна през 80-те години на миналия век, се дължи до голяма степен на японската конкуренция. Японските компании са научили основите на качеството от американския опит. След Втората световна война специалистите по качеството У. Едуарди Деминг и Джоузеф М. Джуран обучават много японски мениджъри. Американците от своя страна научиха много от японските компании, научавайки редица важни истини. Първо, качеството не може да се постигне чрез механично прилагане на определени техники. Създаването на качествени продукти и услуги изисква фундаментална промяна във философията на управление. Второ, тази промяна не може да бъде бърза или лесна. Това е безкраен процес. Трето, трябва да произвеждаме стоки и услуги, които клиентите искат, а не да се опитваме да им продадем това, което се произвежда. С други думи, потребителят трябва да е начело. Това също така изисква фундаментална промяна в дизайна и производството на стоки и услуги. Трябва да се вслушваме в нашите клиенти и да им предлагаме това, което искат и имат нужда. Тези наблюдения, съчетани с натрупаните теоретични и практически знания, доведоха до разработването на нова философия за управление, първоначално известна като тотално управление на качеството. Въпреки че повечето от елементите не са нови, начинът, по който те се комбинират и използват на практика днес, се смята от мнозина за революционен поради фундаменталните промени, които изисква във философията на управлението, разработени от идеите на много качествени експерти и практическия опит на успешни компании в САЩ и Япония и е вероятно да продължи развитието си, тъй като нуждите на клиентите и реалностите на пазара се променят. Разгледайте накратко основните принципи.

1. Съсредоточете се върху удовлетвореността на купувача.

Първият и основен принцип е концентрацията върху клиента. Това означава отговаряне и надхвърляне на изискванията и очакванията на клиентите както за първи път, така и за следващия. Този принцип трябва да се спазва от всички служители и трябва да стане част от организационната култура. Това изисква систематично и непрекъснато проучване на желанията на клиентите, тъй като техните изисквания и очаквания се променят през цялото време.

2.Ръководство.

Силното и информирано ръководство, на всички нива на организацията от най-високо ниво, е една от предпоставките за успешно кандидатстване. Правилният лидер е този, който ще преобърне корпоративната култура; такъв лидер лично и активно участва в прилагането на всички принципи и дава съответните примери.

Висшето ръководство трябва ясно да дефинира цели, политики и стратегии и да постави високи очаквания. Това включва иновации, поемане на риск при изпробване на нови идеи и методи за подобряване на качеството на продукт или услуга, гордост от работата, ангажираност на служителите и непрекъснато подобряване на продуктите и услугите, процесите и хората. Мениджърите трябва да работят по различен начин, като изместват фокуса си от директиви към премахване на бариерите, които пречат на служителите да разберат и отговорят на очакванията на клиентите.

3. Необходимостта от обучение и образование: изграждане на обучаваща се организация.

Много проблеми, свързани с качеството, произтичат от недостатъчно обучение на служителите. В някои индустрии работниците в сферата на услугите получават минималната заплата, защото изискват минимални умения. Някои служители обаче нямат дори основните умения за четене и смятане, необходими за всяка работа, да не говорим за технически умения. Разбира се, тези основи не са достатъчни, за да гарантират качествена услуга.

4. Участие, овластяване, работа в екип и признание.

Участието и лидерството на топ мениджърите е необходимо, но не достатъчно за успех. Овластяването позволява на служителя да взема и изпълнява решения и да променя средата, в която работи. Начинът за ангажиране на служителите е да работят в екип. Екипите могат да бъдат формирани по такъв начин, че да решават проблемите на работата и качеството. Предимството на този подход е, че хората, които вършат работата, са най-добри в разбирането как да решат свързаните проблеми. Когато техните предложения се прилагат и проблемите се коригират, членовете на екипа изпитват удовлетворение от приноса си за успеха на фирмата, което е силна мотивация за непрекъснато усъвършенстване.

Постиженията в подобряването на качеството и удовлетвореността на клиентите трябва да бъдат признати и възнаградени. насърчението е най-много По най-добрия начинустановява нови ценности и практически изисквания. Насърчаването не трябва да бъде само под формата на парични бонуси, освен това трябва да бъде навременно и важно за служителите.

Съдбите не само на хората се развиват по различен начин - предприятията също имат своя история и път на развитие. Днес ще говорим за една от най-успешните медицински институции в Москва - Скандинавския здравен център. Основател на центъра беше заводът "Москабел" - най-старото, с повече от 120-годишна история, предприятие на кабелната индустрия в Русия, което даде името на кабелните улици.

Днес Скандинавският здравен център е голям мултидисциплинарен медицински център с пълен набор от услуги, от диагностика до рехабилитация и поддържане на здравето. Тук са всички най-популярни области на медицината: терапия, обща и планова хирургия, гинекология, урология, неврология, кардиология, офталмология, стоматология, травматология, физиотерапия, оториноларингология, ендоскопия. Центърът разполага със собствена лаборатория, извършват се ултразвукови и рентгенови изследвания, може да се направи КТ и ЯМР.

Генерален директор на Скандинавския здравен център I.S. Лобзин.

Из историята на Скандинавския здравен център

„Историята на нашия център датира от военната 1944 г.“, казва генералният директор на центъра И. С. Лобзина, „когато по време на войната в завода „Москабел“ беше открита амбулаторна клиника за лечение на служители на предприятието и фронта линейни войници, завърнали се в родния завод.

След колапса съветски съюзМного е загубено, но много е спечелено. Заводът Moskabel, по-късно преобразуван в групата компании Moskabelmet, продължава да се развива успешно и през 1988 г. беше решено да се изгради поликлиника, която да предоставя медицински услуги не само на служителите на компанията, но и на жителите на Югоизточния район на Москва.

Кризата от 90-те години не спря движението напред, новата поликлиника сключва договори със застрахователни компании, служители на много предприятия идват при нея за доброволно медицинско осигуряване. Не искайки да спира дотук, ръководството на компанията активно изучава най-добрия опит на търговската медицина в чужбина. Най-голям интерес предизвика подходът за лечение и поддържане на здравето, възприет в скандинавските страни. Скандинавският модел включва интегриран подход за поддържане на здравето, което е преди всичко профилактика, ранно откриване на заболявания, лечение на причината, а не на симптомите на заболяването, рехабилитация и последващи грижи за пациентите, фитнес и СПА процедури, насочени към поддържане на здравето. здраве. Този модел беше основата по-нататъчно развитиецентър, а през 2001 г. лечебното заведение получава финансова самостоятелност и ново име – Скандинавски здравен център.

Възприетата посока на развитие и качеството на предлаганите услуги привличат все повече пациенти, нуждата от медицински услуги нараства, а центърът трябва да се развива. През 2009 г. е открита собствена клинична диагностична лаборатория, оборудвана с модерно оборудване, през 2011 г. - нова триетажна сграда с обща площ от 3600 кв. м.

По-нататъшното развитие и високото качество на предоставяните услуги е основното нещо в работата на Скандинавския здравен център, поради което тук се откриват стаи за компютърно и магнитно резонансно изображение, оборудвани с модерно диагностично оборудване (MRI Siemens 1.5 Tesla, CT TOSHIBA 160 -срезове), нов операционен блок с високотехнологична медицинска апаратура.

През 2014 г. е открит рехабилитационно-оздравителен комплекс с площ от 2000 кв. м с басейн, зали за група и индивидуални уроци, спортни и медицински симулатори.

В момента Скандинавският здравен център е разположен в три сгради с обща площ над 8000 кв. м, където работят над 388 служители. Опитът на висококвалифицирани медицински специалисти ни позволява да намерим решение в най-трудните ситуации, докато Специално вниманиеобърна внимание на качеството на предоставяните услуги и интегриран подход към лечението. Повече от 45 хиляди души се обръщат към центъра всяка година, популярността на институцията нараства, а Скандинавският здравен център продължава да се развива динамично. Следващата година започва изграждането на нова сграда за предоставяне на услуги на населението, планира се изграждането на детска поликлиника и рехабилитационен център в Подмосковието.

Човешки фактор

„Ние сме се насочили към осигуряване на високо качество на предоставяните услуги и постоянно да вървим напред“, казва В. П. Авдиенко, главен лекар на центъра. „И това е възможно само със закупуването на модерно оборудване и въвеждането на нови технологии, но, разбира се, най-важното са хората.

Днес Скандинавски здравен център разполага с уникален екип от висококвалифицирани специалисти, които дават своите знания, опит и част от сърцето си на пациентите. Лекарите и медицинският персонал непрекъснато подобряват професионалните си умения, преминавайки обучение в Русия и в чужбина. Разработената система за възнаграждение е насочена към постоянно подобряване на качеството на предоставяните услуги, а преди пет години беше учредена наградата на името на Светата великомъченица Велика княгиня Елизабет Фьодоровна Романова, която направи голям принос за развитието на традициите на милосърдието, хуманността и състрадание към ближния (нейният портрет краси фоайето на Скандинавския здравен център). Всяка година, като се вземат предвид отзивите на посетителите на центъра, наградата се присъжда на трима от неговите служители за тяхната доброта, чувствителност и внимателно отношение към пациентите.