Μια τέτοια εργασία είναι η υψηλότερη ποιότητα υπηρεσιών. Τι είναι η ποιοτική εξυπηρέτηση πελατών

Pro ποιοτική εξυπηρέτηση πελατώνμιλάμε πολύ, αλλά δυστυχώς δεν μπορούν να το προσφέρουν πολλές εταιρείες. να σχηματιστεί σωστά. Και όχι πάντα λόγω του γεγονότος ότι δεν μπορούν να παρακολουθούν συνεχώς το έργο του προσωπικού τους. Μερικές φορές απλώς λόγω έλλειψης κατανόησης του τι πραγματικά θέλει ο αγοραστής.

Οι περισσότερες εταιρείες έχουν μεγάλους προϋπολογισμούς για να βελτιώσουν και να διατηρήσουν υψηλή ποιότητα υπηρεσιών. Η αξιολόγηση αυτών των επενδύσεων δεν είναι τόσο εύκολη - πρέπει να περιμένετε έως ότου μια υπηρεσία υψηλής ποιότητας φτάσει στο επίπεδο ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, αρχίσει να επηρεάζει την επιθυμία του πελάτη να κάνει μια αγορά σε αυτό το κατάστημα ή σε αυτήν την εταιρεία. Μόνο τότε μπορεί να ειπωθεί ότι η επένδυση στην ποιότητα των υπηρεσιών απέδωσε.

Όταν εργάζεστε για τη βελτίωση της ποιότητας της εξυπηρέτησης πελατών, δεν πρέπει να εστιάσετε μόνο στην ευγένεια. Η ευγένεια, βέβαια, είναι καλή, δεν συμβαίνει αρκετά. Ωστόσο, εκτός από ευγένεια, υπάρχει η ταχύτητα της γραφειοκρατίας, η εξυπηρέτηση στο ταμείο, η άνετη εργονομία και οι καρέκλες στο χολ για τους πελάτες, τα μικρά δώρα με αγορές, οι εκπτώσεις γενεθλίων.

Στην πραγματικότητα, μια πολύ μικρή λεπτομέρεια που δεν είναι αντιληπτή σε έναν υπάλληλο της εταιρείας με την πρώτη ματιά μπορεί να απαιτεί βελτίωση, αλλά για τους πελάτες αυτή η λεπτομέρεια μπορεί να είναι σημαντική ή πρωταρχικής σημασίας.

Είναι αδύνατο να μάθετε για αυτό χωρίς μια έρευνα επισκεπτών. Επομένως, δεν πρέπει να έχετε υπερβολική αυτοπεποίθηση και να αρνηθείτε τις έρευνες, αναφερόμενος στο γεγονός ότι «τα ξέρουμε ήδη όλα».

Μόνο οι πελάτες μπορούν να γνωρίζουν τι σημαίνει για αυτούς ποιοτική υπηρεσία.

Φυσικά, θα θυμούνται τη στοιχειώδη ευγένεια, την επιθυμία να βοηθήσουν, το χαμόγελο, επαγγελματική κατάρτιση, καλοσύνη...

Για να κατανοήσετε τι σημαίνει γρήγορη και υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση για έναν επισκέπτη, αξίζει να λάβετε υπόψη τα παράπονά του ή μάλλον τους λόγους των παραπόνων.

Έτσι, τι παραπονούνται οι πελάτες στις περισσότερες περιπτώσεις:

• στην αδιαφορία?
• για την αγένεια των πωλητών?
• για αργή εξυπηρέτηση
• ο χαμηλός επαγγελματισμός του προσωπικού·
• για παραβάσεις του ωραρίου εργασίας κ.λπ.

Αν αναλύσουμε τα παραπάνω παραδείγματα, η ανθρωπιά και ο επαγγελματισμός των διευθυντών καταστημάτων για τον αγοραστή είναι πολύ πιο σημαντική από την τιμή. Σχεδόν πάντα με έναν διευθυντή που είναι ευγενικός μαζί του.

Όμως, δυστυχώς, δεν κατανοούν όλοι οι διαχειριστές την απλή αλήθεια: η ποιότητα της εξυπηρέτησης πελατών σχετίζεται άμεσα με τις πωλήσεις στο κατάστημα.

Η καλή εξυπηρέτηση λειτουργεί σαν μαγνήτης - προσελκύει πελάτες, αναγκάζοντάς τους να έρχονται σε αυτό το κατάστημα επανειλημμένα, αγοράζοντας συνεχώς και πολλά. Σύμφωνα με τους marketers, οι τακτικοί πελάτες παρέχουν περισσότερο από το 60% των εσόδων του καταστήματος.

Σε ορισμένα καταστήματα, η εξυπηρέτηση πελατών υψηλής ποιότητας μπορεί να προσφέρει σημαντικά καλύτερα αποτελέσματα από το μάρκετινγκ, τις περικοπές τιμών ή τη διαφήμιση μέσων. Σε εκείνες τις εταιρείες όπου αναπτύσσεται η εργασία με τακτικούς πελάτες, αυτή η δραστηριότητα είναι πολύ πιο επιτυχημένη από τις στρατηγικές για την κατάκτηση ή την αύξηση του μεριδίου αγοράς. Μερικές φορές η ποιότητα της υπηρεσίας φέρνει περισσότερα κέρδη από την ποιότητα του προϊόντος.

Τι πρέπει να γίνει για να βελτιωθεί η ποιότητα της εξυπηρέτησης πελατών;

1. Συμμετοχή της διοίκησης της εταιρείας. Τα ανώτερα στελέχη πρέπει οι ίδιοι να πιστεύουν και να διαδίδουν συνθήματα που αυξάνουν το επίπεδο εξυπηρέτησης, διαφορετικά θα είναι δύσκολο για αυτούς να πάρουν οτιδήποτε από τους υπαλλήλους.
2. Διαθεσιμότητα χρηματοδότησης. Χωρίς διάθεση κονδυλίων για τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών, είναι απίθανο να επιτευχθούν απτά αποτελέσματα.
3. Οι πελάτες θα πρέπει να βιώσουν μια αύξηση στο επίπεδο εξυπηρέτησης,Έτσι θα έχουν την εντύπωση ότι η ποιότητα των προϊόντων που πωλούνται έχει επίσης βελτιωθεί.
4. Διεξαγωγή εκπαίδευσης εργαζομένων. Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας που αλληλεπιδρούν άμεσα με τον πελάτη πρέπει να είναι εκπαιδευμένοι στα πρότυπα εξυπηρέτησης πελατών που έχει αναπτύξει και εφαρμόζει η εταιρεία τους.
5. Αμοιβαία βοήθεια προσωπικού. Όλοι στην οργάνωση πρέπει να καταλάβουν ότι κάνουν ένα κοινό πράγμα, για να βοηθήσουν ο ένας τον άλλον και όχι να υποκαταστήσουν.

Υπάρχουν και επιπλέον

Μεταπτυχιακή εργασία

Βελτίωση της ποιότητας της εξυπηρέτησης πελατών στον τομέα του εμπορίου στο παράδειγμα της επιχείρησης LLC "Olive"

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Οργάνωση της υπηρεσίας στην επιχείρηση

1 Υπηρεσία. Βασικές έννοιες των δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών

2 Στοιχεία δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών

3 Τεχνολογίες για τον προσδιορισμό του επιπέδου ποιότητας των υπηρεσιών

Συμπεράσματα για το κεφάλαιο 1

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση της ποιότητας των υπηρεσιών στην επιχείρηση

1 Γενικές πληροφορίες για την εταιρεία

2 Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας

3 Οργάνωση της υπηρεσίας στην εταιρεία

4 Προσδιορισμός των κύριων προβλημάτων διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό

Συμπεράσματα για το κεφάλαιο 2

1 Ανάπτυξη επιλογών για αποφάσεις διαχείρισης για τη βελτίωση της διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση

2 Υπολογισμός της ανάγκης σε πόρους για την εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων

3 Εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής

Συμπεράσματα για το κεφάλαιο 3

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

ποιότητα εξυπηρέτησης εμπορικοί πελάτες

Εισαγωγή

Επί του παρόντος, η θέση και ο ρόλος του τομέα των υπηρεσιών σε σύγχρονη κοινωνίακαι τον αντίκτυπό του σε όλες τις πτυχές της ανάπτυξής του. ΣΤΟ ανεπτυγμένες χώρεςπερίπου το 80% του ενεργού πληθυσμού απασχολείται στον κλάδο των υπηρεσιών, ο οποίος έχει σχεδιαστεί για να ανταποκρίνεται σε οποιεσδήποτε ανάγκες και μεμονωμένα αιτήματα των καταναλωτών. Οι μετασχηματισμοί της αγοράς πραγματοποιούνται σε Ρωσική Ομοσπονδίαείχαν καθοριστικό αντίκτυπο στον τομέα των υπηρεσιών. Σημειώθηκε σημαντική ανακατανομή της αγοράς υπηρεσιών και αντίστοιχη αναδιάρθρωση των επιχειρήσεων στον τομέα αυτό. Η συνεχής όξυνση του ανταγωνισμού αναγκάζει τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών να αναζητήσουν νέες προοδευτικές μορφές εργασίας, να παλέψουν για την ποιότητα των υπηρεσιών και την εξυπηρέτηση των πελατών. Οι διαδικασίες ολοκλήρωσης αναπτύσσονται για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων.

Η συνάφεια της διατριβής είναι επίσης απουσία κοινές προσεγγίσειςστην αξιολόγηση της εξυπηρέτησης πελατών, ιδίως υπό το πρίσμα του γεγονότος ότι βασικός παράγοντας στην παροχή της είναι το προσωπικό του οργανισμού. ΣΤΟ σύγχρονες συνθήκεςΤο συσσωρευμένο θεωρητικό υλικό για αυτό το θέμα δείχνει ότι πολλές πτυχές της οργάνωσης των υπηρεσιών απαιτούν μια συστηματική προσέγγιση.

Η μελέτη ανήκει στον κλάδο - Διοίκηση του οργανισμού.

Η θεωρητική και μεθοδολογική βάση της μελέτης για τα προβλήματα του συστήματος υπηρεσιών ήταν τα έργα εγχώριων και ξένων επιστημόνων και επαγγελματιών όπως οι: Dyatlov V.A., Kabushkin N.I., Gruzinov V.P., Vardanyan I.S., Tebekin A.V. V. V., Vikhansky O. S., άρθρα από θεωρητικούς και επαγγελματίες στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων: Alekhina O. E., Ivanova S. V., Torshina K. A., Mikhailina G. I.

Βάση πληροφοριών: νομοθετικές και κανονιστικές πράξεις, εταιρικά έγγραφα, στατιστικές αναφορές, πρωτογενή λογιστικά στοιχεία της υπό μελέτη επιχείρησης, αποτελέσματα παρατηρήσεων και συνομιλιών.

σκοπός Η παρούσα διπλωματική εργασία είναι η μελέτη των θεωρητικών και μεθοδολογικών πτυχών της οργάνωσης του συστήματος εξυπηρέτησης και η ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών και την αξιολόγησή τους στην LLC "Olive".

Αντικείμενο της παρούσας μελέτης, με βάση τον δεδηλωμένο σκοπό της εργασίας, είναι η οργάνωση δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών σε μια εμπορική επιχείρηση. Το θέμα είναι οι οργανωτικές και οικονομικές σχέσεις που προκύπτουν κατά τη διαδικασία ρύθμισης της ποιότητας των υπηρεσιών στις εμπορικές επιχειρήσεις. Με βάση τον δηλωμένο στόχο, το δηλωμένο αντικείμενο και αντικείμενο αυτής της εργασίας, ορίζονται τα καθήκοντα αυτής της μελέτης:

Στο θεωρητικό μέρος μελετήστε:

• θεωρητικές πτυχέςσυστήματα εξυπηρέτησης, η έννοια και το περιεχόμενο της εξυπηρέτησης πελατών·
• κύρια στοιχεία της υπηρεσίας:
• μορφές οργάνωσης της εργασίας στην επιχείρηση, ανάλυση των μορφών οργάνωσης του συστήματος υπηρεσιών.
• στυλ ηγεσίας στο μοντέλο κατανομής εξουσιών.

Στο πρακτικό μέρος της εργασίας, σχεδιάζεται η ανάλυση :

· σύντομη περιγραφήοργάνωση, οργανωτική δομή και ανάλυση τεχνικών και οικονομικών δεικτών της LLC "Olive"·

· η σύνθεση και η κίνηση του προσωπικού της LLC "Olive" ·

· στοιχεία της οργάνωσης της εργασίας του προσωπικού της LLC "Olive" ·

· σύστημα εξυπηρέτησης στην LLC "Olive"?

· στυλ ηγεσίας και πρότυπα κατανομής της εξουσίας.

Στη διαδικασία εργασίας της διατριβής χρησιμοποιήθηκαν οι ακόλουθες μέθοδοι έρευνας και επεξεργασίας πληροφοριών: ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση και επεξεργασία πληροφοριών, παρατήρηση, δοκιμή, ερώτηση, προσωπικό, χρονισμός, μέθοδος συγκριτικής ανάλυσης, μέθοδοι ελέγχου προσωπικού κ.λπ.

Η δομή αυτής της διατριβής σύμφωνα με ένα ορισμένο φάσμα εργασιών περιλαμβάνει μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα και έναν κατάλογο αναφορών.

Στην εισαγωγή αυτής της εργασίας, εξετάζεται η συνάφεια του θέματος, καθορίζονται το αντικείμενο, το αντικείμενο, οι στόχοι και οι στόχοι αυτής της μελέτης.

Το θεωρητικό κεφάλαιο αποκαλύπτει τα κύρια θεωρητικά ζητήματα της υλοποίησης των δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών.

Το αναλυτικό κεφάλαιο της εργασίας διαφωτίζεται από την οργάνωση των δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών στο παράδειγμα της αλυσίδας σούπερ μάρκετ «Ελιά ε», για το περιεχόμενο της διαδικασίας εξυπηρέτηση μετά την πώλησημέσα της.

Στην τελευταία ενότητα του κεφαλαίου αποκαλύπτονται οργανωτικές, ενημερωτικές, κοινωνικο-ψυχολογικές και άλλες ευκαιρίες για τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών στην αλυσίδα σούπερ μάρκετ Olive.

Το κεφάλαιο του έργου παρέχει τις κύριες συστάσεις που μπορούν να γίνουν με βάση τα αποτελέσματα της μελέτης σε διάφορους τομείς. Συμπερασματικά, συνοψίζονται τα κύρια αποτελέσματα αυτής της μελέτης. Η πρακτική σημασία της μελέτης. Τα επιστημονικά αποτελέσματα που προκύπτουν στην εργασία στοχεύουν στη βελτίωση των συντελεστών εξυπηρέτησης στον τομέα του εμπορίου και μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην ανάπτυξη στρατηγικής στον τομέα της διαχείρισης ποιότητας του προσωπικού.

Η δομή και ο όγκος της διατριβής. Περιλαμβάνει 63 σελίδες του κύριου κειμένου και αποτελείται από μια εισαγωγή, τρία κεφάλαια, ένα συμπέρασμα, έναν κατάλογο παραπομπών, που περιλαμβάνει 70 πηγές. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης παρουσιάζονται σε 12 πίνακες, 8 σχήματα.

Κεφάλαιο 1. Οργάνωση της υπηρεσίας στην επιχείρηση

1.1 Υπηρεσία. Βασικές έννοιες των δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών

Κάθε άνθρωπος στη ζωή του πρέπει να ήταν πωλητής τουλάχιστον μία φορά και αγοραστής πολλές, πολλές φορές. Στην καθημερινή ζωή, οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν συνεχώς το πρόβλημα της επιλογής - να αγοράσουν ή να μην αγοράσουν, τι να αγοράσουν, σε ποια τιμή, από ποιον και σε ποιο μέρος.

Κάθε ένα από αυτά έχει τις δικές του προτιμήσεις και στερεότυπα που διέπουν την απόφαση να κάνετε μια αγορά ή να την αρνηθείτε. Για κάποιους, ο καθοριστικός παράγοντας είναι η τιμή, για άλλους η εγγύηση αξιοπιστίας, ποιότητας και καλής εξυπηρέτησης μετά την πώληση, για τον τρίτο - ο χρόνος που είναι διατεθειμένοι να αφιερώσουν σε αυτό κ.λπ.

Κι όμως, ο κύριος παράγοντας που επηρεάζει τον αγοραστή όταν κάνει μια αγορά και διαμορφώνει την αφοσίωσή του σε ένα συγκεκριμένο κατάστημα ή αλυσίδα λιανικής δεν είναι μόνο η ικανοποίηση των αναγκών του κατά τη διάρκεια της υπηρεσίας, αλλά και η ικανότητα να ξεπερνά τις προσδοκίες του.

Αν αναλύσετε την εμπειρία του αγοραστή, μπορείτε να μάθετε τι δίνουν τη μεγαλύτερη προσοχή οι άνθρωποι όταν αγοράζουν, τι ενοχλεί και τι εκπλήσσει και προσελκύει θετικά.

Εάν κατά τη διαδικασία του σέρβις αντιμετωπίσετε αγένεια, αδιαφορία, ευερεθιστότητα, επιθετικότητα, ανικανότητα, τότε δεν υπάρχει επιθυμία να επιστρέψετε και να αγοράσετε κάτι όπου δεν σας άρεσε, όπου ήσασταν αγενής, δεν μπορούσατε να βοηθήσετε ή σας έκανε να περιμένετε πολύ. χρόνος.

Δεν είναι μυστικό ότι όταν κάνουν μια αγορά, οι άνθρωποι εξαρτώνται περισσότερο από τα συναισθήματά τους και συναισθηματικές εμπειρίες.

Επομένως, εάν κατά την αγορά ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας, οι αγοραστές δουν χαμογελαστά πρόσωπα, προθυμία για βοήθεια, ικανότητα, καλή θέληση και προσοχή, τότε τουλάχιστον απολαμβάνουν την αγορά, αλλά πιθανότατα θα βελτιωθεί η διάθεσή τους και θα μοιραστούν με τους γνωστούς τους τις εντυπώσεις τους για κατάστημα ή σαλόνι ομορφιάς όπου τους άρεσε τόσο πολύ.

Με άλλα λόγια, το «αγορά ενός πελάτη», το να κερδίσεις έναν πελάτη και να τον κάνεις πιστό στην εταιρεία είναι δυνατό μόνο ανοίγοντας έναν άμεσο δρόμο προς την καρδιά και την ψυχή του. Και, για να παραφράσουμε ένα γνωστό ρητό, μπορεί να υποστηριχθεί ότι ο δρόμος προς την καρδιά του πελάτη βρίσκεται μέσα από την ποιοτική εξυπηρέτηση.

Η εξυπηρέτηση είναι ένα ιδιαίτερο είδος ανθρώπινη δραστηριότηταπου στοχεύει στην κάλυψη των αναγκών του πελάτη παρέχοντας τις απαιτούμενες υπηρεσίες τα άτομα, κοινωνικές ομάδες ή οργανώσεις.

Επομένως, είναι πολύ σημαντικό ποιος θα συναντήσει τον αγοραστή - ένας κουρασμένος και ενοχλημένος πωλητής που δεν ενδιαφέρεται για το τι θα πουλήσει ή ένας σύγχρονος, ικανός διευθυντής πωλήσεων που γνωρίζει το προϊόν ή την υπηρεσία καλύτερα από τον εαυτό του και είναι σε θέση να εκπλήξει θετικά τον αγοραστή , ξεπερνά όλες τις προσδοκίες του από την υπηρεσία. .

Αυτός είναι ο γενικός ορισμός της υπηρεσίας, ο οποίος χρησιμοποιεί τις βασικές έννοιες: δραστηριότητα, ανάγκη, υπηρεσία.

Η δραστηριότητα παροχής υπηρεσιών είναι ένα είδος δραστηριότητας που στοχεύει στην κάλυψη των αναγκών των ανθρώπων μέσω της παροχής μεμονωμένων υπηρεσιών. Οι δραστηριότητες παροχής υπηρεσιών πραγματοποιούνται τόσο από μεμονωμένους επιχειρηματίες όσο και από οργανισμούς και επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών. Το αποτέλεσμα της δουλειάς τους είναι μια υπηρεσία. Μια υπηρεσία είναι ένα προϊόν εργασίας, σκοπός της οποίας είναι να ικανοποιήσει τις συγκεκριμένες ανάγκες των ανθρώπων.

Η υπηρεσία είναι το αποτέλεσμα της άμεσης αλληλεπίδρασης μεταξύ του ερμηνευτή και του καταναλωτή (πελάτη), καθώς και των δραστηριοτήτων του ίδιου του ερμηνευτή για την κάλυψη των αναγκών ενός ατόμου. Μια υπηρεσία είναι μια δραστηριότητα για την ικανοποίηση των αναγκών και των απαιτήσεων των ανθρώπων.

Ρύζι. 1. Σχέδιο παροχής υπηρεσιών στον καταναλωτή.

Υπάρχουν πολλά στοιχεία ότι στην πραγματικότητα, ένα πολύ πιο σημαντικό σημείο στη λήψη μιας απόφασης αγοράς είναι η δημιουργία ενός περιβάλλοντος ευνοϊκού για σχέσεις εμπιστοσύνης. Είναι γνωστό ότι όταν ένας πελάτης επιλέγει μεταξύ εταιρειών, το «υποσυνείδητο αίσθημα έγκρισης» έχει την ίδια δύναμη πειθούς με τη συμβουλή ενός στενού φίλου. Και όμως, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η αίσθηση που αυξάνει την ευχαρίστηση της διαδικασίας αγοράς είναι πιο σημαντική για τους πελάτες από την αξιοπιστία ή την τιμή.

Τραπέζι 1 . Πίνακας αναγκών πελατών

Σε ένα από τα άρθρα του συγγραφέα Kotunov R.V. στο Σάβ. «Διακυβέρνηση στη Ρωσία: γιατί μας χρειάζεται ο κόσμος;» συζητήθηκε το ερώτημα πώς η καλή επαγγελματική εξυπηρέτηση επηρεάζει την αντίληψη του αγοραστή και διαμορφώνει τη στάση του απέναντι στην υπηρεσία και τον οργανισμό συνολικά. Ως παράδειγμα, συζητήθηκαν μελέτες σχετικά με την ποιότητα της εξυπηρέτησης πελατών στη βιβλιοθήκη. Το προσωπικό της βιβλιοθήκης επεξεργάστηκε διαφορετικά σενάρια για την εξυπηρέτηση των αναγνωστών.

Στην πρώτη περίπτωση, όλοι οι βιβλιοθηκονόμοι έλαβαν οδηγίες να μην χαιρετούν πρώτα όταν δανείζουν βιβλία, να μην καλούν τους αναγνώστες με το όνομά τους, να μην χρησιμοποιούν τη λέξη «παρακαλώ», να προσπαθούν να εξυπηρετούν γρήγορα, αλλά χωρίς να εστιάζουν στις ανάγκες των αναγνωστών και να δημιουργούν φιλικό κλίμα, σύμφωνα με την αρχή: «λήφθηκε προχωρήστε».

Στην έξοδο από τη βιβλιοθήκη αυτή την ημέρα, πραγματοποιήθηκε μια έρευνα αναγνωστών για το πώς τους άρεσε η βιβλιοθήκη. Οι απαντήσεις ήταν διαφορετικές, αλλά όλες είχαν μια αρνητική χροιά: κάποιος σημείωσε ότι ο φωτισμός στο αναγνωστήριο ήταν χαμηλός, κάποιος είπε ότι τα τραπέζια ήταν άβολα και οι καρέκλες ήταν κάπως σκληρές, κάποιος ήταν αγανακτισμένος που δεν χρειαζόταν βιβλίο, κάποιοι δεν μπορούσαν να διατυπώσουν ξεκάθαρα τη γνώμη τους, αλλά παρατήρησαν ότι δεν τους άρεσε πολύ.

Στη δεύτερη περίπτωση, στο προσωπικό της βιβλιοθήκης δόθηκε το αντίθετο καθήκον: όταν επικοινωνείτε με τους αναγνώστες, φροντίστε να πείτε γεια, να τον φωνάξετε με το όνομά του και, όταν δίνετε τα παραγγελθέντα βιβλία, να πείτε "παρακαλώ", να διευκρινίσετε τι ακριβώς ήθελε να λάβει ο αναγνώστης. , και τα λοιπά.

Σε αυτήν την κατάσταση, όταν ρωτούσαν τους επισκέπτες της βιβλιοθήκης, δεν εξέφρασαν ούτε μια αρνητική γνώμη. Όλοι σημείωσαν ότι πρόκειται για μια υπέροχη βιβλιοθήκη με ευρύχωρο αναγνωστήριο, εξαιρετικό φωτισμό, άνετα έπιπλα κ.λπ. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στην ευγένεια των βιβλιοθηκονόμων, οι οποίοι εργάστηκαν γρήγορα και επαγγελματικά. Οι αναγνώστες έδειξαν συμπάθεια ακόμη και για την απουσία κάποιων βιβλίων, αναφερόμενοι στο γεγονός ότι υπάρχει καλή βιβλιοθήκη, υπάρχουν πολλοί αναγνώστες, φυσικά, ότι τα δημοφιλή βιβλία έχουν τακτοποιηθεί, δεν πειράζει, θα έρθουμε ξανά.

Μπορούμε να πούμε ότι οι εποχές που οι επιτυχημένες πωλήσεις εξαρτώνταν μόνο από την τιμή έχουν βυθιστεί στη λήθη και αυτό οφείλεται σε φυσικές διαδικασίες: η αγορά αγαθών και υπηρεσιών αυξάνεται, η αγοραστική δύναμη των πολιτών μας δεν παραμένει ακίνητη και ο ανταγωνισμός γίνεται όλο και πιο έντονο.

Σήμερα, μπορούμε με βεβαιότητα να πούμε ότι η υψηλή ποιότητα εξυπηρέτησης πελατών γίνεται όχι μόνο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα του οργανισμού, αλλά επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη διαμόρφωση της αφοσίωσης των πελατών, μετατοπίζοντας την εστίαση από το θέμα της τιμής στο θέμα της ικανοποίησης από την υπηρεσία. Τώρα, εκτός από την άνεση της τοποθεσίας, το ευρύ φάσμα, την ηγεσία στην ομάδα προϊόντων και μερικές φορές ανταγωνιστικές τιμές, η έννοια της ποιοτικής εξυπηρέτησης συμπληρώνεται από στοιχεία όπως η ευγένεια των εργαζομένων της εταιρείας, η γνώση του προϊόντος, η συμμετοχή του προσωπικού στη διαδικασία επιλογής αγαθών, τη βοήθεια και τον ενθουσιασμό τους.

Ένας οργανισμός που θέλει να είναι ηγέτης στο τμήμα του της σύγχρονης αγοράς δεν μπορεί παρά να κατανοήσει ότι η ποιότητα του προϊόντος του και η ποιότητα των υπηρεσιών είναι αλληλένδετα, ότι η ποιοτική υπηρεσία δεν είναι μόνο η καλή δουλειά ενός μεμονωμένου εργαζομένου, αλλά και Αυτό είναι πολύ σημαντικό, η συγκέντρωση όλων των πόρων και όλων των εργαζομένων στις εταιρείες να ανταποκρίνονται στις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών.

Είναι προφανές ότι κάθε εμπορική εταιρεία δημιουργήθηκε για να λαμβάνει, πρώτα απ 'όλα, κέρδος, αλλά το κέρδος είναι πάντα το αποτέλεσμα μιας καλά επιλεγμένης στρατηγικής ανάπτυξης της αγοράς και της καλά οργανωμένης εργασίας του προσωπικού.

Συνειδητοποιώντας ότι ο δρόμος προς την επιτυχία είναι η παροχή τέτοιων αγαθών και υπηρεσιών που όχι μόνο θα ανταποκρίνονταν στις προσδοκίες των πελατών, αλλά θα τις ξεπερνούσαν πολλές φορές, τα περισσότερα ανώτατα στελέχη κατευθύνουν τις προσπάθειές τους στην ανάπτυξη και εφαρμογή τέτοιων τεχνολογιών εργασίας προσωπικού που μπορούν να παρέχουν υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση στους πελάτες τους.

Φυσικά, τίθεται το ερώτημα: πώς να εξυπηρετήσετε τον αγοραστή ώστε να είναι ικανοποιημένος και να σας εμπιστεύεται πλήρως; Και πώς μπορεί κανείς να αξιολογήσει το ρόλο των υπηρεσιών και της ποιότητας των υπηρεσιών στη διαμόρφωση του κέρδους μιας επιχείρησης; Αν, για παράδειγμα, αναλύσουμε τα στατιστικά στοιχεία των παραπόνων που έρχονται στη διοίκηση ή στον ιδιοκτήτη της εταιρείας από πελάτες λόγω κακής ποιότητας εξυπηρέτησης, τότε μπορούμε να δούμε ότι μόνο ένας στους δέκα δυσαρεστημένους πάει να παραπονεθεί και οι υπόλοιποι εννέα είτε συσσωρεύονται αρνητικά συναισθήματακαι «περπατούν» κατά της διαφήμισης, ή απλά πηγαίνουν σε ανταγωνιστές.

Επομένως, όλο και περισσότεροι σύγχρονοι διευθυντές τείνουν να αναγνωρίζουν ότι η ποιότητα της υπηρεσίας είναι το νέο πρότυπο βάσει του οποίου οι πελάτες κρίνουν την ποιότητα του προϊόντος.

Η Electrical Contractor σημειώνει ότι: «Στην κοινωνία μας που προσανατολίζεται στις υπηρεσίες, η ποιότητα των υπηρεσιών έχει γίνει πολύ πιο σημαντικός παράγοντας για την επιτυχία μιας εταιρείας από την ποιότητα του προϊόντος της. Και όσες εταιρείες ακολουθούν τον δρόμο της βελτίωσης των υπηρεσιών τους λαμβάνουν αναμφισβήτητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι εκείνων που υστερούν σε αυτό.

Στις συνθήκες του σκληρού ανταγωνισμού του 21ου αιώνα, η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να παρακινήσει τους υπαλλήλους της να διασφαλίσουν ότι ο καθένας από αυτούς, συνεργαζόμενος με πελάτες, αναρωτιέται:

· «Τι μπορώ να κάνω για να κάνω τον πελάτη ευχαριστημένο;»

· "Πώς μπορώ να βελτιώσω την εργασία μου για να βοηθήσω τον πελάτη;"

· «Πώς να βελτιώσετε την ποιότητα των προϊόντων μέσω της υπηρεσίας;»

Η καλή εξυπηρέτηση αυξάνει την αξία για τον πελάτη οποιουδήποτε προϊόντος, υλικού και άυλου, επηρεάζει άμεσα τον όγκο και τη συχνότητα των αγορών και, κατά συνέπεια, καθορίζει την πίστη του.

Είναι ασφαλές να πούμε ότι μια υπηρεσία που είναι ευαίσθητη στις ανάγκες και τα αιτήματα των πελατών είναι η προστιθέμενη αξία του προϊόντος, η οποία αποκτάται αρκετά φθηνά. Άμεση εξυπηρέτηση, βοήθεια στον πελάτη στην επίλυση των προβλημάτων του, ατομική προσέγγιση στους πελάτες - αυτές είναι οι αρχές που αυξάνουν την κερδοφορία της εταιρείας.

Όταν μια εταιρεία εφαρμόζει με επιτυχία μια στρατηγική επαγγελματικής εξυπηρέτησης, οι πωλήσεις, τα κέρδη και η κερδοφορία της αυξάνονται όχι απλώς αναλογικά, αλλά εκθετικά και χωρίς καμία διαφήμιση και μάρκετινγκ. Σημαντικά αυξημένη ικανοποίηση και αφοσίωση πελατών. Αντίθετα, ο αριθμός των καταγγελιών μειώνεται.

Είναι γνωστό ότι η κακή εξυπηρέτηση σέρνει έναν οργανισμό πίσω. Καλή εξυπηρέτηση - επιτρέπει στην εταιρεία να διατηρήσει τη θέση της στην αγορά. Και μόνο η άριστη εξυπηρέτηση εγγυάται την προώθηση της εταιρείας σε μεγαλύτερη κερδοφορία.

1.2 Στοιχεία δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών

Δραστηριότητα παροχής υπηρεσιών είναι μια συγκεκριμένη οικονομική δραστηριότητα ατόμων που συνάπτουν σχέσεις μεταξύ τους για την παροχή δημόσιων, ομαδικών και μεμονωμένων υπηρεσιών στο πλαίσιο των σχέσεων αγοράς και εκτελούνται από επαγγελματικά εκπαιδευμένους εργαζόμενους. Σκοπός των σχέσεων στο πλαίσιο των δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών είναι η ικανοποίηση των ανθρώπινων αναγκών, σε αντίθεση με τον σκοπό της δημιουργίας υλικών αγαθών - αγαθών.

Σκοπός των δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών είναι η ικανοποίηση των αναγκών των ανθρώπων για άυλα οφέλη και όχι η δημιουργία υλικών αξιών, όπως στην παραγωγή.

Το αντικείμενο της δραστηριότητας παροχής υπηρεσιών είναι: Α) ένα άτομο και οι ανάγκες του για μεμονωμένες υπηρεσίες. Β) τρόποι και μέθοδοι προσδιορισμού των αναγκών, μοντελοποίησης της ζήτησης των καταναλωτών για μεμονωμένες υπηρεσίες. Γ) τεχνολογικές διαδικασίες και τεχνολογία μηχανημάτων για την παροχή υπηρεσιών.

Το αντικείμενο των δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών - επιχειρήσεις, οργανισμοί, επιχειρήσεις, ιδιώτες επιχειρηματίες (φυσικά και νομικά πρόσωπα).
Τύποι δραστηριοτήτων παροχής υπηρεσιών: ) τις πραγματικές δραστηριότητες παροχής υπηρεσιών που στοχεύουν στην κάλυψη των ατομικών αναγκών·

) δραστηριότητες παραγωγής και τεχνολογικών υπηρεσιών που στοχεύουν στην οργάνωση και διαχείριση της διαδικασίας δημιουργίας (παροχής) άυλου οφέλους (υπηρεσίας)·

) οργανωτικές και διοικητικές δραστηριότητες παροχής υπηρεσιών που στοχεύουν στη δημιουργία και ρύθμιση επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών και σχέσεων με τον καταναλωτή·

4) δραστηριότητες ερευνητικών υπηρεσιών που στοχεύουν στην ανάλυση και την έρευνα των χαρακτηριστικών της παραγωγής υπηρεσιών, της αγοράς και του καταναλωτή.

Τα κύρια στοιχεία της διαδικασίας παροχής υπηρεσιών είναι τέσσερις ολοκληρωμένοι δείκτες ποιότητας:

· δείκτες της πληρότητας του φάσματος των παρεχόμενων υπηρεσιών·

· δείκτες κουλτούρας υπηρεσιών·

· δείκτες των συνθηκών υπηρεσίας·

· δείκτες διαθεσιμότητας υπηρεσιών.

Οι υπηρεσίες και οι διαδικασίες είναι σχετικά νέα αντικείμενα στην τυποποίηση, επομένως ο αριθμός των προτύπων και οι τύποι τους για αυτά τα αντικείμενα είναι μικρότερος σε σύγκριση με τα πρότυπα προϊόντων. Τα πρότυπα υπηρεσιών έχουν αναπτυχθεί ενεργά τα τελευταία 10 χρόνια. Κατά τη διάρκεια αυτών των ετών, η αγορά υπηρεσιών στη Ρωσία έχει επεκταθεί σημαντικά και ο αριθμός των επιχειρήσεων που παρέχουν ποιοτικές υπηρεσίες έχει αυξηθεί. Για τη Ρωσία, αυτό είναι στην πραγματικότητα ένα νέο αντικείμενο τυποποίησης.

Τα πρότυπα για τις διαδικασίες και την εργασία καθορίζουν τις βασικές απαιτήσεις για την οργάνωση της παραγωγής, τις μεθόδους (μέθοδοι, τεχνικές, τρόπους, κανόνες) για την εκτέλεση διαφόρων τύπων εργασίας, καθώς και μεθόδους για την παρακολούθηση αυτών των απαιτήσεων στις τεχνολογικές διαδικασίες ανάπτυξης, κατασκευής, λειτουργίας και προϊόντα επισκευής. Τέτοιες διαδικασίες αποτελούν τις περισσότερες φορές αντικείμενο τυποποίησης των οργανισμών. Για να ηγηθεί και να λειτουργήσει με επιτυχία ένας οργανισμός, πρέπει να κατευθύνεται και να διαχειρίζεται με συστηματικό και διαφανή τρόπο. Η επιτυχία μπορεί να επιτευχθεί με την εφαρμογή και τη διατήρηση ενός συστήματος διαχείρισης ποιότητας που έχει σχεδιαστεί για τη συνεχή βελτίωση της απόδοσης, λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες όλων των ενδιαφερομένων.

Κατά την αξιολόγηση της ποιότητας των υπηρεσιών, είναι απαραίτητο να δοθεί προσοχή όχι μόνο στο μέγεθος του καταναλωτικού αποτελέσματος της υπηρεσίας, αλλά και στη σταθερότητα του επιπέδου ποιότητας των υπηρεσιών. Ο κύριος εγγυητής της ποιότητας των υπηρεσιών, καθώς και των αγαθών, είναι η παρουσία ενός έγκυρου και πιστοποιημένου συστήματος διαχείρισης ποιότητας σε μια επιχείρηση παροχής υπηρεσιών

1.3 Τεχνολογίες για τον προσδιορισμό του επιπέδου ποιότητας των υπηρεσιών

Είναι γνωστό ότι η παρουσία της εταιρείας με μεγάλο αριθμό τακτικών, πιστών πελατών σας επιτρέπει να μειώσετε κάπως το κόστος της διαφήμισης, των προωθητικών ενεργειών και όλων των άλλων μέσων προσέλκυσης νέων επισκεπτών, για τα οποία, σύμφωνα με το STEP Consulting Center, μεγάλοι οργανισμοί σήμερα λαμβάνουν από 5% έως 10% των ετήσιων εσόδων. Ακόμη και το 0,5% της εξοικονόμησης μπορεί να εξοικονομήσει εκατομμύρια δολάρια. Πολλοί ιδιοκτήτες και διευθυντές εταιρειών αντιμετωπίζουν το ερώτημα πώς να το επιτύχουν αυτό, και όσο υψηλότερος είναι ο ανταγωνισμός στον κλάδο, τόσο πιο έντονη είναι η ανάγκη επίλυσής του: οι συνθήκες τιμών ισοπεδώνονται, τα καταστήματα λιανικής των ανταγωνιστών βρίσκονται το ένα κοντά στο άλλο . Ωστόσο, στη σημερινή έλλειψη προσωπικού, η αναζήτηση υπαλλήλων που θα επιδείξουν, με δική τους πρωτοβουλία, ευγένεια, ευγένεια και προσοχή στις συναλλαγές με τους πελάτες σημαίνει απλώς διακοπή της εργασίας των καταστημάτων λιανικής τους για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η μόνη διέξοδος παραμένει: είναι απαραίτητο να οργανωθεί η εργασία του προσωπικού της «πρώτης γραμμής» με τέτοιο τρόπο ώστε απλά να μην μπορούν να εργαστούν με άλλο τρόπο. Με άλλα λόγια, για την ανάπτυξη προτύπων υπηρεσιών, την εκπαίδευση, την παροχή κινήτρων και την παρακολούθηση της συμμόρφωσης με αυτά τα πρότυπα. Για το τελευταίο, υπάρχουν διάφορες μέθοδοι, συμπεριλαμβανομένης της αξιολόγησης της ποιότητας της υπηρεσίας με τη μέθοδο του "mystery shopper". Ειδικά εκπαιδευμένα άτομα, ανάλογα με το προφίλ των πελατών-στόχων της εταιρείας, επισκέπτονται καταστήματα λιανικής, επιλέγουν και αγοράζουν αγαθά και υπηρεσίες. Μετά την επίσκεψη, συμπληρώνουν ένα ερωτηματολόγιο που περιλαμβάνει λεπτομερείς ερωτήσεις σχετικά με το πώς εξυπηρετήθηκαν σε διάφορα στάδια της αλληλεπίδρασης. Τα δεδομένα για κάθε επίσκεψη με τη μορφή γενικής αξιολόγησης της ποιότητας της υπηρεσίας, αξιολογήσεις για ορισμένες επαγγελματικές δεξιότητες και σχόλια που περιγράφουν την κατάσταση τοποθετούνται στο γραφείο του διευθυντή. Η ίδια η μέθοδος του «μυστικού αγοραστή», όπως και κάθε άλλη έρευνα, είναι απλώς η συλλογή πληροφοριών, η δήλωση γεγονότων («Σε αυτό το σημείο, η υπηρεσία είναι καλή, αλλά σε αυτό το σημείο δεν είναι πολύ καλή. Οι εργαζόμενοι ξέρουν πώς να μιλήσουν για το προϊόν, αλλά όταν απαντούν σε ερωτήσεις σιωπούν» και κ.λπ.). Αλλά τελικά, οι ιδιοκτήτες και οι διευθυντές πρέπει να αλλάξουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων, να βελτιώσουν την ποιότητα των υπηρεσιών, να αυξήσουν τον αριθμό των ικανοποιημένων πελατών. Και για αυτό πρέπει να γίνουν ορισμένες ενέργειες.

Πρώτον, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ενημερώνονται για τα αποτελέσματα της μελέτης. Οι αναφορές Mystery shopping παρέχουν ανεκτίμητη εικόνα για το ποιες δεξιότητες πρέπει να αναπτυχθούν επειγόντως και ποιες πρέπει απλώς να διατηρηθούν. Εκείνοι επαγγελματική ποιότητα, το οποίο αποδείχθηκε ότι ήταν ανεπαρκώς ανεπτυγμένο, μπορεί να ενισχυθεί με τη βοήθεια του ειδικά προγράμματαμάθηση. Ωστόσο, η εκπαίδευση από μόνη της δεν αρκεί για να αλλάξει συμπεριφορά: πρέπει να διασφαλίσετε ότι ο εργαζόμενος όχι μόνο αποκτά, αλλά και αρχίζει να εφαρμόζει νέες δεξιότητες στην καθημερινή εργασία με πελάτες.

Η πρώτη μέθοδος που χρησιμοποιείται για την τόνωση της ποιότητας της υπηρεσίας είναι τα υλικά κίνητρα. Φαίνεται ότι υπάρχει ένα απλό και κατανοητό σχέδιο για όλους: η καλή δουλειά ενθαρρύνεται από ένα μπόνους, ένα πρόστιμο εισπράττεται για κακή εργασία. Ωστόσο, εδώ υπάρχουν αρκετές «παγίδες».

Πρώτα απ 'όλα, είναι πολύ σημαντικό να ορίσουμε πρώτα τι είναι «καλό» και τι είναι «κακό» στο σύστημα αξιολόγησης της ποιότητας των υπηρεσιών. Για να λύσετε αυτό το πρόβλημα, χρειάζεστε:

) Εκφράστε τα αποτελέσματα της μελέτης "mystery shopper" με αριθμούς.

) καθορίστε το επίπεδο εξυπηρέτησης που θα θεωρείται ο κανόνας στο δίκτυο συναλλαγών.

Υποθέτοντας ότι η ποιότητα της υπηρεσίας στο δίκτυο είναι 70 σημεία τον Οκτώβριο και 84 - τον Νοέμβριο. Και σε ένα συγκεκριμένο κατάστημα λιανικής τον Νοέμβριο, αποδείχθηκε ότι ήταν ίσο με 88 μονάδες.

Η αξιολόγηση της ποιότητας των υπηρεσιών με τη χρήση της μεθόδου "mystery shopper" είναι μια μέθοδος ποιοτικής έρευνας. Συνήθως, γίνονται ένα έως έξι ταξίδια σε ένα συγκεκριμένο σημείο. Επομένως, το σφάλμα μέτρησης είναι πολύ μεγάλο και οι 88 βαθμοί δεν υποδεικνύουν ακόμη ότι το προσωπικό σε αυτό το σημείο λειτουργεί πραγματικά καλύτερα από το άλλο, το οποίο σημείωσε 82 βαθμούς. Για αποτελεσματικό υλικό κίνητρο, είναι απαραίτητο στους εργαζόμενους να ενημερώνονται ξεκάθαρα ότι αυτή τη στιγμή οι 84 βαθμοί είναι ο κανόνας και όλες οι εταιρείες το κάνουν.

Οι διαφορές στις διευθυντικές προσεγγίσεις για τα κίνητρα εμφανίζονται όταν οι διευθυντές αποφασίζουν πώς να αντιμετωπίσουν εκείνους που δεν έχουν φτάσει στον καθορισμένο πήχη.

Σε ορισμένες εταιρείες, πιστεύεται ότι για οποιαδήποτε απόκλιση από τον κανόνα, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να επιβάλλονται πρόστιμα. Το πρόστιμο συνήθως χρεώνεται είτε ως συγκεκριμένο ποσό είτε ως ποσοστό των κερδών. Για παράδειγμα, εάν η αναφορά "μυστήριου αγοραστή" λέει ότι ο πωλητής μασούσε τσίχλα στο πάτωμα συναλλαγών, τότε ο τελευταίος θα πληρώσει στην εταιρεία 300 ρούβλια και αν απάντησε αγενώς στον πελάτη - 600 ρούβλια. Στο τέλος του μήνα, η εταιρεία εκδίδει έναν «λογαριασμό» για σφάλματα σε υπάλληλο ή ομάδα καταστήματος λιανικής. Τα αποτελέσματα της μελέτης με τη μέθοδο του «μυστικού αγοραστή» γίνονται «γκιλοτίνα» για τους μισθούς: ένα σημαντικό μέρος της μπορεί να πάει για να πληρώσει πρόστιμα.

Ως μέρος αυτής της προσέγγισης, ένας υπάλληλος ανταμείβεται με ένα μπόνους μόνο για μια ενέργεια που δεν προβλέπεται από την οδηγία, αλλά έχει θετική επίδραση στην εικόνα της εταιρείας. Για παράδειγμα, εάν ο πωλητής βοήθησε τον πελάτη να φέρει μια βαριά αγορά στο αυτοκίνητο, η ανταμοιβή θα είναι 600 ρούβλια και εάν ο υπάλληλος του καταστήματος επέστρεψε το πορτοφόλι που άφησε στον αγοραστή, τότε 1500 ρούβλια. Με την πάροδο του χρόνου, τέτοιες ενέργειες μπορούν να καταγραφούν στο περιγραφές εργασίαςκαι να γίνει ο κανόνας της εταιρικής συμπεριφοράς.

Πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η προσέγγιση είναι πολύ συνηθισμένη στις ρωσικές εταιρείες και εξαιρετικά σπάνια στις δυτικές. Αυτό οφείλεται στη φιλοσοφία της δυτικής διοίκησης (να τονώνει την ανάπτυξη, όχι να «εκτελεί») και στο γεγονός ότι η ίδια η ιδέα των μηνιαίων προστίμων είναι δυνατή μόνο σε εταιρείες όπου οι μισθοί δεν είναι εντελώς «λευκοί». Ωστόσο, με όλα τα μειονεκτήματα αυτής της προσέγγισης, πρέπει να σημειωθεί ότι υπάρχουν περιπτώσεις που λειτουργεί καλά:

· εάν η εταιρεία αναγκαστεί να προσλάβει προσωπικό χαμηλής ειδίκευσης·

· εάν ο οργανισμός έχει καταγράψει εξαιρετικά χαμηλό επίπεδο υπηρεσιών σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές και χρειάζεται επειγόντως να λάβει μέτρα για να αλλάξει την κατάσταση·

· εάν ο κατάλογος των προτύπων περιέχει στοιχεία που πρέπει να πληρούνται υπό οποιεσδήποτε συνθήκες (συνήθως πρόκειται για μια μικρή λίστα με τις λεγόμενες «απαγορευμένες ενέργειες»).

Ο Διευθύνων Σύμβουλος ή άλλος διευθυντής καθορίζει το απαράδεκτο, αποδεκτό και καλό επίπεδουπηρεσία. Αυτή δεν είναι μια τιμή σημείου, όπως περιγράφεται παραπάνω (84 βαθμοί), αλλά ένα εύρος, το οποίο εξομαλύνει κάπως το σφάλμα μέτρησης. Για παράδειγμα, σύμφωνα με τη μεθοδολογία του Δείκτη Ποιότητας Υπηρεσιών, μια βαθμολογία κάτω των 70 πόντων θεωρείται ως «απαράδεκτα χαμηλό επίπεδο υπηρεσίας» (τιμωρείται με πρόστιμο) και πάνω από 85 βαθμούς ως «καλό επίπεδο εξυπηρέτησης» (ενθαρρύνεται από μπόνους ).

Κατά την τυποποίηση των παραμέτρων ποιότητας των υπηρεσιών, θα πρέπει να θυμόμαστε ότι με την υπερβολική επισημοποίηση των κανόνων και την απουσία κινήτρων, μπορεί κανείς εύκολα να πάρει το αντίθετο από αυτό που επιθυμεί. Έτσι, σε μια από τις γνωστές αλυσίδες σούπερ μάρκετ που εισήγαγε σύστημα ποιότητας εξυπηρέτησης, η διοίκηση εισήγαγε πολύ αυστηρούς κανονισμούς σχετικά με την επικοινωνία με τους πελάτες, όπου όλα ήταν ζωγραφισμένα κυριολεκτικά μέχρι την παραμικρή λεπτομέρεια. Τα σούπερ μάρκετ σύχναζαν τακτικά «μυστήριοι αγοραστές» των οποίων οι βαθμολογίες επηρέασαν τους μισθούς των πωλητών. Ως εκ τούτου, οι εργαζόμενοι ακολούθησαν τους κανόνες, αλλά μόνο τυπικά. Λέξεις που ειπώθηκαν με τόνο χωρίς χαρά και αναγκαστικά χαμόγελα έχασαν το νόημά τους. Επιπλέον, το σύστημα των προστίμων στο δίκτυο χτίστηκε αδικαιολόγητα: μερικές φορές το ποσό των προστίμων υπερέβαινε τον μισθό και στο τέλος του μήνα ο υπάλληλος παρέμενε υπόχρεος στην εταιρεία. Φυσικά, εάν ως αποτέλεσμα της εφαρμογής του συστήματος ποιότητας υπηρεσιών κάτι έχει αυξηθεί αισθητά, τότε αυτός είναι ο κύκλος εργασιών του προσωπικού μεταξύ των πωλητών.

Συμπεράσματα για το κεφάλαιο 1

Η μελέτη των θεωρητικών πτυχών της διαχείρισης και της αξιολόγησης της ποιότητας των υπηρεσιών μας επιτρέπει να εξαγάγουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

· Η ποικιλία των υφιστάμενων προσεγγίσεων αξιολόγησης ποιότητας απαιτεί την ανάπτυξη αποτελεσματικών και σωστών μεθόδων που βασίζονται σε πιο σύγχρονα υπολογιστικά εργαλεία βασισμένα σε κοινές αρχές και τον καθορισμό επαρκών ποιοτικών κριτηρίων και δεικτών.

· σε σχέση με την εφαρμογή της πολιτικής διασφάλισης κοινωνικών προτεραιοτήτων και τον αυξανόμενο ρόλο της ποιότητας της υπηρεσίας γενικότερα, αυξάνονται οι απαιτήσεις για την οργάνωση της διαχείρισης στον τομέα αυτό. Το κριτήριο για τη βελτίωση της διαχείρισης στον τομέα των υπηρεσιών είναι το επίπεδο ικανοποίησης των διαφορετικών αναγκών των ανθρώπων στις υπηρεσίες που χρειάζονται.

· Προκειμένου να διατηρηθεί η συνεκτική εργασία της ομάδας και να διατηρηθεί ένα κατάλληλο επίπεδο απαιτήσεων των καταναλωτών για την ποιότητα των υπηρεσιών, είναι απαραίτητο να προγραμματιστεί, να οργανωθεί, να υποκινηθεί, να ρυθμιστεί και να ελέγχεται όλα τα τμήματα της εταιρείας.

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση της ποιότητας των υπηρεσιών στην επιχείρηση

2.1 Γενικές πληροφορίες για την εταιρεία

Το δίκτυο των εκπτωτικών σούπερ μάρκετ "Oliv" e" βρίσκεται στη ρωσική αγορά από το 2008. Οι μέτοχοι της Azbuka Vkusa, μιας γνωστής αλυσίδας λιανικής της κατηγορίας premium, στάθηκαν στην αρχή της δημιουργίας της εταιρείας. Η εμπειρία των μετόχων και η εις βάθος ανάλυση του έργου πολλών δυτικοευρωπαϊκών εταιρειών λιανικής βοήθησαν στη δημιουργία της ιδέας ενός νέου τύπου καταστήματος - ενός βολικού και ταυτόχρονα φθηνού σούπερ μάρκετ. Το κύριο σύνθημα της ομάδας ήταν οι λέξεις: «φθηνό - δεν σημαίνει φτωχό, ποιοτικό - δεν σημαίνει ακριβό».

Η αλυσίδα σούπερ μάρκετ «Oliv e» ανήκει στην Smart Value Retail Joint Stock Company, το όνομα της οποίας δεν επιλέχθηκε τυχαία: η «έξυπνη αξία» μπορεί να μεταφραστεί ως «η καλύτερη προσφορά», δηλαδή μια προσφορά με βέλτιστη σχέση τιμής-ποιότητας. Ο βασικός στόχος που έθεσαν οι μέτοχοι της Olive e» - να δημιουργήσει μια αξιόλογη προσφορά για τους καταναλωτές στη Ρωσία και έτσι να συμβάλει στη βελτίωση της ποιότητας ζωής και στη βελτίωση της ευημερίας της ρωσικής κοινωνίας.

Σήμερα το δίκτυο «Ελιά e" αποτελείται από 7 σούπερ μάρκετ με έκταση 1200-1500 τ.μ. που βρίσκονται στη Μόσχα και την περιοχή της Μόσχας. Η ποικιλία που παρουσιάζεται στα καταστήματα του δικτύου είναι αρκετά μεγάλη, αλλά όχι υπερκορεσμένη με μάρκες σε κάθε κατηγορία προϊόντων, γεγονός που επιτρέπει στους πελάτες να κάνουν εύκολα και γρήγορα μια επιλογή. Η αποτελεσματικότητα όλων των διαδικασιών μας επιτρέπει να επιλέγουμε για τους πελάτες μας τις καλύτερες και ταυτόχρονα προσιτές τιμές.

Οι εταιρικές αξίες της εταιρείας σχετίζονται με κοινούς στόχους και φιλοσοφία:

.Επιτυχία και προσανατολισμός στο αποτέλεσμα

2.Υπευθυνότητα που βασίζεται στην εμπιστοσύνη

.Ομαδική εργασία - εργάσου έξυπνα

Μάθηση και ανάπτυξη

.Σεβασμός, ειλικρίνεια, ανοιχτότητα

Η Εταιρεία είναι νομικό πρόσωπο και κατέχει χωριστή περιουσία που καταγράφεται στον ανεξάρτητο ισολογισμό της, μπορεί να αποκτά και να ασκεί περιουσιακά και προσωπικά μη περιουσιακά δικαιώματα για λογαριασμό της, να αναλαμβάνει υποχρεώσεις, να είναι ενάγων και εναγόμενος στα δικαστήρια.

Το εγκεκριμένο κεφάλαιο της Εταιρείας είναι 238.438.000 (διακόσια τριάντα οκτώ εκατομμύρια τετρακόσιες τριάντα οκτώ χιλιάδες) ρούβλια.

Τα όργανα διοίκησης της Εταιρείας είναι:

.Γενική Συνέλευση των Μετόχων;

2.Διοικητικό συμβούλιο;

.Συλλογικό εκτελεστικό όργανο: Διοικητικό Συμβούλιο;

.Μοναδικό εκτελεστικό όργανο: Γενικός Διευθυντής (Πρόεδρος).

Η αρμοδιότητα, τα δικαιώματα, οι υποχρεώσεις, η ευθύνη, η διαδικασία σύγκλησης και διεξαγωγής συνεδριάσεων των οργάνων διοίκησης της Εταιρείας καθορίζονται από την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τον ισχύοντα Καταστατικό και τα εσωτερικά έγγραφα της Εταιρείας.

Το Διοικητικό Συμβούλιο εκλέγεται από τη Γενική Συνέλευση των Μετόχων με τον τρόπο

που προβλέπει ο Νόμος, το Καταστατικό και οι Κανονισμοί για το Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας, για χρονικό διάστημα μέχρι την επόμενη ετήσια γενική συνέλευση των μετόχων και αποτελείται από 7 (επτά) μέλη. Εάν η ετήσια γενική συνέλευση των μετόχων δεν πραγματοποιηθεί εντός των προθεσμιών που ορίζει ο Νόμος, λήγουν οι εξουσίες του Διοικητικού Συμβουλίου της Εταιρείας, εκτός από τις εξουσίες προετοιμασίας, σύγκλησης και διεξαγωγής της ετήσιας γενικής συνέλευσης των μετόχων.

Οι εκλογές των μελών του Διοικητικού Συμβουλίου της Εταιρείας διενεργούνται με σωρευτική ψηφοφορία. Σε περίπτωση σωρευτικής ψηφοφορίας, ο αριθμός των ψήφων που ανήκουν σε κάθε μέτοχο πολλαπλασιάζεται με τον αριθμό των προσώπων που θα εκλεγούν στο Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας και ο μέτοχος έχει το δικαίωμα να δώσει τις ψήφους που αποκτήθηκαν στο σύνολό τους για έναν υποψήφιο ή να τα κατανείμει σε δύο ή περισσότερους υποψηφίους. Οι υποψήφιοι που συγκέντρωσαν τον μεγαλύτερο αριθμό ψήφων θεωρούνται εκλεγμένοι στο Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας. Με απόφαση της γενικής συνέλευσης των μετόχων, οι εξουσίες όλων των μελών του Διοικητικού Συμβουλίου της Εταιρείας μπορούν να λήξουν εκ των προτέρων.

Το διοικητικό συμβούλιο λαμβάνει αποφάσεις για θέματα της αρμοδιότητάς του στις συνεδριάσεις του ή με απούσα. Κατά τον καθορισμό της ύπαρξης απαρτίας και των αποτελεσμάτων της ψηφοφορίας σε συνεδρίαση του διοικητικού συμβουλίου, λαμβάνεται υπόψη η γραπτή γνώμη μέλους του διοικητικού συμβουλίου που απουσιάζει από τη συνεδρίαση για τα θέματα της ημερήσιας διάταξης. Τα καθήκοντα του Προέδρου του Διοικητικού Συμβουλίου ασκούνται από τον Γενικό Διευθυντή ή πρόσωπο που ασκεί καθήκοντα Γενικού Διευθυντή. Μεταξύ των μελών του διοικητικού συμβουλίου, ένας ή περισσότεροι αντιπρόεδροι του διοικητικού συμβουλίου διορίζονται ως πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου.

Η άμεση διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων της Εταιρείας ασκείται από τον Γενικό Διευθυντή (Πρόεδρο), ο οποίος είναι το μοναδικό εκτελεστικό όργανο της Εταιρείας. Τα ονόματα του μοναδικού εκτελεστικού οργάνου της Εταιρείας: Γενικός Διευθυντής και Πρόεδρος - είναι ισοδύναμα.

Τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις του Γενικού Διευθυντή καθορίζονται από το Νόμο, άλλες νομικές πράξεις της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το παρόν Καταστατικό, τους Κανονισμούς για το Διοικητικό Συμβούλιο της Εταιρείας και τη συμφωνία που συνάπτεται μεταξύ της Εταιρείας και του Γενικού Διευθυντή. Το Διοικητικό Συμβούλιο έχει το δικαίωμα να καταγγείλει τη σύμβαση με τον Γενικό Διευθυντή ανά πάσα στιγμή.

Η Εταιρεία υποχρεούται να τηρεί λογιστικά αρχεία και να υποβάλλει οικονομικές καταστάσεις με τον τρόπο που ορίζεται από την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Πίνακας 2. Κύριοι χρηματοοικονομικοί δείκτες σύμφωνα με τα Διεθνή Πρότυπα Χρηματοοικονομικής Αναφοράς (ΔΠΧΠ).

Όνομα200820092010201120121. Έσοδα, RUB εκατ. 31 10543 13237 54246 73865 4312. Καθαρό κέρδος, RUB εκατ. 566898917256627920 328

Τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, ο Γενικός Διευθυντής της Εταιρείας, το προσωρινό μοναδικό εκτελεστικό όργανο της Εταιρείας, καθώς και ο διαχειριστικός οργανισμός ή ο διευθυντής, κατά την άσκηση των δικαιωμάτων τους και την άσκηση των καθηκόντων τους, οφείλουν να ενεργούν προς το συμφέρον της Εταιρείας, ασκούν τα δικαιώματά τους και εκτελούν τα καθήκοντά τους σε σχέση με την Εταιρεία καλόπιστα και εύλογα.

Η Εταιρεία υποχρεούται να αποκαλύψει τις ακόλουθες πληροφορίες:

.ετήσια έκθεση της Εταιρείας, ετήσιες οικονομικές καταστάσεις·

2.ενημερωτικό δελτίο των τίτλων της Εταιρείας στις περιπτώσεις που προβλέπονται από νομικές πράξεις

.Ρωσική Ομοσπονδία;

.ειδοποίηση για τη σύγκληση γενικής συνέλευσης των μετόχων με τον τρόπο που ορίζει ο Νόμος·

.λίστες συνδεδεμένων προσώπων της Εταιρείας·

.άλλες πληροφορίες που καθορίζονται από τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

2.2 Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας

Το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού είναι το μέρος του συνολικού περιβάλλοντος μέσα σε αυτόν τον οργανισμό. Περιλαμβάνει ανθρώπινους, τεχνικούς και οικονομικούς πόρους. Έχει άμεσο και συνεχές αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού. Μία από τις πιο δημοφιλείς μεθόδους μελέτης του περιβάλλοντος ενός οργανισμού είναι η ανάλυση SWOT. Χρησιμοποιείται για να αποκτήσει μια σαφέστερη αξιολόγηση της ισχύος του οργανισμού και της κατάστασης στην αγορά.

Πίνακας 3. Βασικοί δείκτες της ανάλυσης SWOT του εσωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας Olive

δυνάμεις (μικρό ) Αδύναμες πλευρές (W ) · εξαιρετική ικανότητα και εμπειρία· · πρόσβαση σε μοναδικούς πόρους· · επιστημονικό δυναμικό; · διαθεσιμότητα προηγμένης κατοχυρωμένης τεχνολογίας και σύγχρονου εξοπλισμού· · ορθολογικούς οικονομικούς πόρους· · υψηλά προσόντα προσωπικού· · προϊόντα υψηλής ποιότητας και · υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης· · αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας? · αποτελεσματική τιμολογιακή πολιτική κ.λπ. · πολύ στενή γκάμα προϊόντων. · κακή φήμη της εταιρείας στην αγορά· · έλλειψη χρηματοδότησης; · χαμηλό επίπεδο εξυπηρέτησης· · εξ αποστάσεως προμηθευτών· · αναποτελεσματική χρήση των πόρων· · μη ανταγωνιστικό επίπεδο κόστους· · ξεπερασμένος εξοπλισμός κ.λπ. Δυνατότητες (Ο ) Απειλές (Τ ) · επιδείνωση της θέσης των ανταγωνιστών· · απότομη αύξηση της ζήτησης για το προϊόν στις περιφέρειες· · εμφάνιση νέων τεχνολογιών παραγωγής· · αύξηση του επιπέδου εισοδήματος του πληθυσμού· · αποδυνάμωση του ανταγωνισμού· · διεύρυνση της γκάμας προϊόντων κ.λπ. · αυστηροποίηση της νομοθετικής ρύθμισης· · την είσοδο στην αγορά νέων ανταγωνιστών· · αυξήσεις φόρων· · επιβράδυνση στην ανάπτυξη της αγοράς· · αλλαγή των αναγκών των πελατών· · η μετάβαση των προμηθευτών σε μια επιθετική πιστωτική πολιτική· · μείωση του δανεισμού, αύξηση των επιτοκίων των δανείων κ.λπ.

Για μια βαθύτερη μελέτη του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού μετά την ανάλυση SWOT, εφαρμόστηκε ανάλυση SNW. Η ανάλυση SNW είναι μια ανάλυση των δυνατών, ουδέτερων και αδυναμιών ενός οργανισμού.

Πίνακας 5. SNW-ανάλυση της JSC NIAEP

Όχι. Σημαντικές παράμετροι* στις δραστηριότητες του enterpriseRankSNW1.Εκπαίδευση προσωπικού 2Χ2.Συνθήκες εργασίας Χ3.Κίνητρο και τόνωση του προσωπικού Χ4. Εναλλαγή προσωπικού Χ5. Προσόντα προσωπικού Χ6. Αξιολόγηση της ποιότητας της εργασίας του προσωπικού 7Χ7. Κοινωνικό πακέτο Χ8.Οργανωτικός σχεδιασμός 5Χ9.Επίπεδο τεχνικού εξοπλισμού Χ10. Υποστήριξη πληροφοριών 4Χ11.Ποιότητα προϊόντος Χ12. Οργάνωση του μάρκετινγκ στην επιχείρηση 6Χ13.Χώρος παραγωγής Χ14. Οργανωτική δομή της επιχείρησης 3Χ15. Η κατάσταση της προστασίας της εργασίας Χ16. Δίκτυο αντιπροσώπων Χ17. Όγκοι παραγωγής Χ18. Σειρά προϊόντων Χ19. Αριθμός προσωπικού Χ20. Μισθός Χ21. Εικόνα (επιχειρηματική φήμη) της επιχείρησης Χ22. Ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα Χ23.Χρηματοοικονομική σταθερότητα της επιχείρησης Χ24. Εδαφική θέση Χ25.Τιμομολογιακή πολιτική Χ26. Όγκοι πωλήσεων Χ27. Όροι εκπλήρωσης παραγγελίας Χ28. Εξάρτηση από προμηθευτές 8Χ29.Πελάτης Προσανατολισμός Χ30. Στρατηγική ανάπτυξης επιχειρήσεων 1Χ

Το κύριο καθήκον της ανάλυσης SNW είναι να προσδιορίσει το «περιουσιακό στοιχείο» (S) και το «παθητικό» (W) της επιχείρησης. Και το καθήκον της αναπτυξιακής στρατηγικής ανάπτυξης είναι η χρήση ενός περιουσιακού στοιχείου για την εξουδετέρωση και την εξάλειψη των υποχρεώσεων. Στο παράδειγμά μας, η «παθητική» (αδύναμες θέσεις) της επιχείρησης περιλαμβάνει (σύμφωνα με την κατάταξη που έκαναν οι διευθυντές της επιχείρησης):

1.Έλλειψη αναπτυξιακής στρατηγικής.

2.Κακή εκπαίδευση προσωπικού.

.Αναποτελεσματική οργανωτική δομή.

.Αδύναμη υποστήριξη πληροφοριών.

.Οργάνωση χαμηλού σχεδιασμού;

.Χαμηλή οργάνωση μάρκετινγκ.

.Έλλειψη συστήματος για την αξιολόγηση της ποιότητας της εργασίας του προσωπικού.

.Ισχυρή εξάρτηση από προμηθευτές.

2.3 Οργάνωση της υπηρεσίας στην εταιρεία

Η μέθοδος λιανικής πώλησης αγαθών που χρησιμοποιεί η Olive e" - μια μέθοδος πώλησης μέσω του πάγκου. Ο πάγκος, όπως ήταν, χώριζε τον πωλητή και τον αγοραστή, έκανε την επικοινωνία τους να μην είναι αρκετά αποτελεσματική. Ο αγοραστής θα ήθελε να ρωτήσει για το προϊόν, αλλά, βλέποντας την ουρά και την απασχόληση του πωλητή, δεν το έκανε αυτό, γεγονός που μείωσε την πιθανότητα αγοράς.Από τον Μάιο του 2011 χρόνια Ελιάς e" πουλάει χρησιμοποιώντας μια προοδευτική μέθοδο αυτοεξυπηρέτησης. Κατά τη χρήση αυτοεξυπηρέτησης, ο χρόνος που ξοδεύουν οι αγοραστές μειώθηκε κατά 30-50%, η διακίνηση του καταστήματος αυξήθηκε κατά 1,5 φορές. Εάν στα παραδοσιακά καταστήματα περίπου το 40% του Ο χρόνος δαπανήθηκε περιμένοντας στις ουρές για τον πωλητή και τον ταμία, μετά σε ένα κατάστημα αυτοεξυπηρέτησης - 15-20% Η αυτοεξυπηρέτηση είναι μια μορφή πώλησης, η ουσία της οποίας είναι ότι ο αγοραστής επιθεωρεί, επιλέγει και παραδίδει ανεξάρτητα το επιλεγμένο τα εμπορεύματα στο κέντρο διακανονισμού.

Η αποτελεσματικότητα της αυτοεξυπηρέτησης ως μορφής πώλησης στο Olive ε» έχει ως εξής:

1.απελευθέρωσε τους αγοραστές από την ανάγκη να επικοινωνήσουν με τον πωλητή, να κάνουν ερωτήσεις μαζί του, να του ζητήσουν να δείξει τα αγαθά, στη συνέχεια να πληρώσουν στο ταμείο, να επιστρέψουν στον πωλητή με επιταγή και να περιμένουν να ετοιμαστούν τα αγαθά για διακοπές.

2.παρείχε στους πελάτες την πλήρη ευκαιρία να επιλέξουν ελεύθερα οποιαδήποτε προϊόντα προετοιμασμένα εκ των προτέρων και τοποθετημένα στον κατάλληλο εξοπλισμό σε ένα καλάθι ή ένα ειδικό καρότσι συλλογής. Μόνο όταν ο αγοραστής πρέπει να συναντηθεί με τον υπάλληλο του καταστήματος για να πληρώσει για τα επιλεγμένα προϊόντα.

.κατέστησε δυνατή την αφαίρεση όλων των πάγκων, τμηματικών και άλλων χωρισμάτων στον πάτωμα συναλλαγών, να γίνει ενιαίος και ελεύθερος για τους πελάτες, να τοποθετηθούν διαφάνειες τοίχου και νησίδας σε παράλληλες γραμμές και να τοποθετηθούν προϊόντα σε ποικιλία και ποσότητα.

.επέτρεψε να αναδιοργανώσει ριζικά τη διαδικασία πώλησης αγαθών, να εξαλείψει τις παραδοσιακές θέσεις εργασίας, να αφαιρέσει τους πάγκους και όλα τα άλλα μέσα. Με την εισαγωγή της αυτοεξυπηρέτησης, ο αριθμός των πωλητών μειώθηκε απότομα. Αντί για τον πωλητή, εμφανίστηκε ένα νέο επάγγελμα - ο βοηθός πωλήσεων. Απαιτεί γνώση μιας ευρύτερης γκάμας αγαθών, ψυχολογία των αγοραστών, δυνατότητα να έρθουν έγκαιρα σε βοήθειά τους, να δώσουμε ολοκληρωμένες συμβουλές.

Αντί για ταμία-χειριστή σε κατάστημα αυτοεξυπηρέτησης, έχει εισαχθεί η ειδικότητα του ταμία-ελεγκτή. Σημαντική κατεύθυνση για την επίτευξη της κοινωνικής αποτελεσματικότητας του εμπορίου ήταν η μείωση της βαριάς σωματικής εργασίας των εργαζομένων στα καταστήματα.

Τα κύρια στοιχεία της διαδικασίας εξυπηρέτησης πελατών στην εταιρεία "Olive":

1.Συνάντηση αγοραστών και αναγνώριση των επιθυμιών τους. Ο αγοραστής που έρχεται στο κατάστημα αντιμετωπίζει μια φιλική στάση από το προσωπικό πωλήσεων. Ταυτόχρονα, μια ευνοϊκή εντύπωση αφήνει ένα τακτοποιημένο εμφάνισηυπάλληλοι καταστημάτων, τάξη και καθαριότητα στο πάτωμα συναλλαγών.

2.Βοηθήστε στην επιλογή προϊόντων. Ο πωλητής εφιστά την προσοχή του αγοραστή στα χαρακτηριστικά μεμονωμένων αγαθών, προσφέρει άλλα παρόμοια αγαθά αντί να λείπουν.

.Παροχή σχετικών συμβουλών. Εάν απαιτείται, ο πωλητής παρέχει εξειδικευμένες συμβουλές στον αγοραστή.

Διαδικασία πώλησης αυτοεξυπηρέτησης στην Olive e" είναι μια αλυσίδα διαδοχικών πράξεων:

.συναντώντας τον αγοραστή και ενημερώνοντάς τον

2.λήψη ενός καλαθιού ή ενός καροτσιού αποθέματος

.ανεξάρτητη επιλογή αγαθών και παράδοσή τους στο κέντρο διακανονισμού

.πληρωμή εμπορευμάτων και παραλαβή επιταγής

.συσκευασία των αγορασθέντων αγαθών

.επιστροφή ενός καλαθιού ή καροτσιού αποθέματος.

Πίνακας 6. Παράγοντες ποιοτικής εξυπηρέτησης πελατών στην εταιρεία «Ελιά».

Διαδικαστική πλευρά Προσωπική πλευρά · Εύρος υπηρεσιών: διαθεσιμότητα όλων των πρόσθετων υπηρεσιών που είναι απαραίτητες για τον πελάτη · Η διαδικασία παροχής τους: πόσο απλή και βολική είναι η διαδικασία, πού και υπό ποιες συνθήκες πρέπει να περιμένετε, ευκολία γραφειοκρατίας κ.λπ. · Προδιαγραφέςποιότητα: η κατάσταση στην οποία αποστέλλεται το προϊόν, η πιθανότητα απόρριψης, αναδιαμόρφωσης, απώλειες μεταφοράς κ.λπ. · Ταχύτητα, αποτελεσματικότητα, αξιοπιστία, συμμόρφωση με τα πρότυπα ποιότητας εξυπηρέτησης της διαδικασίας αλληλεπίδρασης με τον πελάτη. · Μηχανισμός επίλυσης προβλημάτων: πώς διορθώνεται, απλός και βολικός για τον πελάτη. Μπορώ να επιστρέψω ένα αντικείμενο εάν δεν ταιριάζει; Τι έγγραφα πρέπει να έχετε. Υπάρχει δυνατότητα επιστροφής χρημάτων ή ανταλλαγής με άλλο προϊόν στην ίδια τιμή κ.λπ. · Φιλικότητα, η επιθυμία του πωλητή να βοηθήσει τον πελάτη · Η ικανότητα του πωλητή να ακούει και να «διαβάζει» τον πελάτη: πόσο προσεκτικός είναι ο υπάλληλος στον πελάτη, σε αυτά που λέει, σε μη λεκτικά σήματα, αν ξέρει πώς να προσαρμοστεί. · Προσανατολισμός του βοηθού πωλήσεων στις ανάγκες του πελάτη: ο εργαζόμενος προσπαθεί να βοηθήσει και όχι να «πουλήσει» ή να «επιβάλει». · Δεξιότητες παρουσίασης: Μπορεί ο πωλητής να μιλήσει τη γλώσσα των πλεονεκτημάτων του πελάτη, να διαθέτει πληροφορίες για το προϊόν, να μπορεί να παρουσιάζει καλά τις πληροφορίες. · Ικανότητες εργασίας με αξιώσεις, με δύσκολους πελάτες: ικανότητα μετατροπής της συζήτησης σε εποικοδομητικό κανάλι, έλεγχος των συναισθημάτων, ικανότητα εύρεσης μιας αμοιβαία αποδεκτής λύσης, αυτοέλεγχος. · Το ενδιαφέρον του εμπόρου για τον πελάτη μετά την πληρωμή: εάν ο υπάλληλος παραμένει φιλικός και εξυπηρετικός μετά την πληρωμή. · Δυνατότητα λήψης σχολίων πελατών.

2.4 Εντοπισμός των κύριων προβλημάτων διαχείρισης προσωπικού στον οργανισμό

Η παθολογία της διοίκησης της εταιρείας είναι η αιτία της επίμονης αποτυχίας του οργανισμού να πετύχει τους στόχους του. Ο συγγραφέας της μεθοδολογίας συστηματοποίησε τις παθολογίες της διαχείρισης που εντόπισε ο A.I.Prigozhin. Συνολικά, η μεθοδολογία περιλαμβάνει 20 τέτοιες παθολογίες, για καθεμία από τις οποίες έχει αναπτυχθεί μια κλίμακα για την αξιολόγηση της κατάστασης της διοίκησης του οργανισμού σε σχέση με αυτή την παθολογία.

1.δέσμευση στον πατερναλισμό. Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό η διοίκηση επιτρέπει στους εργαζόμενους να ασκήσουν ανεξαρτησία. Εάν η διοίκηση φροντίζει συνεχώς τους υπαλλήλους της, αυτό σημαίνει ότι χρησιμοποιείται το μοντέλο της σχέσης γονέα-παιδιού, το οποίο σε σχέση με τους ενήλικες μοιάζει με απόλυτη παθολογία.

1.ανεξαρτησία των υφισταμένων. Ο διευθυντής περιγράφει τη σειρά της διαδικασίας, του διδάσκει πώς να την εκτελεί με ακρίβεια και εφαρμόζει κυρώσεις για αποκλίσεις από τα πρότυπα. Υπάρχουν κανόνες αλληλεπίδρασης μεταξύ εργαζομένων, διαδικασιών και τμημάτων, η παραβίαση των οποίων ακολουθείται από κυρώσεις.

Στο Olive ε» κατάσταση δέσμευση στον πατερναλισμό μπορεί να βαθμολογηθεί ως 2.

2. Η κυριαρχία της δομής έναντι της λειτουργίας.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι μονάδες διαχείρισης αποσπούν την προσοχή των μονάδων που ασχολούνται με την εκτέλεση της κύριας λειτουργίας (παραγωγή προϊόντων και υπηρεσιών) από την εργασία. Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Όλος ο χρόνος δαπανάται για την εκπλήρωση των άμεσων καθηκόντων τους.

Στο Olive ε» κατάσταση κυριαρχία της δομής πάνω στη λειτουργία μπορεί να βαθμολογηθεί ως 1.

3. Αυταρχικές υποδιαιρέσεις.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι μονάδες επικεντρώνονται στους στόχους του οργανισμού και όχι στους δικούς τους τοπικούς στόχους.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Προσανατολισμός κυρίως στους στόχους του οργανισμού.

Στο Olive ε» κατάσταση υποδιαίρεση αυταρχική μπορεί να βαθμολογηθεί ως 3.

4. Ασυμβατότητα προσωπικότητας με λειτουργία.Κατά την αξιολόγηση της κατάστασης αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό ο οργανισμός πιστεύει ότι «το να πετύχεις» σημαίνει «να πάρεις μια υψηλότερη θέση». Αυτός ο προσανατολισμός οδηγεί στο γεγονός ότι όλοι προσπαθούν να καταλάβουν υψηλότερες θέσεις, συχνά χωρίς να έχουν τις απαραίτητες ικανότητες για αυτό. Υπάρχει ασυμβατότητα της προσωπικότητας με τη λειτουργία. Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

1.Απόλυτη κάθετη προτεραιότητα σταδιοδρομίας ("προαγωγή")

Στο Olive ε» κατάσταση ασυμβατότητα προσωπικότητας με τη λειτουργία μπορεί να βαθμολογηθεί ως 1.

5. Σύγκρουση με τη μετάβαση στο άτομο.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι διευθυντές της εταιρείας καταφέρνουν να διαχειριστούν τις συγκρούσεις στον οργανισμό. Εάν χαθούν οι ευκαιρίες διαχείρισης συγκρούσεων (όλες οι συγκρούσεις συνοδεύονται από μετάβαση σε προσωπικότητες), τότε κυριαρχούν οι δυσλειτουργικές συνέπειες των συγκρούσεων, γεγονός που προκαλεί την παθολογία της διαχείρισης.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Για τις περισσότερες συγκρούσεις, είναι δυνατό να επιτευχθούν λειτουργικές συνέπειες.

Στο Olive ε» κατάσταση προσωπική σύγκρουση μπορεί να βαθμολογηθεί ως 3.

6. Διευθυντική απληστία.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής θα πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι διευθυντές τείνουν να εκχωρούν την εξουσία τους σε υφισταμένους.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

1.Ο διευθυντής είναι απρόθυμος να εκχωρήσει εξουσία σε υφισταμένους

Στο Olive ε» κατάσταση διαχειριστική απληστία μπορεί να βαθμολογηθεί ως 2.

7. Απειλή για την κατάσταση.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό η ομαδική εργασία είναι αποτελεσματική στον οργανισμό. Απειλή για το καθεστώς προκύπτει όταν η ιδιότητα (ικανότητα, έπαρση) του ανώτατου ηγέτη απειλεί την ιδιότητα των αναπληρωτών του, όταν αυτός τους καταπνίγει με την ικανότητα ή την έπαρσή του. Σε κάθε περίπτωση, η ομαδική εργασία καθίσταται αναποτελεσματική.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Το επίπεδο απειλής για το καθεστώς δεν μειώνει την αποτελεσματικότητα της ομαδικής εργασίας

Στο Olive ε» κατάσταση απειλή κατάστασης μπορεί να βαθμολογηθεί ως 3.

8. Πληροφοροφοβία.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό ο κορυφαίος διευθυντής φοβάται να αποκαλύψει πληροφορίες στους αναπληρωτές του, μέλη της ομάδας. Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

1.Ο μάνατζερ εμπιστεύεται κυρίως τα μέλη της ομάδας του

Στο Olive ε» κατάσταση πληροφοριοφοβία μπορεί να βαθμολογηθεί ως 3.

9. Υποκειμενικότητα.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι εργαζόμενοι στον οργανισμό είναι έτοιμοι να εκπληρώσουν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Σε έναν οργανισμό είναι δύσκολο να καταλάβει κανείς ποιος είναι υπεύθυνος για τι και με ποιον να απευθυνθεί

Στο Olive ε» κατάσταση υποκειμενικότητα μπορεί να βαθμολογηθεί ως 2.

10. Γραφειοκρατική καινοτομία.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει πόσο επαρκώς ανταποκρίνεται η διοίκηση σε πραγματικές αλλαγές.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Σε μια κατάσταση όπου απαιτείται αλλαγή, αναλαμβάνεται πραγματική δράση

Στο Olive ε» κατάσταση γραφειοκρατική καινοτομία μπορεί να βαθμολογηθεί ως 4.

11. Η επικράτηση των προσωπικών σχέσεων έναντι των επιχειρήσεων.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι εργαζόμενοι στις εργασιακές τους σχέσεις προτιμούν τις προσωπικές σχέσεις. Το να προτιμάς τις προσωπικές σχέσεις σημαίνει, για παράδειγμα, να κάνεις κάτι για έναν φίλο, αρνούμενος τον ίδιο «ουδέτερο» υπάλληλο.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Οι εργαζόμενοι μερικές φορές ενεργούν σύμφωνα με τις προσωπικές τους σχέσεις

Στο Olive ε» κατάσταση υπεροχή των προσωπικών σχέσεων έναντι των επιχειρήσεων μπορεί να βαθμολογηθεί ως 2.

12. Αλληλεπικάλυψη οργανωτικής τάξης.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι διευθυντές πρέπει να αντιγράψουν τη δική τους καθιερωμένη οργανωτική τάξη.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Μερικές φορές χρειάζεται υπενθύμιση στους εργαζόμενους να αποδώσουν επίσημα καθήκοντα

Στο Olive ε» κατάσταση επικάλυψη της οργανωτικής τάξης μπορεί να βαθμολογηθεί ως 2.

13. Αγνοώντας την οργανωτική τάξη.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό ο διευθυντής παρατηρεί την υποταγή. Η κλιμακωτή αλυσίδα αποτελείται από επίπεδα ελέγχου. Η τήρηση της υποταγής σημαίνει ότι ο διαχειριστής δεν αγνοεί την κλιμακωτή αλυσίδα και στρέφεται στο απαιτούμενο επίπεδο διαχείρισης. Για παράδειγμα, μια παράβαση είναι μια προσφυγή από το επίπεδο του διευθυντή της επιχείρησης στο επίπεδο του επικεφαλής του ιστότοπου. Ένας ικανός διευθυντής δεν πρέπει να το κάνει αυτό: θα πρέπει να απευθυνθεί στον επικεφαλής του καταστήματος και θα επηρεάσει ήδη τον επικεφαλής του τμήματος.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Ο διαχειριστής διαχειρίζεται σύμφωνα με τη βαθμωτή αλυσίδα

Στο Olive ε» κατάσταση αδιαφορία για την οργανωτική τάξη μπορεί να βαθμολογηθεί ως 1.

14. Αποθαρρυντικό στυλ ηγεσίας.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό οι τιμωρίες υπερισχύουν των ανταμοιβών. Ένα αποθαρρυντικό στυλ διαχείρισης εκδηλώνεται όταν επικρατούν οι τιμωρίες.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Περισσότερες τιμωρίες παρά ανταμοιβές

Στο Olive ε» κατάσταση αποθαρρυντικό στυλ ηγεσίας μπορεί να βαθμολογηθεί ως 2.

15. Πίεση υλικού κατά τη λήψη αποφάσεων.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό η συσκευή (κατώτερο διοικητικό προσωπικό: γραμματείς κ.λπ.) παρεμβαίνει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων της διοίκησης.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Η συσκευή «ξέρει τη θέση της» και δεν παρεμβαίνει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων

Στο Olive ε» κατάσταση πίεση υλικού κατά τη λήψη αποφάσεων μπορεί να βαθμολογηθεί ως 1.

16. Δέσμευση στον παθητικό κίνδυνο.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό ο διευθυντής δεν είναι διατεθειμένος να "χάσει το κέρδος", δηλαδή να αρνηθεί τις αλλαγές, διατηρώντας τα "όλα όπως είναι".

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Ο διευθυντής προσπαθεί να συνειδητοποιήσει νέες ευκαιρίες

Στο Olive ε» κατάσταση δέσμευση στον παθητικό κίνδυνο μπορεί να βαθμολογηθεί ως 3.

17. Δέσμευση για ποσοτική ανάπτυξη.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό η διοίκηση του οργανισμού είναι προσανατολισμένη προς την ποιοτική ανάπτυξη. Η ποιοτική ανάπτυξη είναι ανάπτυξη. Ανάπτυξη είναι η αύξηση των ικανοτήτων και των ικανοτήτων. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο ανάπτυξης των οργανισμών, τόσο λιγότερο εξαρτώνται από πόρους και τόσο καλύτερα θα διαχειρίζονται τους διαθέσιμους πόρους.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Κατανόηση της προτίμησης για εστίαση σε δείκτες ποιότητας και εσωτερικές αλλαγές

Στο Olive ε» κατάσταση δέσμευση για ποσοτική ανάπτυξη μπορεί να βαθμολογηθεί ως 3.

18. Υπερ-καινοτομία.Κατά την αξιολόγηση της κατάστασης αυτής της παθολογίας σε έναν οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να εξακριβώσει σε ποιο βαθμό η καινοτομία είναι «έξυπνη» και αποτελεί πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και όχι κερδοσκοπικής δραστηριότητας.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Η καινοτομία γίνεται η κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

Στο Olive ε» κατάσταση υπερκαινοτομία μπορεί να βαθμολογηθεί ως 4.

19. Αντι-καινοτόμος συμπεριφορά.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό η στάση απέναντι στην καινοτομία είναι αρνητική.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Οι καινοτομίες θεωρούνται ευκαιρίες ανάπτυξης

Στο Olive ε» κατάσταση συμπεριφορά κατά της καινοτομίας μπορεί να βαθμολογηθεί ως 4.

20. Νομικισμός.Αξιολογώντας την κατάσταση αυτής της παθολογίας στον οργανισμό, ο αναλυτής πρέπει να ανακαλύψει σε ποιο βαθμό τα ρυθμιστικά έγγραφα του οργανισμού δημιουργούν ευκαιρίες για θετική εξέλιξη, δεν παρεμβαίνουν σε αυτήν, δεν παρεμβαίνουν. Για παράδειγμα, η παράγραφος του Καταστατικού Χάρτη του πανεπιστημίου σχετικά με το δικαίωμα των φοιτητών να ασκήσουν έφεση για τους βαθμούς που δίνονται μπορεί να παραλύσει το έργο του πανεπιστημίου και να θέσει υπό αμφισβήτηση την ύπαρξή του.

Οι αναλυτικές ενέργειες συνεπάγονται έναν σαφή προσδιορισμό της κατάστασης των πραγμάτων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαβαθμίσεις:

.Τα κανονιστικά έγγραφα διατυπώνονται με σαφήνεια και δεν επιτρέπουν διφορούμενη ερμηνεία

2.Κατά τη δημιουργία κανονιστικά έγγραφαεπιτρέπεται ακούσια η ασάφεια

Στο Olive ε» κατάσταση νομικισμός μπορεί να βαθμολογηθεί ως 1.

Με βάση τα αποτελέσματα της διαχειριστικής ανάλυσης συντάχθηκε το παρακάτω παθολογικό προφίλ της διοίκησης της εταιρείας Olive.

Πίνακας 7 Προφίλ της παθολογικής διαχείρισης της εταιρείας «Ελιά»

Συμπεράσματα για το κεφάλαιο 2

Ο οργανισμός έχει προβλήματα διαχείρισης. Η διοίκηση του οργανισμού πρέπει να δώσει προσοχή στα εξής:

· Ασυμβατότητα προσωπικότητας με λειτουργία. Απόλυτη προτεραιότητα κάθετης σταδιοδρομίας («προαγωγή»). Οι εργαζόμενοι προσπαθούν να αυξήσουν τον βαθμό χωρίς να έχουν τις απαραίτητες ικανότητες.

· διαχειριστική απληστία. Ο διευθυντής είναι απρόθυμος να εκχωρήσει την εξουσία του σε υφισταμένους, πιστεύοντας ότι μόνο αυτός είναι σε θέση να κάνει αυτή τη δουλειά καλύτερα και γρηγορότερα από άλλους.

· Ανυποκειμενικότητα. Σε έναν οργανισμό είναι δύσκολο να καταλάβει κανείς ποιος είναι υπεύθυνος για τι και με ποιον να απευθυνθεί.

· Η επικράτηση των προσωπικών σχέσεων έναντι των επιχειρήσεων. Οι εργαζόμενοι μερικές φορές ενεργούν σύμφωνα με προσωπικές σχέσεις, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει σε συγκρούσεις μεταξύ του προσωπικού και να δυσχεράνει την εκτέλεση των εργασιακών καθηκόντων.

· Αλληλεπικάλυψη οργανωτικής τάξης. Οι εργαζόμενοι μερικές φορές χρειάζεται να υπενθυμίζονται να εκτελούν τις εργασιακές τους ευθύνες.

· Αποθαρρυντικό στυλ ηγεσίας. Υπάρχουν περισσότερες τιμωρίες παρά ανταμοιβές. Ο κύριος σκοπός της τιμωρίας είναι να αποτρέψει την επανάληψη λαθών που έχουν βλάψει τον οργανισμό. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να επιβάλλονται απρόσωπες και χωρίς κίνητρα τιμωρίες, γιατί εξαιτίας αυτών, ο εργαζόμενος θα έχει την επιθυμία να βλάψει τον οργανισμό, οι συνέπειες του οποίου μπορεί να αποτελέσουν σοβαρή απειλή.

3.1 Ανάπτυξη επιλογών για αποφάσεις διαχείρισης για τη βελτίωση της διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση

Οι αναπτυξιακές στρατηγικές όλων των σύγχρονων εταιρειών περιλαμβάνουν την αύξηση του όγκου και τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών και την αύξηση της αποτελεσματικότητας και όλα αυτά αναμένονται από τους εργαζομένους της. Αυτό το πρόβλημα είναι γνωστό στους περισσότερους εργοδότες και ιδιοκτήτες επιχειρήσεων. Σε αυτή την περίπτωση, φαίνεται λογικό να αναπτυχθεί ένα σύστημα κινήτρων εντός του οποίου είναι δυνατή η σύνδεση της αμοιβής των εργαζομένων με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα.

Το σύστημα επιχειρηματικών κινήτρων είναι οι διαδικασίες που θεσπίζονται στην επιχείρηση για την αμοιβή των εργαζομένων για αποτελεσματική εργασία, καθώς και τα είδη και τα ποσά των αμοιβών ανάλογα με την προσωπική συμβολή κάθε εργαζομένου στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων του.

Οικονομικά κίνητρα - διαχείριση κινήτρων προσωπικού μέσω πρόσθετων (υπερβάσεων του επίσημου μισθού) πληρωμών σε μετρητά για την επίτευξη συγκεκριμένων δεικτών απόδοσης σε καθορισμένο χρονικό διάστημα (μήνας, τρίμηνο, έτος).

Μη υλικά κίνητρα - διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού με την αύξηση της πίστης των εργαζομένων στην επιχείρηση με τη βελτίωση της ποιότητας της εργασιακής ζωής τους, τη διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας.

Η αξιολόγηση προσωπικού είναι η διαδικασία προσδιορισμού της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων των εργαζομένων για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης σύμφωνα με συγκεκριμένους δείκτες που καθορίζονται στην επιχείρηση, η οποία επιτρέπει τη λήψη πληροφοριών για τη λήψη περαιτέρω διοικητικών αποφάσεων στον τομέα των κινήτρων.

Ο σκοπός κάθε συστήματος κινήτρων είναι ο εξής:

· ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να εργαστούν για αποτελέσματα.

· εφαρμογή της στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας·

· επιτρέπουν στους πιο αποτελεσματικούς υπαλλήλους να κερδίζουν περισσότερα·

· αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας λόγω της αποτελεσματικότητας της εργασίας των εργαζομένων.

· δημιουργία ενός διαφανούς και αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης για κάθε εργαζόμενο.

Ένα καλά οργανωμένο σύστημα εξυπηρέτησης είναι χτισμένο με βάση τις ακόλουθες αρχές.

· Αντικειμενικότητα - το ύψος της αμοιβής ενός εργαζομένου πρέπει να καθορίζεται με βάση μια αντικειμενική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας του.

· Προβλεψιμότητα / έλεγχος - ο εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τι αμοιβή θα λάβει ανάλογα με τα αποτελέσματα της εργασίας του.

· Η επάρκεια - η αμοιβή θα πρέπει να είναι ανάλογη με την εργασιακή συνεισφορά κάθε εργαζομένου στο αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων ολόκληρης της ομάδας, την εμπειρία και το επίπεδο δεξιοτήτων του.

· Επικαιρότητα - η ανταμοιβή πρέπει να ακολουθεί την επίτευξη του αποτελέσματος όσο το δυνατόν γρηγορότερα (στην τρέχουσα περίοδο).

· Σημασία - η ανταμοιβή πρέπει να έχει νόημα για τον εργαζόμενο.

· Δικαιοσύνη και διαφάνεια - οι κανόνες για τον καθορισμό της αμοιβής πρέπει να είναι σαφείς σε κάθε υπάλληλο του οργανισμού και να είναι δίκαιοι, μεταξύ άλλων από τη σκοπιά του. Η ανάπτυξη και η εφαρμογή ενός συστήματος υπηρεσιών πραγματοποιείται σε διάφορα στάδια:

Στάδιο 1. Ανάπτυξη και σχεδιασμός. Σε αυτό το στάδιο παρακολουθούνται οι στρατηγικοί και λειτουργικοί στόχοι της εταιρείας, αναλύεται η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, ποια είναι τα αποτελέσματα της εκπλήρωσης των καθηκόντων που έχουν τεθεί, οι αλλαγές στην αγορά εργασίας, η γενική ανάπτυξη της οικονομίας, οι εξωτερικές απειλές και ευκαιρίες λαμβάνονται υπόψη. Όλοι αυτοί οι παράγοντες έχουν άμεσο αντίκτυπο στο σύστημα κινήτρων: εάν οι εργαζόμενοι γνωρίζουν και αποδέχονται τους στόχους της εταιρείας, είναι πιο πρόθυμοι και πιο πιθανό να ενταχθούν σε αυτούς.
εκτέλεση. Στο ίδιο στάδιο σχεδιάζονται εταιρικές πολιτικές στον τομέα των αμοιβών και των εργασιακών κινήτρων. στάδιο. Σχεδίαση. Σε αυτό το στάδιο, καταρτίζεται ένας προϋπολογισμός για τις δαπάνες προσωπικού: για κάθε κατηγορία του, για τον τόπο εμφάνισης, για είδη κόστους, για είδη πληρωμών (τόσο από κόστος όσο και από κέρδος). Ταυτόχρονα, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη πραγματικές αλλαγές στο περιεχόμενο των δραστηριοτήτων των εργαζομένων και στα δεδομένα παρακολούθησης της αγοράς εργασίας. Είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη το πραγματικό επίπεδο των μισθών, το οποίο υπαγορεύεται από την αγορά, καθώς το κύριο καθήκον είναι να υπάρχουν ανταγωνιστικοί (τόσο στον κλάδο συνολικά όσο και μεταξύ των επιχειρήσεων σε μια συγκεκριμένη περιοχή) μισθοί.

Για να δημιουργηθεί σωστά ένα σύστημα κινήτρων, το προσωπικό της επιχείρησης πρέπει να είναι δομημένο:

· σχετικά με τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τον αντίκτυπό τους στο αποτέλεσμα της επιχείρησης: βασικό και βοηθητικό.

· ανάλογα με τον βαθμό κατανομής της ευθύνης: διευθυντές, ειδικοί και εργαζόμενοι.

Όλες οι δραστηριότητες και οι εκτιμήσεις κόστους για το προσωπικό έχουν προγραμματιστεί για το έτος, επιπλέον, καταρτίζονται επικαιροποιημένα σχέδια σε μηνιαία βάση.

στάδιο. Εφαρμογή αλλαγών. Σε αυτό το στάδιο, αναπτύσσεται το ίδιο το σύστημα κινήτρων, καθώς και προετοιμάζονται τα απαραίτητα κανονιστικά έγγραφα, γίνονται αλλαγές στις συμβάσεις εργασίας και σε άλλα υπάρχοντα έγγραφα που σχετίζονται με τις αποδοχές. Περαιτέρω, οι προγραμματισμένες αλλαγές τίθενται υπόψη των υπαλλήλων και των προϊσταμένων των τμημάτων, η εκπαίδευση των διευθυντών πραγματοποιείται στο απαιτούμενο ποσό. Η εισαγωγή ενός συστήματος κινήτρων πρέπει να νοείται ως διαδικασία αλλαγής, επομένως πρέπει να εφαρμόζεται σύμφωνα με τις απαιτήσεις για διαχείριση της αλλαγής. Το σύστημα κινήτρων δεν μπορεί να εφαρμοστεί «μια για πάντα». Τα σχέδια της εταιρείας, η κατάσταση στην αγορά εργασίας, η νομοθεσία αλλάζουν, νέες γενιές ανθρώπων έρχονται, νέες τεχνολογίες παραγωγής εισάγονται και η παραγωγικότητα της εργασίας αυξάνεται. Αυτό σημαίνει ότι είναι απαραίτητο να παρακολουθείται συνεχώς η αποτελεσματικότητα του συστήματος κινήτρων (συμπεριλαμβανομένων των αποτελεσμάτων της ετήσιας αξιολόγησης των εργαζομένων και των ερευνών προσωπικού) και να εκσυγχρονίζεται εγκαίρως.

Στάδιο 4. Παρακολούθηση των επιδόσεων. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει έναν συνεχή έλεγχο της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων, κάνοντας προτάσεις για τη βελτίωσή του.

3.2 Υπολογισμός της ανάγκης σε πόρους για την εφαρμογή των διαχειριστικών αποφάσεων

Όλες οι αλλαγές στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού - νέοι εσωτερικοί κανονισμοί και κανονισμοί - αποσκοπούν στην αύξηση της αξίας κάθε εργαζομένου στο χώρο εργασίας του. Οι μηχανισμοί και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται σε αυτό θα πρέπει να παρέχουν αποτελεσματικά κίνητρα στους υπαλλήλους της επιχείρησης, να επηρεάζουν σκόπιμα την ποιότητα και την παραγωγικότητα της εργασίας. Ενας από βέλτιστες πρακτικέςΤα κίνητρα προσωπικού είναι ένα σύστημα κινήτρων που βασίζεται στη χρήση των βασικών δεικτών απόδοσης KPI. Αυτό είναι ένα σύστημα υλικών κινήτρων που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε οποιαδήποτε επιχείρηση, υπό την προϋπόθεση ότι έχει αναπτυχθεί σωστά, και διασφαλίζει ότι όλες οι παραπάνω αρχές οικοδόμησης ενός συστήματος κινήτρων τηρούνται όσο το δυνατόν περισσότερο. KPI (Ένδειξη βασικής απόδοσης) - ένας βασικός δείκτης απόδοσης που σας επιτρέπει να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα των ενεργειών που εκτελούνται από την επιχείρηση στο σύνολό της, μεμονωμένα τμήματα και κάθε μεμονωμένο υπάλληλο.

Το σύστημα κινήτρων που βασίζεται σε KPI σας επιτρέπει:

1.Εξασφαλίστε τον έλεγχο της τρέχουσας και μακροπρόθεσμης απόδοσης του οργανισμού.

2.Αξιολογήστε την προσωπική αποτελεσματικότητα κάθε υπαλλήλου, τμήματος και επιχείρησης συνολικά.

.Προσανατολίστε το προσωπικό για να επιτύχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα.

.Διαχειριστείτε τον προϋπολογισμό μισθοδοσίας και μειώστε τον χρόνο που χρειάζεται για τον υπολογισμό του.

.Διασφάλιση συλλογικής και ατομικής ευθύνης για τα αποτελέσματα της επιχείρησης.

Όλοι οι δείκτες απόδοσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε έναν οργανισμό μπορούν να χωριστούν στα ακόλουθα επίπεδα και ομάδες:

Πίνακας 8. Βασικοί δείκτες απόδοσης ανά επίπεδα και ομάδες

Αρ. p / pLevel δείκτεςΟμάδα δεικτώνΟμάδα προσωπικούΔείκτης Μέθοδος υπολογισμού Περίοδος αξιολόγησης1Αποδοτικότητα της επιχείρησης (υποκατάστημα) AUP Όγκος παραγωγήςΓεγονός/πλάνοΜήνας Όγκος πωλήσεωνΓεγονός/πλάνοΜήναςΚερδοφορίαΓεγονός/πλάνοΈτοςΚαθαρό κέρδοςΓεγονός/πλάνοΈτος 2 Αποτελεσματικότητα επιχειρηματικών διαδικασιών προτεραιότητας Δείκτες απόδοσης παραγωγής Τοποθεσίες παραγωγής (εργαστήρια, ομάδες) Όγκος παραγωγής Προθεσμίες απόδοσης εργασίας Ποιότητα απόδοσης εργασίας Γεγονός/πλάνο Γεγονός/πλάνο Μήνας Μήνας Μήνας Εργαστήρια Λειτουργικές υπηρεσίες Δείκτες απόδοσης μάρκετινγκ και πωλήσεων Εμπορικό τμήμα Όγκος λογαριασμών Σχέδιο εισπρακτέων Πραγματικότητα/ Μήνας ΜήναςΤμήμα Μάρκετινγκ Αποθήκη τελικών προϊόντων 3 Αποτελεσματικότητα βοηθητικών επιχειρηματικών διαδικασιών Δείκτες αποτελεσματικότητας βοηθητικών επιχειρηματικών διαδικασιών Λογιστική και μελέτη σκοπιμότητας Επικαιρότητα και ποιότητα ολοκλήρωσης εργασιών Ποσότητα εργασιών πέραν του κανόνα Εκπαίδευση εργαζομένων Υποβολή και υλοποίηση προτάσεων για βελτιστοποίηση δραστηριοτήτων Μήνας Μήνας Μήνας Μήνας Νομικό Τμήμα HR Τμήμα ΠληροφορικήςΓραφείοΥπηρεσίαΕπιχείρηση Υπηρεσία επισκευής

Καθορίζονται βασικοί δείκτες απόδοσης και μέθοδοι υπολογισμού (αξιολόγησης) για μεμονωμένες κατηγορίες εργαζομένων.

Ο τυπικός τύπος κινήτρων για υλικά κίνητρα είναι:

Μισθός = Σταθερό μέρος (μισθός) + Μεταβλητό μέρος (μπόνους)

Σχέδιο για τον υπολογισμό του μεταβλητού μέρους (PV) των μισθών με χρήση του συντελεστή KPI:

PV = Προγραμματισμένη ποσότητα του μεταβλητού τμήματος * (συντελεστής KPI 1 * Αναλογία KPI 2 *Συντελεστής KPI3 ).

Ο τύπος κινήτρων για τον υπολογισμό του μισθού ενός εργαζομένου είναι:

1 * Αναλογία KPI 2 * Συντελεστής KPI3 ).

Το βάρος αυτού ή εκείνου του δείκτη, δηλ. ο αντίκτυπος στο μεταβλητό μέρος των μισθών, στον καθορισμένο τύπο μπορεί να είναι διαφορετικός. Το βάρος καθορίζεται με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί για τη μονάδα ή έναν συγκεκριμένο υπάλληλο. Εάν οριστεί ένα βάρος για κάθε δείκτη, ο τύπος για τον υπολογισμό των μισθών έχει τη μορφή:

Μισθός \u003d Σταθερό μέρος (μισθός) + Προγραμματισμένο ποσό του μεταβλητού μέρους * (συντελεστής KPI 1 * WeightKPI 1 + Συντελεστής KPI 2 * Βάρος KPI 2+ Συντελεστής KPI 3 * Βάρος KPI 3).

Στην περίπτωση που είναι καταλληλότερο να χρησιμοποιηθεί ένας μέσος KPI, ο τύπος υπολογισμού έχει τη μορφή:

Μισθός \u003d Σταθερό μέρος (μισθός) + Προγραμματισμένο ποσό του μεταβλητού μέρους * (συντελεστής KPI 1 + Συντελεστής KPI 2 + συντελεστής KPI3 ) /3.

Οι συντελεστές KPI λαμβάνουν τιμές ανάλογα με το επίπεδο απόδοσης των εργασιών από τον εργαζόμενο.

Πίνακας 9. Τιμές συντελεστών KPI.

Επίπεδο ολοκλήρωσης εργασίαςΣυντελεστής τιμή Έννοια του δείκτη 100%1 Ολοκλήρωση από τον υπάλληλο όλων των εργασιών που του έχουν ανατεθεί έγκαιρα (επίτευξη της τιμής στόχου) 80-90% 0,9 Ολοκλήρωση εργασιών από υπαλλήλους και τήρηση προθεσμιών στο επίπεδο 80-90 % 60-80% 0,6 Ολοκλήρωση εργασιών από υπαλλήλους και όρους συμμόρφωσης σε επίπεδο 60-80% λιγότερο από 60%

Οι δείκτες στους οποίους δεν μπορεί να εφαρμοστεί σχεδιαστική/πραγματική ανάλυση μπορούν να αξιολογηθούν με άλλο τρόπο. Για παράδειγμα, ο δείκτης "Εκπαίδευση εργαζομένων" .

Αυτός ο δείκτης χρησιμοποιείται εάν ένας έμπειρος ειδικός παρέχει καθοδήγηση προκειμένου να τον αποζημιώσει για τις προσπάθειες εκπαίδευσης ενός νέου υπαλλήλου. Στην περίπτωση της καθοδήγησης, ο δείκτης μπορεί να λάβει μία μόνο τιμή, για παράδειγμα, 1,3 (και επίσης λιγότερο ή περισσότερο - σε συμφωνία με τη διοίκηση).

Ένας άλλος παρόμοιος δείκτης είναι η «Εισαγωγή και ανεξάρτητη εφαρμογή προτάσεων για βελτιστοποίηση δραστηριοτήτων» .

Ο υπολογισμός αυτού του δείκτη θα πρέπει να ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να βελτιστοποιήσουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες στην επιχείρηση.

Ο δείκτης μπορεί να λάβει τις ακόλουθες τιμές:

Δεν υπήρξαν προτάσεις για βελτιστοποίηση από τον εργαζόμενο.

05 - ελήφθησαν προτάσεις βελτιστοποίησης που θα αύξαναν ελαφρώς την παραγωγικότητα ή θα βελτίωναν την ευκολία της επεξεργασίας πληροφοριών, αλλά ελήφθη απόφαση να εγκαταλειφθεί η εφαρμογή τους.

1 - ελήφθησαν προτάσεις για βελτιστοποίηση, η εφαρμογή των οποίων αύξησε ελαφρώς την παραγωγικότητα ή αύξησε την ευκολία της επεξεργασίας πληροφοριών.

3 - Λήφθηκαν προτάσεις για βελτιστοποίηση, η εφαρμογή των οποίων αύξησε σημαντικά την απόδοση.

Δείκτης "Ποιότητα εργασίας" αξιολογείται με βάση τη διαθεσιμότητα στοιχείων για πειθαρχικές κυρώσεις, απουσίες, καθυστερήσεις, αποκλίσεις από την τεχνολογία της εργασίας, γάμου κ.λπ. Μπορεί να λάβει τις ακόλουθες τιμές:

Υψηλή ποιότητα εργασίας, αυστηρή τήρηση εργασιακής και παραγωγικής πειθαρχίας.

8 - πολλαπλές ελλείψεις στην εργασία.

6 - μικρές παραβάσεις εργασιακή πειθαρχίαή αποκλίσεις από τις απαιτήσεις που έχουν καθοριστεί για την εκτέλεση της εργασίας, οι οποίες δεν οδήγησαν σε μείωση του όγκου παραγωγής ή/και στην απελευθέρωση ελαττωμάτων.

Υπάρχουν παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας ή των απαιτήσεων για την εκτέλεση της εργασίας, με αποτέλεσμα αστοχίες στη λειτουργία του εργοταξίου, μείωση του όγκου παραγωγής ή/και απελευθέρωση ελαττωμάτων.

Το σύστημα βασικών δεικτών απόδοσης για μια συγκεκριμένη επιχείρηση θα πρέπει να αναπτυχθεί λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της, τις επιχειρηματικές διαδικασίες προτεραιότητας, καθώς και άλλους παράγοντες που επηρεάζουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Ωστόσο, οι αρχές κατασκευής του είναι ίδιες σε κάθε περίπτωση, γεγονός που το καθιστά καθολικό και εύκολο στη χρήση. Το κύριο καθήκον για την ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων με χρήση KPI είναι η σωστή διαμόρφωση και ο υπολογισμός των δεικτών, η κατανόηση τους για τους εργαζόμενους και η εύκολη αξιολόγηση.

3.3 Εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής

Η ανάλυση των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δεικτών υποδηλώνει ότι, παρά την τρέχουσα παγκόσμια οικονομική κρίση του 2008-2009, η εταιρεία εργάζεται σταθερά και προσπαθεί όχι μόνο να διατηρήσει τη θέση της, αλλά και να προσπαθεί για ανάπτυξη, και το προσωπικό της Olive LLC παίζει ένα σημαντικό ρόλο στην εξέλιξη αυτή.

Για τον προσδιορισμό των αιτιών των προβλημάτων προσωπικού, οι εργαζόμενοι τέθηκαν σε δύο ερωτήσεις: υπάρχουν κανόνες για την ψηφοφορία, την ανάκριση, τη δοκιμή και τη συνέντευξη.

Το ερωτηματολόγιο διενεργήθηκε ανώνυμα προκειμένου να ληφθούν «ειλικρινείς» απαντήσεις. Τα αποτελέσματα της έρευνας παρουσιάζονται στο Παράρτημα Α.

Έτσι, το 38% των εργαζομένων κινδυνεύει για την εταιρεία (όσοι θέλουν να αλλάξουν δουλειά).

Για να προσδιορίσετε το επίπεδο της εργασιακής ικανοποίησης στο Oliv ε» διενεργήθηκε έρευνα με θέμα «Είστε ικανοποιημένος από τη δουλειά σας».

Ως μέρος αυτής της ερώτησης, προτάθηκε η αξιολόγηση των ακόλουθων παραμέτρων:

)μισθοί;

2)λειτουργία?

)αντιστοιχία της εργασίας με τις προσωπικές ικανότητες ·

)το επίπεδο της οργάνωσης της εργασίας·

)σχέσεις με συναδέλφους.

Τα αποτελέσματα της έρευνας παρουσιάζονται με τη μορφή διαγραμμάτων που φαίνονται στα σχήματα 3, 4, 5, 6, 7.

Υψηλό επίπεδο δυσαρέσκειας Μισθόςμπορεί να εξηγηθεί από την παγκόσμια κρίση που επηρέασε το μυαλό των ανθρώπων, την επικρατούσα οικονομική κατάσταση, όταν, σε μια κρίση, η διοίκηση αναγκάζεται να βελτιστοποιήσει το κόστος, συμπεριλαμβανομένων των μισθών.

Για παράδειγμα, η διοίκηση αποφάσισε να αυξήσει το ποσοστό παραγωγής ανά εργαζόμενο, σημειώθηκε επίσης μείωση του μισθού των διευθυντών της αίθουσας και η έκδοση αγαθών, που αποτελούν τη συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων σε ολόκληρη την εταιρεία - 75%.

Ρύζι. 3. Αποτελέσματα αξιολογήσεων μισθολογικής ικανοποίησης

Ας παρουσιάσουμε τα αποτελέσματα μιας έρευνας για να αξιολογήσουμε το επίπεδο ικανοποίησης από τον τρόπο λειτουργίας (Εικ. 4).

Ρύζι. 4. Ικανοποίηση από τον τρόπο λειτουργίας,%

Το υψηλό επίπεδο ικανοποίησης εξηγείται από ένα βολικό πρόγραμμα εργασίας, μια καλή ισορροπία εργασίας και ελεύθερου χρόνου. Μια ανάλυση της ικανοποίησης από την αντιστοιχία της εργασίας με τις προσωπικές ανάγκες φαίνεται στο Σχήμα 5.

Ρύζι. 5. Ανάλυση εργασιακής ικανοποίησης με προσωπικές ανάγκες, %

Το υψηλό επίπεδο ικανοποίησης με αυτήν την παράμετρο - δηλαδή το άτομο πιστεύει ότι εργάζεται στη θέση του - μπορεί να εξηγηθεί από την καλή δουλειά στην επιλογή του προσωπικού, όταν επιλέγονται ειδικοί για εργασία των οποίων οι τιμές συμπίπτουν με τις βασικές τιμές ​της οργάνωσης.

Ρύζι. 6. Εκτίμηση ικανοποίησης από το επίπεδο οργάνωσης της εργασίας

Το 50% των εργαζομένων του οργανισμού είναι ικανοποιημένοι με το επίπεδο εργασίας στον οργανισμό, μόνο το 21% είναι δυσαρεστημένοι.

Η αξιολόγηση του επιπέδου ικανοποίησης από τις σχέσεις με τους συναδέλφους φαίνεται στο σχήμα.

Ρύζι. 7. Εκτίμηση του επιπέδου ικανοποίησης από τις σχέσεις με τους συναδέλφους

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, το υψηλό επίπεδο ικανοποίησης από τις σχέσεις με τους συναδέλφους υποδηλώνει ένα ευνοϊκό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

Το δεύτερο ερώτημα που τέθηκε προς το προσωπικό του οργανισμού διατυπώθηκε ως εξής:

«Κατά τη γνώμη σας, από ποιους παράγοντες εξαρτάται περισσότερο το επίπεδο του μισθού σας;»

Τα αποτελέσματα που προέκυψαν συνοψίστηκαν στο διάγραμμα στο Σχήμα 8.

Ρύζι. 8. Εξάρτηση των μισθών από διάφορους παράγοντες

Στην πρώτη θέση είναι το επίπεδο δεξιοτήτων του υπαλλήλου, μετά - το επίπεδο συμμόρφωσης με τις πειθαρχικές απαιτήσεις και, στη συνέχεια, ο βαθμός επίτευξης των καθορισμένων όγκων πωλήσεων (όπως φάνηκε παραπάνω, κάθε εργαζόμενος έχει ένα σχέδιο πωλήσεων).

Η ερώτηση έγινε σε υπαλλήλους που είναι στον οργανισμό για περισσότερο από 1 χρόνο.

Έτσι, με βάση τις αναλύσεις που έγιναν στο Olive ε" διακρίνονται τα ακόλουθα σημεία:

) η κύρια ομάδα κινδύνου είναι νέοι υπάλληλοι με εμπειρία έως 6 μήνες, γεγονός που υποδηλώνει προβλήματα με την ποιότητα της επιλογής·

) ο οργανισμός έχει ένα σύστημα επαγγελματική ανάπτυξη;

) προβλήματα με το σύστημα προσαρμογής προσωπικού στην Olive ε», αν και υπάρχει στους προβλεπόμενους Κανονισμούς και εκδηλώσεις, στην πραγματικότητα χρησιμοποιείται αναποτελεσματικά.

Μετά την ανάλυση των αποτελεσμάτων, αποφασίστηκε να εισαχθεί ένας δείκτης KPI στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού.

Για την υλοποίηση του προγράμματος KPI, αποφασίστηκε να προσληφθεί ένας τρίτος προμηθευτής.

Για την υλοποίηση του προγράμματος κινήτρων, αποφασίστηκε να χρησιμοποιηθούν οι υπηρεσίες της εταιρείας προμηθευτή KPI-Drive.

Το πακέτο KPI περιλάμβανε:

1. Εκπαιδευτική και συμβουλευτική υποστήριξη από εξειδικευμένο σύμβουλο - έως και 10 ώρες το μήνα on-line.

Εκπαιδευτικό σεμινάριο στο Διαδίκτυο (e-learning) «Target Management (TMB)», έως 10 εργαζόμενοι.

Πρόγραμμα KPI-Drive, πλήρης λειτουργικότητα χωρίς περιορισμούς για 10 υπαλλήλους, τεχνική υποστήριξη και ρύθμιση προγράμματος.

Με βάση την εμπειρία, που υποστηρίζεται από κριτικές πελατών, ένα πακέτο KPI 3 στοιχείων βοήθησε στην εκκίνηση και την αυτοματοποίηση της Διαχείρισης KPI σε ένα εστιατόριο σε σύντομο χρονικό διάστημα (σε 30 ημέρες). Υπάρχουν πολλές επιλογές προγράμματος:

· Πακέτο KPI για 10 υπαλλήλους: 585 $.

· Πακέτο KPI για 25 υπαλλήλους: 1075 $.

· Πακέτο KPI για 50 υπαλλήλους: 1650 $.

· Πακέτο KPI για 100 υπαλλήλους: 2700 $.

1) Εκπαίδευση και συμβουλευτική υποστήριξη από ειδικό σύμβουλο - έως και 10 ώρες το μήνα online

Στον διευθυντή ανατέθηκε ένας σύμβουλος που ήταν υπεύθυνος για την υλοποίηση στο εστιατόριο. Σχηματίστηκε ένα σχέδιο για διαδικτυακές διαβουλεύσεις. Συμφωνημένοι στόχοι, στόχοι και αποτελέσματα εφαρμογής.

Οι διαβουλεύσεις πραγματοποιήθηκαν τόσο μεμονωμένα: για το Πρώτο Πρόσωπο, Υπεύθυνο Έργου, όσο και σε ομαδική μορφή έως 3 συμμετέχοντες.

Ανά πάσα στιγμή ήταν δυνατό να λάβετε γραπτή διαβούλευση και την καθορισμένη ώρα να λάβετε διαβούλευση μέσω βίντεο. Ο σύμβουλος έδωσε συμβουλές και συστάσεις σχετικά με την εκπαίδευση των εργαζομένων στο πρόγραμμα e-learning και για τη δημιουργία και την εφαρμογή του προγράμματος.

) Εκπαιδευτικό σεμινάριο στο Διαδίκτυο (e-learning) "Target Management (TMB)", έως 10 εργαζόμενοι. Παρέχεται ατομικό login και κωδικός πρόσβασης για πρόσβαση στην εκπαίδευση e-learning για υπαλλήλους που περιλαμβάνονται στο έργο υλοποίησης. Το εκπαιδευτικό πρόγραμμα ήταν ένα ηλεκτρονικό βιβλίο με θεωρία, πρακτική και δοκιμαστικές εργασίες. Στο τέλος του μαθήματος, κάθε εκπαιδευόμενος πέρασε από 6 δοκιμασίες. Το μάθημα παρείχε πλήρη κατανόηση τόσο για τους διευθυντές όσο και για τους υπαλλήλους σχετικά με τη διαχείριση KPI. Όγκος μαθήματος: 6 ενότητες των 100 διαφανειών. Τα αποτελέσματα της χρήσης του πακέτου KPI:

1.Σχηματίστηκαν KPI-Matrices για βασικούς υπαλλήλους.

2.Ανάθεση KPI σε υφισταμένους υπαλλήλους.

.Καθορίστηκαν οι εργασίες για την επίτευξη KPI.

.Καθορίζονται πρότυπα, η τήρηση των οποίων οδηγεί στην επίτευξη KPI.

.Έχει δημιουργηθεί ένα σύστημα κινήτρων και μπόνους για την επίτευξη αποτελεσμάτων.

.Έχει καταρτιστεί σχέδιο-χρονοδιάγραμμα υλοποίησης.

.Παρέχονται πρότυπα κανονιστικών εγγράφων: Κανονισμοί για μπόνους βάσει απόδοσης, παράδειγμα περιγραφής θέσης εργασίας.

Για την επιτυχή εφαρμογή του πακέτου KPI, προβλήθηκαν οι ακόλουθες απαιτήσεις:

· Κατανομή του υπαλλήλου - του Επικεφαλής του έργου.

· Συμμετοχή του Πρώτου Προσώπου - τουλάχιστον στην έγκριση των κύριων δεικτών.

· Η εργασία του Υπεύθυνου Έργου στο έργο καθ' όλη τη διάρκεια του χρόνου που έχει διατεθεί είναι το 10-20% του χρόνου εργασίας.

Δόθηκαν δύο παραλλαγές του αποκτηθέντος προγράμματος υλοποίησης (Πίνακας 10.).

Πίνακας 10. Επιλογές για προγράμματα υλοποίησης.

ευκαιρία/ταρίφα ΔΩΡΕΑΝ (FRI) FreePRO (PRO) Επαγγελματική τιμή για 1 ενεργό χρήστη δωρεάν από 10 έως 40 $ ανά μήνα, δυνατότητα μεταφοράς στον διακομιστή σας, δυνατότητα απενεργοποίησης της τεχνικής υποστήριξης διαφημίσεωνReformalSkypeserver έως και 15 MB1 GB ενδείξεις σε αριθμούς ενεργών χρηστών έως 25unl000

Το συνολικό κόστος μιας άδειας PRO = το κόστος των ανενεργών χρηστών + το κόστος των ενεργών χρηστών.

Πίνακας 11. Αριθμός ανενεργών χρηστών

Αριθμός εργαζομένων (αντικείμενα διαχείρισης) Μίσθωμα, μηνιαία πληρωμή Αγορά, εφάπαξ πληρωμή, 1010190 $

Πίνακας 12. Αριθμός ενεργών χρηστών

Αριθμός ενεργών χρηστών Ενοικίαση, μηνιαία πληρωμή Αγορά, εφάπαξ πληρωμή, 0,251251200 $

Εφόσον ο γενικός διευθυντής της εταιρείας αποφάσισε να αγοράσει μια άδεια PRO για τη χρήση του προγράμματος, το κόστος της υλοποίησής του ανήλθε σε $1390 (190+1200).

Συμπεράσματα για το κεφάλαιο 3

Πολλοί διευθυντές είναι της άποψης ότι το κύριο εργαλείο για τον επηρεασμό των κινήτρων του προσωπικού είναι τα χρήματα. Αλλά όχι μόνο τα χρήματα καθορίζουν τη στάση των ανθρώπων απέναντι στις επιχειρήσεις και τη στάση τους απέναντι στον οργανισμό. Τα άτομα που εργάζονται στον οργανισμό είναι ο βασικός παράγοντας επιτυχίας, χωρίς την αποτελεσματική χρήση του οποίου είναι αδύνατο να υπολογίζουμε σε υψηλά επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Μόνο οι εργαζόμενοι που είναι αφοσιωμένοι στην εταιρεία είναι έτοιμοι για πρόσθετες προσπάθειες στην εργασία, χωρίς να απαιτούν πρόσθετες πληρωμές για αυτό.

Η ανάπτυξη ενός συστήματος υπηρεσιών έχει τρία στοιχεία:

Πίστη στις εταιρικές αξίες και αποδοχή των στόχων του οργανισμού.

Συμμετοχή στο έργο, η επιθυμία να καταβληθούν οι μέγιστες προσπάθειες προς το συμφέρον αυτού του οργανισμού.

Πιστή στάση στον οργανισμό, η επιθυμία να παραμείνει μέλος αυτού του οργανισμού.

Και οι τρεις συνιστώσες της δέσμευσης ενισχύονται εάν ο εργαζόμενος είναι ικανοποιημένος με τις συνθήκες εργασίας του και την προοπτική επαγγελματικής ανάπτυξης, όταν συναντάται στην εταιρεία με δίκαιη αναγνώριση των προσόντων του και βλέπει ευκαιρίες για επαγγελματική ή επαγγελματική ανάπτυξη. Η δέσμευση του προσωπικού αυξάνεται, οι εργαζόμενοι αρχίζουν να εργάζονται καλύτερα εάν έχουν εσωτερικές υποχρεώσεις προς την εταιρεία, εάν κατανοούν και αποδέχονται τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης. Έτσι, μια αδιάφορη στάση απέναντι στα προβλήματα της εταιρείας, η προθυμία να συμβάλει στην ανάπτυξή της και στην επίλυση των προβλημάτων της βασίζεται στη σαφή κατανόηση από τον υπάλληλο των στόχων και της κατεύθυνσης ανάπτυξης της εταιρείας και στη σύγκλιση των δικών του συμφερόντων με τα συμφέροντά της.

συμπέρασμα

Σε αυτή την εργασία, εξετάζεται μια σειρά θεμάτων που σχετίζονται με τη διαχείριση της εργασίας των εργαζομένων στο παράδειγμα ενός συγκεκριμένου οργανισμού και έχει αναπτυχθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων για τους εργαζόμενους της OOO Olive.

Το σύστημα εξυπηρέτησης είναι ένα πλήρες εργαλείο για την αύξηση της αξίας κάθε εταιρείας, ανεξάρτητα από το τι κάνει, πόσους υπαλλήλους έχει και άλλους παράγοντες. Για κάθε οργανισμό, είναι πολύ σημαντικό να διαμορφωθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης με εξαιρετικά σωστό τρόπο, σε αυτό το σύστημα, μπορεί να πει κανείς, τον σημαντικότερο ρόλο παίζει η διαχείριση του προσωπικού και τα κίνητρά της. Σε πολλές βιομηχανίες σε σύγχρονος κόσμοςυπάρχει έντονη έλλειψη επαγγελματιών υψηλής εξειδίκευσης στον τομέα τους. Το πρόβλημα αυτό επιδεινώνεται από το γεγονός ότι η δημογραφική κατάσταση έχει επιδεινωθεί κάπως. Δεδομένων όλων αυτών των γεγονότων, το κίνητρο των εργαζομένων γίνεται όλο και πιο σημαντικό.

Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού θα πρέπει να μελετηθεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, αφού πολλά εξαρτώνται από αυτό. Το οικονομικό κίνητρο δεν είναι απολύτως το μοναδικό για τους εργαζόμενους, αλλά είναι σημαντικό. Τα κίνητρα του προσωπικού μπορεί επίσης να είναι μη υλικά και έμμεσα υλικά. Τα οικονομικά κίνητρα, κατά κανόνα, περιλαμβάνουν βασικό μισθό και μπόνους για την εργασία που εκτελείται. Στην πραγματικότητα, πρόκειται για μισθούς και τα μπόνους εξαρτώνται άμεσα από την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται. Το έμμεσο κίνητρο προϋποθέτει την παρουσία ενός πακέτου αποζημίωσης, το οποίο ονομάζεται "κοινωνικό πακέτο", - πρόκειται για διάφορες πρόσθετες μη χρηματικές αποζημιώσεις στους υπαλλήλους, οι οποίες εξαρτώνται από το επίπεδο εκπαίδευσης αυτού του ειδικού, τη θέση του, τον επαγγελματισμό του και επίσης κάποιες άλλες παράγοντες. Αξίζει να σημειωθεί ότι ορισμένα κίνητρα ρυθμίζονται επίσημα με νόμο, αυτά είναι η πληρωμή για αναρρωτική άδεια, η ετήσια άδεια, η υποχρεωτική ασφάλιση υγείας και οι εισφορές στην υποχρεωτική συνταξιοδοτική ασφάλιση. Το κίνητρο του προσωπικού, που αναφέρεται στο άυλο, είναι η παροχή επαγγελματικής εξέλιξης για τους εργαζόμενους, ευέλικτο ωράριο εργασίας, αναφορές εργαζομένων (τα ονόματά τους) στο έργο που έχουν υλοποιήσει, τυχόν προτεραιότητες για την απόκτηση νέου εξοπλισμού, επίπλων. ή κάτι άλλο, καθώς και διάφορες ευγνωμοσύνη (μη υλική φύση).

Υπάρχουν πολλά μοντέλα διαχείρισης προσωπικού σε έναν οργανισμό. Το κύριο μέρος τους βασίζεται στο γεγονός ότι κάθε εργαζόμενος πρέπει να θεωρείται ως άτομο που δεν εξαρτάται από άλλους υπαλλήλους, αλλά στη ζωή σε οποιαδήποτε επιχείρηση, σε οποιαδήποτε εταιρεία, κάθε άτομο εργάζεται σε κάποια κοινωνική ομάδα ανθρώπων που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους με τον ένα ή τον άλλο τρόπο.. Πράγματι, όταν εκτελεί μια εργασία οποιασδήποτε πολυπλοκότητας, ένας υπάλληλος, κατά κανόνα, επικοινωνεί με κάποιον από το προσωπικό του οργανισμού, επιπλέον, οι άνθρωποι βρίσκονται απλώς στο ίδιο δωμάτιο - παρατηρούν ο ένας τον άλλον, κρίνουν ο ένας τον άλλον, συγκρίνουν τον εαυτό τους και τους συναδέλφους τους ο ένας με τον άλλο. Αυτά τα γεγονότα έχουν γίνει απαραίτητη προϋπόθεση για την εμφάνιση ενός ιδιότυπου μοντέλου κινήτρων των εργαζομένων σε μια επιχείρηση - ενός μοντέλου δικαιοσύνης. Σημαίνει ότι δεν πρέπει να ικανοποιούνται μόνο οι ανάγκες οποιουδήποτε εργαζόμενου, το κυριότερο είναι ότι το σύστημα αποδοχών είναι δίκαιο. Το μοντέλο της δίκαιης παρακίνησης του προσωπικού περιπλέκει κάπως τους διευθυντές που εκτελούν αυτά τα καθήκοντα, καθώς η πλευρά της δίκαιης παρακίνησης των εργαζομένων επηρεάζει απολύτως όλους τους τύπους κινήτρων - κοινωνικά, οικονομικά, ψυχολογικά.

Το κίνητρο στη διαχείριση προσωπικού νοείται ως μια διαδικασία ενεργοποίησης των εργασιακών κινήτρων των εργαζομένων (εσωτερικό κίνητρο) και δημιουργίας κινήτρων (εξωτερικό κίνητρο) για την ενθάρρυνση τους να εργαστούν αποτελεσματικά στην επιχείρηση. Ο σκοπός του κινήτρου είναι ο σχηματισμός ενός συνόλου συνθηκών που ενθαρρύνουν ένα άτομο να αναλάβει ενέργειες που στοχεύουν στην επίτευξη του στόχου με το μέγιστο αποτέλεσμα. Τα συστήματα διαχείρισης προσωπικού βασίζονται σε μια μεγάλη ποικιλία μεθόδων, η επιλογή των οποίων εξαρτάται από την ανάπτυξη του συστήματος κινήτρων σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση, κοινό σύστημαδιαχείριση και χαρακτηριστικά της δραστηριότητας αυτής της επιχείρησης. Η ταξινόμηση των μεθόδων παρακίνησης, ανάλογα με τον προσανατολισμό στην επιρροή ορισμένων αναγκών των εργαζομένων, πραγματοποιείται σε τρεις κύριες ομάδες: οργανωτική και διοικητική (οργανωτική και διοικητική), οικονομική και κοινωνικο-ψυχολογική.

Χωρίς κίνητρα εργαζομένων είναι αδύνατο περαιτέρω ανάπτυξηεπιχειρήσεις. Χρησιμοποιώντας τις πιο σύγχρονες και προηγμένες μεθόδους παρακίνησης, είναι δυνατό να επιτευχθεί σημαντική αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας και να βελτιωθεί η ποιότητά της. Διάφοροι τρόποιΤο κίνητρο μπορεί να επηρεάσει τη συνολική παραγωγικότητα, τον αλφαβητισμό και τα προσόντα των εργαζομένων, να μειώσει την εναλλαγή του προσωπικού. Ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων επιτρέπει όχι μόνο τη διατήρηση του πιο πολλά υποσχόμενου προσωπικού στην επιχείρηση, αλλά και την προετοιμασία ενός αποθεματικού προσωπικού υψηλής ειδίκευσης, για την προσέλκυση νέων εργαζομένων στην επιχείρηση. Επιλύοντας όλα αυτά τα προβλήματα, το σύστημα κινήτρων υποτάσσεται τελικά στον κύριο στόχο - να αυξήσει το κέρδος της επιχείρησης αυξάνοντας την αποδοτικότητα της εργασίας.

Οι κύριες τάσεις στην ανάπτυξη συστημάτων παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας του προσωπικού της επιχείρησης σε σύγχρονες συνθήκες είναι: εστίαση σε στρατηγικές προσεγγίσεις, προσοχή στα εσωτερικά κίνητρα της εργασιακής δραστηριότητας, εφαρμογή συμμετοχικής προσέγγισης στη διαδικασία παρακίνησης, ενεργή χρήση ενός συμπλέγματος οικονομικών και κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων διέγερσης κ.λπ.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Alekhina O. E. Τόνωση της ανάπτυξης των εργαζομένων του οργανισμού / O. E. Alekhina // Διαχείριση προσωπικού. - 2011. - Αρ. 1.

Andreev E.V. Βασικές αρχές διαχείρισης επιχειρήσεων. Μ.: Οικονομικά και στατιστική, 2010.

Andreeva E.N. Η αποτελεσματικότητα του κοινωνικού πακέτου / E. Andreeva // Kadrovik. Διαχείριση προσωπικού. - 2011.

Arutyunov V. V. Volynsky I. V. Διαχείριση προσωπικού / V. V. Arutyunov I. V. Volynsky - Rostov-on-Don: Phoenix, 2010.

Balikoev V.Z. Γενική οικονομική θεωρία: ένα εγχειρίδιο για φοιτητές που σπουδάζουν οικονομικά. 11η έκδ. σβηστεί - Μ.: Omega-L, 2008.

Bakina S. I. Αμοιβή εργασίας: οργάνωση, λογιστική, φορολογία / S. I. Bakina - M .: Vershina, 2007.

Vardanyan I. S. Πρόταση για τη βελτίωση του συστήματος μη υλικών κινήτρων / I. S. Vardanyan // Διαχείριση Προσωπικού. - 2009. - Αρ. 4.

Varlamova E.A. Ας ζωγραφίσουμε - θα ζήσουμε / Ε.Α. Varlamov // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. - 2007. - Αρ. 3.

Verkhoglazenko V.Yu. Γέφυρα μεταξύ συμφερόντων / V. Verkhoglazenko // Marketologist. - 2009. - No. 1.

Vesnin V. R. Fundamentals of management / V. R. Vesnin. - Μ.: Ινστιτούτο Διεθνούς Δικαίου και Οικονομίας. Griboedova, 2010. - 480s.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management / O. S. Vikhansky A. I. Naumov. - M. MSU, 2011.

Vikhansky O. S. Management: ένα άτομο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: οδηγός μελέτης / O. S. Vikhansky. - M.: MGU, 2010

Volgin A.P. Διαχείριση προσωπικού σε οικονομία αγοράς / A.P. Volgin. - Μ., UNITI, 2008.

Volodin A.A. Τι μας ενθαρρύνει να εργαστούμε: η θεωρία του εργασιακού κινήτρου / A. Volodin // Τραπεζικές τεχνολογίες. - 2006. - Αρ. 10.

Volodina N.A. Πώς να επισημάνετε το μοναδικό, να τονώσετε το παθητικό, να πείσετε τους αμφισβητούμενους / N. Volodina // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. - 2009. - Αρ. 3.

Gagarsky V.Yu. Βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων προσωπικού / V.Yu. Gagarsky // Περιφερειακό ζήτημα. - 2008.

Grishanina N.V. Fundamentals of management / N.V. Grishanina G.S. Lopashina - M.UNITI, 2008.

Gruzinov V. P. Enterprise Economics / V. P. Gruzinov V. D. Gribov. - Μ.: ΜΙΚ, 2006.

Davydov A. V. Κίνητρα και μισθοί σε μια οικονομία της αγοράς / A. V. Davydov. - Novosibirsk: Nauka, 2008.

Επιχειρηματική φήμη: από το σύστημα στο αποτέλεσμα // Διαχείριση της εταιρείας. - 2008.

Deribizova L.B. Κύκλος εργασιών προσωπικού: πώς υπολογίζεται η οικονομική του ζημιά / L.B. Deribizova // Υπηρεσία Προσωπικού. - 2008.

Dubinnikov I.A. Κίνητρο "Star" / I. Dubinnikov // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. -2008.

Dyatlov V. A. Διαχείριση προσωπικού / V. A. Dyatlov, A. Ya. Kibanov, V. T. Pikhalo. - Μ.: KNORUS. 2010.

Dyrin S. P. Ρωσικό μοντέλο διαχείρισης προσωπικού σε μια βιομηχανική επιχείρηση / S. P. Dyrin - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2008.

Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / A.P. Egorshin. - Νίζνι Νόβγκοροντ, 2007.

Zhukov A. L. Κανονισμός και οργάνωση των μισθών / A. L. Zhukov. - Μ.: ΜΙΚ, 2007.

μισθός το 2007 / επιμέλεια Ν. Ζ. Κοβυαζίνα. - Μ.: ΑΚΔΗ Οικονομία και ζωή, 2007.

Zvonova E.G. Για να εργαστείτε, σαν διακοπές / E. Zvonova // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. 2008. - Νο. 7.

Zubkova N. V. Μεταφορά μισθών σε πλαστικές κάρτες / N. V. Zubkova // Μισθός. - 2007.

Ilyinskaya I.G. Επιχειρηματικές πολιτιστικές σπουδές / I. Ilyinskaya // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού - 2008.

Ivanova S.V. Κίνητρο για 100%: Και πού είναι το κουμπί του; / S. V. Ivanova // - M.: Alpina Business Books, 2009.

Ivanova S.V. Πρόσθετες πηγές κινήτρων / S.V. Ivanova // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. - 2008. - Αρ. 12.

Ivanova SV Αυτοκίνητρο και ανάπτυξή του. Αυτοδιαχείριση / SV Ivanova // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού. - 2009.

Kabushkin N.I. Βασικές αρχές της διαχείρισης: εγχειρίδιο / N.I. Kabushkin.- Μινσκ: Νέα γνώση, 2009.

Kabanov V.E. Εφαρμογή μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας στο σύστημα κινήτρων προσωπικού ενός βιομηχανικού οργανισμού / V. Kabanov // Διαχείριση Προσωπικού. - 2008.

Kardashov V.Yu. Κίνητρα προσωπικού: θεωρία και πράξη / V. Kardashov // Πρόσωπο και εργασία. - 2010.

Kibanov A.Ya. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: σχολικό βιβλίο / A.Ya. Κιμπάνοφ. - Μ.: INFRA, 2012.

Kibanov A.Ya. Βρείτε έναν συμβιβασμό μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων. Υπεύθυνος προσωπικού. Διαχείριση προσωπικού / A. Kibanov. - Μ.: INFRA, 2007.

Klochkov A.V. Κίνητρα του προσωπικού για την εφαρμογή της στρατηγικής της εταιρείας / A. Klochkov// Οικονομική εφημερίδα. Περιφερειακή έκδοση. - 2008.

Komissarova T. A. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: εγχειρίδιο. επίδομα / T. A. Komissarova. - Μ.: Delo, 2008.

Krymov A. A. Είστε διευθυντής προσωπικού. Επάγγελμα? Σκάφος? Μοίρα? / A. A. Krymov. - Μ.: Berator-Press, 2007.

Lukash Yu. A. Προσωπικό της εταιρείας: επιλογή, έλεγχος, αξιολόγηση, πρόληψη της αρνητικότητας / Yu.A. Λούκας. - Μ.: Finpress, 2007.

Άνθρωποι που παίζουν παιχνίδια και άνθρωποι που «επιχειρούν» // Kadrovoe delo. - 2007. - Αρ. 1.

Makhort N. Το πρόβλημα των κινήτρων στην εργασιακή δραστηριότητα / N. Makhort // Διαχείριση προσωπικού. - 2008.- Νο. 7.

Maslennikova L. A. Συστήματα αποδοχών: πώς να κάνετε μια επιλογή /L. A. Maslennikova // Russian Tax Courier - 2008.

Magura M. I., Σύγχρονο προσωπικό - τεχνολογίες / M. I. Magura - M .: UNITI, 2009.

Marenkov N. L. Διαχείριση προσωπικού οργανισμών: ένα εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / N. L. Marenkov N. N. Kosarenko - M .: Ακαδημαϊκό έργο, 2010.

Διαχείριση: σχολικό βιβλίο / εκδ. V. V. Tomilova. - M.: Yurayt - Εκδοτικός οίκος, 2008.

Ogarkov A.A. Διοίκηση Οργανισμού: Εγχειρίδιο. - Μ.: Eksmo, 2008.

Peters T., Waterman W. In Search αποτελεσματική διαχείριση. Η εμπειρία των καλύτερων εταιρειών. - Μ.: Πρόοδος, 2008.

Popova O. V. Συλλογική σύμβαση, διατάξεις για μισθούς και επιδόματα / O. V. Popova. - Μ.: Alfa-Press, 2009.

Porshnev A.G. Διαχείριση Οργανισμού: Εγχειρίδιο /. - Μ.: INFRA-M, 2008.

Αποτελέσματα μελέτης μεθόδων παρακίνησης. // Διαχείριση προσωπικού. - 2008.

Savchuk V.P. Διαχείριση κερδών και προϋπολογισμός. Μ.: Binom, 2008.

Samuelson P., Nordhaus W. Microeconomics, 18th ed. - M.: Williams, 2008.

Sotnikova S. I. Βασικές αρχές διαχείρισης προσωπικού: εκπαιδευτικό και μεθοδολογικό συγκρότημα / S. I. Sotnikova. - Νοβοσιμπίρσκ: NSUEU, 2010.

Strakhova OA Οργάνωση εργασιών διευθυντικού προσωπικού / OA Strakhova. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2009.

Tebekin A.V. Διαχείριση οργάνωσης: Σχολικό βιβλίο / - Μ.: KNORUS, 2009.

Torshina K.E. Καριέρα και κίνητρο / Κ.Ε. Torshina // Διαχείριση προσωπικού. - 2008.

Travin V. V. Βασικές αρχές της διαχείρισης προσωπικού / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. - Μ., UNITI, 2009.

Διαχείριση προσωπικού / επιμ. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - Μ.: UNITI, 2008.

Διαχείριση προσωπικού / υπό σύνολο. εκδ. Γ. Ι. Μιχαηλίνα. - M.: Dashkov and Co., 2010.

Διαχείριση προσωπικού επιχείρησης / επιμ. A. A. Krylov, Yu. V. Prushinsky. - Μ.: UNITI-DANA, 2012.

Διαχείριση προσωπικού επιχείρησης / επιμ. A. Ya. Kibanova. - Μ.: Γαρδαρίκα, 2008.

Fedorova N. V. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού / N. V. Fedorova O. Yu. Minchenkova. - Μ.: Knorus, 2008.

Η πυραμίδα του Khlyuneva M. V. Maslow συν ή όταν το αδιαμφισβήτητο έγινε αμφίβολο / M. V. Khlyuneva A. A. Zvezdenkov V. N. Verkholazenko // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. - 1998.

Tsvetaev V. M. Διαχείριση προσωπικού / V. M. Tsvetaev. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2009.

Tsypkin Yu. A. Διαχείριση προσωπικού / Yu. A. Tsypkin. - Μ.: UNITI-DANA, 2011.

Shlender P. E. Personnel management / P. E. Shlender. - Μ.: Unity-Dana, 2009.

Cherednikova L.E. Διαχείριση στρατηγικής αλλαγής: θεωρητικές πτυχές, μεθοδολογικές προσεγγίσεις και εργαλεία: Φροντιστήριο. - Νοβοσιμπίρσκ: NSUEU, 2008.

Εντολή εργασίας

Οι ειδικοί μας θα σας βοηθήσουν να γράψετε μια εργασία με υποχρεωτικό έλεγχο μοναδικότητας στο σύστημα Anti-Plagiarism
Υποβάλλω αίτησημε τις απαιτήσεις αυτή τη στιγμή για να μάθετε το κόστος και τη δυνατότητα γραφής.

LLC "Best Service" είναι ένας από τους πιο αξιόπιστους συνεργάτες. Όλες οι εργασίες γίνονται σε όσο το δυνατόν συντομότερα, με υψηλή ποιότητα και επαγγελματικό επίπεδο.

Αν όχι για το "Best Service", δεν θα γνωρίζαμε ποτέ την πραγματική κατάσταση στα καταστήματά μας. Μετά τους ελέγχους του «Mystery Shopper», οι εργαζόμενοι άρχισαν να εργάζονται πολύ καλύτερα και, ως εκ τούτου, τα εισοδήματα άρχισαν να αυξάνονται.

LLC "Avignon"

Εκφράζουμε την ευγνωμοσύνη μας για την ευέλικτη προσέγγιση και την άμεση ανταπόκριση σε μεταβαλλόμενα αιτήματα.

Η κοινή υλοποίηση του έργου βοήθησε την εταιρεία μας να βελτιώσει σημαντικά την ποιότητα της εξυπηρέτησης των πελατών και να αυξήσει τις πωλήσεις.

LLC "Fast Business Systems"

Εκφράζουμε την ευγνωμοσύνη μας για τη διεξαγωγή έρευνας με τις μεθόδους «Ανταγωνιστική νοημοσύνη» και «Δημιουργία τεχνητής ζήτησης». Βρεθήκαμε αντιμέτωποι με το καθήκον να αυξήσουμε τις πωλήσεις όχι μόνο μέσω του ηλεκτρονικού καταστήματος, αλλά και στα δίκτυα αντιπροσώπων. Για να γίνει αυτό, ήταν απαραίτητο όχι μόνο να αναλύσουμε τη δουλειά όλων των ανταγωνιστών μας, αλλά και να ενημερώσουμε τον κόσμο για εμάς.

Η εταιρεία "Best Service" έκανε εξαιρετική δουλειά και μας βοήθησε να κερδίσουμε ένα ενδιαφέρον μερίδιο αγοράς για εμάς.

"Λουτρά Vorontsov"

Χάρη στους ελέγχους "Mystery Shopper", οι υπάλληλοί μας άρχισαν να προσπαθούν να διασφαλίσουν ότι κάθε πελάτης θα είναι ικανοποιημένος. Ο αριθμός των θετικών κριτικών πελατών μετά την επίσκεψη του κλαμπ μας έχει αυξηθεί σημαντικά.

Είμαστε πολύ ευχαριστημένοι με τους αρμόδιους και επαγγελματικό προσωπικόΕταιρεία "Best Service".

LLC "Fineart"

Εκφράζουμε την ευγνωμοσύνη μας στην εταιρεία Best Service για την επιτυχή υλοποίηση έργων με τις μεθόδους Competitive Intelligence και Mystery Shopper. Αντιμετωπίσαμε ένα δύσκολο έργο - να αναλύσουμε την αγορά και την τιμολογιακή πολιτική των ανταγωνιστών μας.

LLC "Sport Club "Fitness Maximum"

Βρεθήκαμε αντιμέτωποι με το καθήκον να εντοπίσουμε ελλείψεις στην τήρηση των προτύπων της τεχνολογίας επικοινωνίας από τους διευθυντές μας, στην εκτέλεση των λειτουργικών καθηκόντων του προσωπικού του αθλητικού συλλόγου.

Είμαστε πολύ ικανοποιημένοι με την ποιότητα των εργασιών που εκτελούνται και προτείνουμε την "Best Service" ως αξιόπιστο συνεργάτη που πληροί τα υψηλότερα πρότυπα ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Urban Group

Η εταιρεία Urban Group εκφράζει το σεβασμό και την ευγνωμοσύνη της προς την Best Service LLC για το υψηλής ποιότητας και καρποφόρο έργο του Mystery Shopper. Χάρη στη συνεχή παρακολούθηση της ποιότητας των υπηρεσιών, η εταιρεία μας βελτιώνει τα πρότυπα εξυπηρέτησης και βελτιώνει την ποιότητα της εξυπηρέτησης των πελατών. Αξίζει να σημειωθεί ο υψηλός επαγγελματισμός και η ικανότητα των εργαζομένων της "Best Service" LLC. Προσβλέπουμε σε περαιτέρω αμοιβαία επωφελή συνεργασία.

LLC MFO "MOMENTO DENGI"

Η εταιρεία LLC MFO "MOMENTO DENGI" εκφράζει την ευγνωμοσύνη της στους ειδικούς της LLC "Best-Service" για την ποιοτική εργασία που γίνεται στον τομέα της έρευνας γραφείων εξυπηρέτησης με τη μέθοδο "Mystery Shopper". Η μελέτη βοήθησε στον εντοπισμό κενών στη δουλειά όχι μόνο των επαγγελματιών πωλήσεων, αλλά ολόκληρων τμημάτων που εμπλέκονται άμεσα στη ζωή και την ανάπτυξη της εταιρείας. Χάρη στις αναλυτικές αναφορές των ειδικών σας, κατέστη σαφές από ποιες παραμέτρους πρέπει να δημιουργηθούν οι εργασίες για σφάλματα.

Εταιρεία LLC "Big Bear"

Ευχαριστώ πολύ για την υπέροχη δουλειά! Χάρη στα σχόλια από τους ελέγχους επισκεπτών, μπορέσαμε να αξιολογήσουμε έγκαιρα την κατάσταση με την υπηρεσία στα σούπερ μάρκετ. Δεν είδαμε μόνο αδύναμες περιοχές, αλλά λάβαμε και ένα σχέδιο δράσης για τη διόρθωση της κατάστασης. Αυτό μας βοήθησε πολύ με τον εξαιρετικά σκληρό ανταγωνισμό στην πόλη μας: νέα καταστήματα ανοίγουν συνεχώς σε διάφορες κατηγορίες τιμών. Ταυτόχρονα με την έναρξη του προγράμματος «Mystery Guest», παραγγείλαμε μια έρευνα μάρκετινγκ για τους πελάτες μας. Δεν μας δόθηκε μόνο ένα ερωτηματολόγιο δωρεάν, αλλά και μια αναφορά με συστάσεις. Καταφέραμε να πάρουμε ένα πορτρέτο του μέσου πελάτη μας και να δουλέψουμε πάνω στις προτιμήσεις του. Όλα αυτά ήταν τα δοκιμαστικά μας έργα στα σούπερ μάρκετ, τα οποία στέφθηκαν με επιτυχία. Τώρα συνεχίζουμε να πραγματοποιούμε αξιολογήσεις ως μυστικός καλεσμένος, αλλά ήδη για πρόληψη. Επιπλέον, σκοπεύουμε να πραγματοποιήσουμε ελέγχους στα καταστήματά μας, αλλά με τη μορφή "shop by the house".

PartsDirect

Ευχαριστούμε την εταιρεία BestService για την υψηλή ποιότητα και την άμεση εκτέλεση της υπηρεσίας Mystery Shopper. Οι αναφορές που δημιουργούνται είναι πολύ λεπτομερείς και σαφείς, επιτρέποντάς σας να εντοπίσετε και να διορθώσετε το πρόβλημα στο συντομότερο δυνατό χρόνο. Ιδιαίτερες ευχαριστίες στην Olga Bukova για την ατομική προσέγγιση, τη δημιουργική σκέψη και τη μέγιστη αποτελεσματικότητα. Αυτή είναι η πιο γρήγορη υπηρεσία στη Μόσχα!