У дома

Такава работа е най-високото качество на услугите. Какво е качествено обслужване на клиенти

Професионалист качествено обслужване на клиентитеговорим много, но за съжаление не много компании могат да го осигурят. да се оформят правилно. И не винаги поради факта, че не могат постоянно да наблюдават работата на своя персонал. Понякога просто поради липса на разбиране какво наистина иска купувачът.

Повечето компании имат големи бюджети за подобряване и поддържане на високо качество на услугите. Оценяването на тези инвестиции не е толкова лесно - трябва да изчакате, докато висококачествената услуга достигне нивото на конкурентно предимство, започне да влияе върху желанието на клиента да направи покупка в този магазин или в тази компания. Само тогава може да се каже, че инвестицията в качеството на услугата се е изплатила.

Когато работите за подобряване на качеството на обслужване на клиентите, не трябва да се фокусирате само върху учтивостта. Учтивостта, разбира се, е добра, не се случва достатъчно. Но освен учтивостта, има бързина на документите, обслужване на касата, удобна ергономия и столове в залата за клиентите, малки подаръци при покупки, отстъпки за рожден ден.

Всъщност много малък детайл, който на пръв поглед не се забелязва от служителя на компанията, може да изисква подобрение, но за клиентите този детайл може да бъде от съществено или първостепенно значение.

Невъзможно е да разберете за това без проучване на посетителите. Ето защо не трябва да сте прекалено самоуверени и да отказвате проучвания, като се позовавате на факта, че „вече знаем всичко“.

Само клиентите могат да знаят какво означава за тях качествената услуга.

Разбира се, те ще си спомнят за елементарната учтивост, желанието да помогнат, усмивката, професионално обучение, доброжелателство...

За да разберете какво означава бързо и висококачествено обслужване за посетителя, струва си да разгледате неговите оплаквания или по-скоро причините за оплакванията.

И така, от какво се оплакват клиентите в повечето случаи:

до безразличие;
върху грубостта на продавачите;
за бавно обслужване
нисък професионализъм на персонала;
за нарушения на работния график и др.

Ако анализираме горните примери, човечеството и професионализмът на мениджърите на магазини за купувача е много по-важен от цената. Почти винаги с мениджър, който се държи учтиво с него.

Но, за съжаление, не всички мениджъри разбират простата истина: качеството на обслужване на клиентите е пряко свързано с продажбите в магазина.

Доброто обслужване действа като магнит - привлича клиентите, принуждавайки ги да идват в този магазин многократно, да купуват постоянно и много. Според маркетолозите редовните клиенти осигуряват повече от 60% от приходите на магазина.

В някои магазини висококачественото обслужване на клиентите може да осигури значително по-добри резултати от маркетинга, намаленията на цените или медийната реклама. В тези компании, където се изгражда работа с редовни клиенти, тази дейност е много по-успешна от стратегиите за завладяване или увеличаване на пазарния дял. Понякога качеството на услугата носи повече печалба от качеството на продукта.

Какво трябва да се направи, за да се подобри качеството на обслужване на клиентите?

Участие на ръководството на компанията. Висшите мениджъри трябва сами да вярват и да популяризират лозунги, които повишават нивото на обслужване, в противен случай ще им бъде трудно да получат нещо от служителите.
Наличие на финансиране. Без отделяне на средства за подобряване на качеството на услугата е малко вероятно да се постигнат осезаеми резултати.
Клиентите трябва да изпитат повишаване на нивото на обслужване,така те ще останат с впечатлението, че качеството на продаваните стоки също се е подобрило.
Провеждане на обучение на служителите. Всички служители на компанията, които пряко взаимодействат с клиента, трябва да бъдат обучени в стандартите за обслужване на клиенти, които тяхната компания е разработила и прилага.
Взаимопомощ на персонала. Всички в организацията трябва да разберат, че работят общо, да си помагат, а не да се заместват.

Има и допълнителни

Дипломна работа

Подобряване на качеството на обслужване на клиентите в областта на търговията на примера на предприятието LLC "Olive"

Въведение

Глава 1. Организация на обслужването в предприятието

1 Услуга. Основни понятия за обслужващите дейности

2 Компоненти на сервизната дейност

3 Технологии за определяне нивото на качество на услугата

Изводи към 1 глава

Глава 2. Анализ на качеството на обслужване в предприятието

1 Обща информация за фирмата

2 Анализ на вътрешната среда на фирмата

3 Организация на обслужването във фирмата

4 Идентифициране на основните проблеми на управлението на персонала в организацията

Изводи към 2 глава

1 Разработване на варианти за управленски решения за подобряване на управлението на персонала в предприятието

2 Изчисляване на необходимостта от ресурси за изпълнение на управленски решения

3 Изпълнение на избраната стратегия

Изводи към глава 3

Заключение

Списък на използваната литература

обслужване качество на обслужване търговски клиенти

Въведение

В момента мястото и ролята на сектора на услугите в модерно обществои влиянието му върху всички аспекти на неговото развитие. AT развити страниоколо 80 процента от работещото население е заето в сектора на услугите, който е предназначен да отговори на всякакви нужди и индивидуални искания на потребителите. Пазарните трансформации, протичащи в Руската федерация, оказаха решаващо въздействие върху сектора на услугите. Налице е значителна ресегментация на пазара на услуги и съответно преструктуриране на предприятията в тази област. Постоянното изостряне на конкуренцията принуждава предприятията за услуги да търсят нови прогресивни форми на работа, да се борят за качеството на услугите и обслужването на клиентите. Разработват се интеграционни процеси за подобряване на бизнес ефективността.

Актуалността на дипломната работа е и в липсата на общи подходикъм оценката на обслужването на клиентите, особено през призмата на факта, че основният фактор в неговото предоставяне е персоналът на организацията. AT съвременни условияНатрупаният теоретичен материал по този въпрос показва, че много аспекти на организацията на услугите изискват системен подход.

Изследването принадлежи към направление – Управление на организацията.

Теоретичната и методологическата основа на изследването на проблемите на системата за обслужване бяха трудовете на местни и чуждестранни учени и практици като: Дятлов В. А., Кабушкин Н. И., Грузинов В. П., Варданян И. С., Тебекин А. В. , Волгин А. П., Сотникова С. И., Арутюнов В. В., Вихански О. С., статии на теоретици и практици в областта на управлението на човешките ресурси: Алехина О. Е., Иванова С. В., Торшина К. А., Михайлина Г. И.

Информационна база: законови и подзаконови актове, фирмени документи, статистическа отчетност, първични счетоводни данни на изследваното предприятие, резултати от наблюдения и разговори.

цел тази теза е изследването на теоретичните и методологическите аспекти на организацията на системата за обслужване и разработването на препоръки за подобряване на обслужването на клиентите и тяхната оценка в LLC "Olive".

Обект на това изследване, въз основа на поставената цел на работата, е организацията на обслужващата дейност в търговско предприятие. Предметът е организационно-икономическите отношения, които възникват в процеса на регулиране на качеството на обслужване в търговските предприятия. Въз основа на заявената цел, декларирания предмет и обект на тази работа се определят задачите на това изследване:

В теоретичната част изучавайте:

теоретични аспектисистеми за обслужване, концепция и съдържание на обслужване на клиенти;
основни елементи на услугата:
форми на организация на труда в предприятието, анализ на формите на организация на системата за обслужване;
лидерски стилове в модела на разпределение на властите;

В практическата част на работата е предвидено да се анализира :

· Кратко описаниеорганизация, организационна структура и анализ на техническите и икономическите показатели на LLC "Olive";

· съставът и движението на персонала на LLC "Olive";

· елементи на организацията на работа на персонала на LLC "Olive";

· система за обслужване в LLC "Olive";

· лидерски стилове и модели на разпределение на властта.

В процеса на работа върху дипломната работа бяха използвани следните методи за изследване и обработка на информация: количествена и качествена оценка и обработка на информацията, наблюдение, тестване, анкетиране, персонал, време, метод на сравнителен анализ, методи за одит на персонала и др.

Структурата на тази дипломна работа в съответствие с определен набор от задачи включва въведение, три глави, заключение и списък с литература.

Във въведението към тази работа се разглежда уместността на темата, определят се предметът, обектът, целите и задачите на това изследване.

Теоретичната глава разкрива основните теоретични проблеми на осъществяването на сервизната дейност.

Аналитичната глава на работата е осветлена от организацията на обслужващата дейност на примера на веригата супермаркети „Олив д“, относно съдържанието на процеса следпродажбено обслужванев нея.

В последния раздел на главата са разкрити организационни, информационни, социално-психологически и други възможности за подобряване на качеството на обслужване във веригата супермаркети Olive.

Главата за проекта предоставя основните препоръки, които могат да бъдат направени въз основа на резултатите от проучването в различни области. В заключение са обобщени основните резултати от това изследване. Практическата значимост на изследването. Научните резултати, получени в работата, са насочени към подобряване на факторите на обслужване в областта на търговията и могат да бъдат използвани при разработване на стратегия в областта на управлението на качеството на персонала.

Структура и обем на дипломната работа. Съдържа 63 страници основен текст и се състои от увод, три глави, заключение, списък с използвана литература, включително 70 източника. Резултатите от анализа са представени в 12 таблици, 8 фигури.

Глава 1. Организация на обслужването в предприятието

1.1 Обслужване. Основни понятия за обслужващите дейности

Всеки човек в живота си трябва поне веднъж да е бил продавач и много, много пъти купувач. В ежедневието хората постоянно се сблъскват с проблема за избор – да купят или да не купят, какво да купят, на каква цена, от кого и на какво място.

Всеки от тях има свои собствени предпочитания и стереотипи, които ръководят решението да направят покупка или да я откажат. За едни определяща е цената, за други гаранцията за надеждност, качество и добро следпродажбено обслужване, за трети - времето, което са готови да отделят за това и т.н.

Въпреки това, основният фактор, който влияе върху купувача при извършване на покупка и формира неговата лоялност към конкретен магазин или дистрибуторска мрежа, е не само задоволяването на нуждите му по време на услугата, но и способността да надмине очакванията му.

Ако анализирате опита на купувача, можете да разберете на какво хората обръщат най-голямо внимание, когато купуват, какво дразни и какво положително изненадва и привлича.

Ако по време на обслужване срещнете грубост, безразличие, раздразнителност, агресивност, некомпетентност, тогава няма желание да се върнете и да купите нещо, което не ви е харесало, където сте били груби, не сте могли да помогнете или ви е накарало да чакате дълго време.

Не е тайна, че когато правят покупка, хората са по-зависими от своите емоции и емоционални преживявания.

Ето защо, ако при закупуване на продукт или услуга, купувачите видят усмихнати лица, желание за помощ, компетентност, дружелюбност и внимание, тогава те поне се радват на покупката, но най-вероятно настроението им ще се подобри и ще споделят с приятелите си впечатления от магазин или салон за красота, където толкова много им хареса.

С други думи, „да купиш клиент“, да спечелиш клиент и да го направиш лоялен към компанията е възможно само като проправиш директен път към сърцето и душата му. И ако перифразираме една известна поговорка, може да се твърди, че пътят до сърцето на клиента минава през качествената услуга.

Обслужването е особен вид човешка дейносткоято има за цел да отговори на нуждите на клиента чрез предоставяне на търсените услуги лица, социални групи или организации.

Ето защо е много важно кой ще посрещне купувача - уморен и раздразнен продавач, който не се интересува какво да продава, или модерен, компетентен мениджър по продажбите, който познава продукта или услугата по-добре от себе си и е в състояние да изненада положително купувача , надминава всичките му очаквания от обслужването.

Това е общата дефиниция на услугата, която използва ключовите понятия: дейност, потребност, услуга.

Сервизната дейност е вид дейност, насочена към задоволяване на потребностите на хората чрез предоставяне на индивидуални услуги. Сервизните дейности се извършват както от индивидуални предприемачи, така и от обслужващи организации и предприятия. Резултатът от тяхната работа е услуга. Услугата е продукт на труда, чиято цел е да задоволи специфичните потребности на хората.

Услугата е резултат от прякото взаимодействие между изпълнителя и потребителя (клиента), както и собствените дейности на изпълнителя за задоволяване на нуждите на дадено лице. Услугата е дейност за задоволяване на нуждите и изискванията на хората.

Ориз. 1. Схема за предоставяне на услуга на потребителя.

Има много доказателства, че всъщност много по-важен момент при вземането на решение за покупка е създаването на среда, благоприятна за отношения на доверие. Известно е, че когато клиентът избира между компании, "подсъзнателното чувство на одобрение" има същата сила на убеждаване като съвета на близък приятел. И все пак не бива да забравяме, че усещането, което увеличава удоволствието от процеса на покупка е по-важно за клиентите от надеждността или цената.

маса 1 . Матрица на нуждите на клиента

В една от статиите на автора Котунов Р.В. в сб. „Управление в Русия: защо светът има нужда от нас?“ беше обсъден въпросът как доброто професионално обслужване влияе върху възприятието на купувача и формира отношението му към услугата и организацията като цяло. Като пример бяха обсъдени проучвания за качеството на обслужване на клиентите в библиотеката. Служителите на библиотеката разиграха различни сценарии за обслужване на читателите.

В първия случай всички библиотекари бяха инструктирани да не поздравяват първи при заемане на книги, да не наричат читателите по име, да не използват думата „моля“, да се стремят да обслужват бързо, но без да се фокусират върху нуждите на читателите и да създават приятелска атмосфера. климат, според принципа: „получен, продължи напред“.

На изхода от библиотеката в този ден беше проведено проучване на читателите за това как им харесва библиотеката. Отговорите бяха различни, но всички бяха с негативна конотация: някой отбеляза, че осветлението в читалнята е слабо, някой каза, че масите са неудобни и столовете са малко твърди, някой се възмути, че няма книга, която му трябва, някои не можаха ясно да формулират мнението си, но забелязаха, че не им харесва много.

Във втория случай служителите на библиотеката получиха обратна задача: когато общувате с читатели, не забравяйте да поздравите, да го наречете по име и, когато раздавате поръчани книги, кажете „моля“, изяснете какво точно е искал да получи читателят и т.н.

В тази ситуация, при анкетиране на посетителите на библиотеката, те не изразиха нито едно отрицателно мнение. Всички отбелязаха, че това е прекрасна библиотека с просторна читалня, отлично осветление, удобни мебели и др. Особен акцент беше поставен върху учтивостта на библиотекарите, които работиха бързо и професионално. Читателите бяха съпричастни дори към липсата на някои книги, като се позоваха на факта, че има добра библиотека, има много читатели, разбира се, че популярните книги са подредени, всичко е наред, ще дойдем отново.

Може да се каже, че времената, когато успешните продажби зависеха само от цената, са потънали в забрава и това се дължи на естествени процеси: пазарът на стоки и услуги расте, покупателната способност на нашите граждани не стои неподвижна и конкуренцията става все по-интензивно.

Днес можем уверено да кажем, че висококачественото обслужване на клиентите е не само конкурентно предимство на организацията, то значително влияе върху формирането на лоялността на клиентите, измествайки фокуса от въпроса за цената към въпроса за удовлетвореността от услугата. Сега, в допълнение към удобството на местоположението, широк асортимент, лидерство в продуктовата група и понякога конкурентни цени, концепцията за качествено обслужване се допълва с елементи като учтивостта на служителите на компанията, познаване на продукта, участие на персонала в процеса на избор на стоки, тяхната помощ и ентусиазъм.

Организация, която иска да бъде лидер в своя сегмент на съвременния пазар, не може да не разбере, че качеството на нейния продукт и качеството на услугата са взаимосвързани, че качествената услуга е не само добрата работа на отделен служител, но и това е много важно, концентрацията на всички ресурси и всички служители на компанията за задоволяване на нуждите и очакванията на клиентите.

Съвсем очевидно е, че всяка търговска фирма е създадена предимно за печалба, но печалбата винаги е резултат от добре избрана стратегия за развитие на пазара и добре организирана работа на персонала.

Осъзнавайки, че пътят към успеха е предоставянето на такива стоки и услуги, които не само отговарят на очакванията на клиентите, но и многократно ги надхвърлят, повечето топ мениджъри насочват усилията си към разработването и внедряването на такива технологии за работа с персонала, които могат да осигурят висококачествено обслужване на своите клиенти.

Естествено възниква въпросът: как да обслужите купувача, така че той да е доволен и да ви се довери напълно? И как може да се оцени ролята на услугата и качеството на услугата при формирането на печалбата на предприятието? Ако, например, анализираме статистиката на оплакванията, които идват до ръководството или собственика на компанията от клиенти поради лошо обслужване, тогава можем да видим, че само един от десет недоволни отива да се оплаче, а останалите девет или натрупвам негативни емоциии са "ходещи" антиреклами или просто отиват при конкуренти.

Ето защо все повече съвременни мениджъри са склонни да признаят, че качеството на услугата е новият стандарт, по който клиентите оценяват качеството на продукта.

Electrical Contractor отбелязва, че: „В нашето общество, ориентирано към услугите, качеството на услугата се превърна в много по-важен фактор за успеха на една компания, отколкото качеството на нейния продукт. И онези компании, които следват пътя на подобряване на услугите си, получават несъмнено конкурентно предимство пред тези, които изостават в това.

В условията на ожесточена конкуренция на 21 век ръководството на компанията трябва да мотивира служителите си всеки от тях, работейки с клиенти, да си задава:

· „Какво мога да направя, за да направя клиента доволен?“

· „Как мога да подобря работата си, за да помогна на клиента?“

· „Как да подобрим качеството на продукта чрез обслужване?“

Доброто обслужване повишава стойността за клиента на всеки продукт, както материален, така и нематериален, пряко влияе върху обема и честотата на покупките и следователно определя неговата лоялност.

Спокойно може да се каже, че услуга, която е чувствителна към нуждите и исканията на клиентите, е добавената стойност на продукта, която се получава доста евтино. Бързо обслужване, съдействие на клиента при решаване на проблемите му, индивидуален подход към клиентите - това са принципите, които повишават рентабилността на компанията.

Когато една компания успешно прилага стратегия за професионално обслужване, нейните продажби, печалби и рентабилност растат не просто пропорционално, а експоненциално и без никаква реклама и маркетинг. Значително повишена удовлетвореност и лоялност на клиентите. Напротив, жалбите намаляват.

Известно е, че лошото обслужване дърпа организацията назад. Добро обслужване - позволява на компанията да запази позициите си на пазара. И само отличното обслужване гарантира движението на компанията напред към по-голяма рентабилност.

1.2 Компоненти на обслужващите дейности

Сервизната дейност е специфична стопанска дейност на хора, които влизат в отношения помежду си за осъществяване на обществени, групови и индивидуални услуги в рамките на пазарните отношения и се осъществява от професионално обучени работници. Целта на отношенията в рамките на обслужващите дейности е задоволяването на човешките потребности, за разлика от целта за създаване на материални блага - блага.

Целта на обслужващите дейности е да задоволяват потребностите на хората от нематериални блага, а не да създават материални ценности, както е при производството.

Обект на сервизна дейност е: А) човек и неговите потребности от индивидуални услуги; Б) начини и методи за идентифициране на потребностите, моделиране на потребителското търсене на отделни услуги; В) технологични процеси и машинна технология за предоставяне на услуги.

Предмет на обслужващи дейности - предприятия, организации, фирми, частни предприемачи (физически и юридически лица).
Видове сервизна дейност: ) действителните сервизни дейности, насочени към задоволяване на индивидуалните потребности;

) производствени и технологични обслужващи дейности, насочени към организиране и управление на процеса на създаване (предоставяне) на нематериална полза (услуга);

) организационни и управленски услуги, насочени към създаване и регулиране на предприятия за услуги и взаимоотношения с потребителите;

4) изследователски услуги, насочени към анализиране и изследване на характеристиките на производството на услуги, пазара и потребителя.

Основните елементи на процеса на предоставяне на услугата са четири цялостни показателя за качество:

· показатели за пълнотата на набора от предоставяни услуги;

· показатели за култура на обслужване;

· показатели за условията на обслужване;

· индикатори за наличност на услугата.

Услугите и процесите са сравнително нови обекти в стандартизацията, така че броят на стандартите и техните видове за тези обекти е по-малък в сравнение със стандартите за продукти. Стандартите за обслужване се развиват активно през последните 10 години. През тези години пазарът на услуги в Русия се разшири значително и броят на предприятията, предоставящи качествени услуги, се увеличи. За Русия това всъщност е нов обект на стандартизация.

Стандартите за процеси и работа установяват основните изисквания за организацията на производството, методите (методи, техники, режими, норми) за извършване на различни видове работа, както и методите за наблюдение на тези изисквания в технологичните процеси на разработване, производство, експлоатация и продукти за ремонт. Такива процеси най-често са обект на стандартизация на организациите. За да ръководи и управлява успешно една организация, тя трябва да бъде насочвана и управлявана по систематичен и прозрачен начин. Успехът може да бъде постигнат чрез прилагане и поддържане на система за управление на качеството, предназначена да подобрява непрекъснато работата, като се вземат предвид нуждите на всички заинтересовани страни.

При оценката на качеството на услугите е необходимо да се обърне внимание не само на степента на потребителския ефект от услугата, но и на стабилността на нивото на качеството на услугата. Основният гарант за качеството на услугите, както и на стоките, е наличието на валидна и сертифицирана система за управление на качеството в предприятието за услуги

1.3 Технологии за определяне нивото на качество на услугата

Добре известно е, че присъствието на компанията на голям брой редовни, лоялни клиенти ви позволява донякъде да намалите разходите за реклама, промоции и всички други средства за привличане на нови посетители, за които, според Консултантския център STEP, големите организации днес вземат от 5% до 10% от годишните приходи. Дори спестени 0,5% могат да спестят милиони долари. Много собственици и мениджъри на компании са изправени пред въпроса как да постигнат това и колкото по-висока е конкуренцията в индустрията, толкова по-остра е необходимостта от нейното разрешаване: ценовите условия са изравнени, търговските обекти на конкурентите са разположени близо един до друг . Въпреки това, в днешния недостиг на персонал, търсенето на служители, които по собствена инициатива ще демонстрират учтивост, учтивост и внимание в отношенията с клиентите, означава просто да спрат работата на техните търговски обекти за дълго време.

Остава единственият изход: необходимо е да се организира работата на персонала на „първата линия“ по такъв начин, че просто да не може да работи по друг начин. С други думи, за разработване на стандарти за обслужване, обучение, мотивиране и наблюдение на спазването на тези стандарти. За последното има различни методи, включително оценка на качеството на услугата по метода „таен клиент“. Специално обучени хора, отговарящи на профила на целевите клиенти на компанията, посещават търговските обекти, избират и закупуват стоки и услуги. След посещението те попълват въпросник, който включва подробни въпроси за това как са били обслужвани на различни етапи от взаимодействието. Данни за всяко посещение под формата на обща оценка за качеството на услугата, оценки за определени професионални умения и коментари, описващи ситуацията, се поставят на бюрото на мениджъра. Самият метод на „таен клиент“, както всяко друго проучване, е просто събиране на информация, посочване на факти („В този момент услугата е добра, но в този момент не толкова. Служителите знаят как да говорят за продукта, но когато отговарят на въпроси се премълчават” и др.). Но в крайна сметка собствениците и мениджърите трябва да променят поведението на служителите, да подобрят качеството на услугата, да увеличат броя на доволните клиенти. И за това трябва да се предприемат определени действия.

Първо, служителите трябва да бъдат информирани за резултатите от проучването. Докладите за мистериозно пазаруване предоставят безценна представа за това кои умения трябва да бъдат развити спешно и кои просто трябва да се поддържат. Тези професионално качество, която се оказа слабо развита, може да се засили с помощта на специални програмиизучаване на. Самото обучение обаче не е достатъчно за промяна на поведението: необходимо е да се гарантира, че служителят не само придобива, но и започва да прилага нови умения в дневна работас клиенти.

Първият метод, който се използва за стимулиране на качеството на услугата, е материалната мотивация. Изглежда, че има проста и разбираема схема за всички: добрата работа се насърчава с бонус, глобата се събира за лоша работа. Тук обаче има няколко "подводни камъни".

На първо място, много е важно първо да се определи какво е „добро“ и какво е „лошо“ в системата за оценка на качеството на услугата. За да разрешите този проблем, трябва:

) Изразете резултатите от изследването "таен клиент" в числа;

) определят нивото на обслужване, което ще се счита за норма в търговската мрежа.

Ако приемем, че качеството на услугата в мрежата е 70 точки през октомври и 84 - през ноември. А в определен търговски обект през ноември той се оказа равен на 88 пункта.

Оценката на качеството на услугата по метода "таен клиент" е качествен изследователски метод. Обикновено се правят от едно до шест пътувания до определена точка. Следователно грешката при измерване е много голяма и 88 точки все още не означават, че персоналът в този момент наистина работи по-добре, отколкото в другия, който отбеляза 82 точки. За ефективна материална мотивация е необходимо на служителите ясно да се каже, че в момента 84 точки са норма и всички компании вървят към това.

Разликите в управленските подходи към мотивацията се появяват, когато мениджърите решат как да се справят с онези, които не са достигнали поставената летва.

В някои компании се смята, че за всяко отклонение от нормата служителите трябва да бъдат глобени. Санкцията обикновено се начислява като конкретна сума или като процент от приходите. Например, ако в отчета на „тайния купувач“ се казва, че продавачът е дъвкал дъвка на търговския етаж, тогава последният ще плати на компанията 300 рубли, а ако грубо отговори на клиента - 600 рубли. В края на месеца фирмата издава „сметка” за грешки на служител или екип на търговски обект. Резултатите от проучването по метода на „тайния клиент“ се превръщат в „гилотина“ за заплатите: значителна част от тях може да отиде за плащане на глоби.

Като част от този подход, служителят се възнаграждава с бонус само за действие, което не е предписано от инструкцията, но има положителен ефект върху имиджа на компанията. Например, ако продавачът е помогнал на клиента да донесе тежка покупка до колата, наградата ще бъде 600 рубли, а ако служителят на магазина е върнал портфейла, който е пуснал на купувача, тогава 1500 рубли. С течение на времето подобни действия могат да бъдат записани в длъжностни характеристикии да се превърне в норма на корпоративно поведение.

Трябва да се отбележи, че този подход е много разпространен в руските компании и изключително рядък в западните. Това се дължи на философията на западния мениджмънт (да се стимулира развитието, а не да се „изпълнява“), както и на факта, че самата идея за месечни глоби е възможна само в компании, където заплатите не са напълно „бели“. Въпреки това, с всички недостатъци на този подход, трябва да се отбележи, че има ситуации, когато той работи добре:

· ако компанията е принудена да наема нискоквалифициран персонал;

· ако организацията е регистрирала изключително ниско ниво на обслужване в сравнение с конкурентите и спешно трябва да предприеме мерки за промяна на ситуацията;

· ако списъкът със стандарти съдържа елементи, които трябва да бъдат изпълнени при всякакви условия (обикновено това е малък списък от така наречените „забранени действия“).

Главният изпълнителен директор или друг мениджър определя кое е неприемливо, приемливо и добро нивообслужване. Това не е точкова стойност, както е описано по-горе (84 точки), а диапазон, който донякъде изглажда грешката на измерване. Например, според методологията на индекса за качество на услугите резултат под 70 точки се счита за „неприемливо ниско ниво на обслужване“ (наказва се с глоба), а над 85 точки като „добро ниво на обслужване“ (насърчава се с бонуси ).

Когато стандартизирате параметрите за качество на услугата, трябва да се помни, че при прекомерна формализация на правилата и липса на стимули лесно можете да получите обратен резултат от желания. И така, в една от известните вериги супермаркети, които въведоха система за качество на обслужването, ръководството въведе много строги правила по отношение на комуникацията с клиентите, където всичко беше боядисано буквално до най-малкия детайл. Супермаркетите редовно бяха посещавани от „тайнствени клиенти“, чиито рейтинги влияят върху заплатите на продавачите. Следователно служителите спазваха правилата, но само формално. Думи, изречени с безрадостен тон и натрапени усмивки, загубиха смисъл. Освен това системата от глоби в мрежата беше изградена неразумно: понякога размерът на глобите надвишаваше заплатата и в края на месеца служителят оставаше длъжник на компанията. Естествено, ако в резултат на внедряването на системата за качество на услугите нещо е нараснало по забележим начин, тогава това е текучеството на персонала сред продавачите.

Изводи към 1 глава

Изследването на теоретичните аспекти на управлението и оценката на качеството на услугата ни позволява да направим следните изводи:

· Разнообразието от съществуващи подходи за оценка на качеството изисква разработването на ефективни и правилни методи, базирани на по-съвременни изчислителни средства, базирани на общи принципи, и определяне на адекватни критерии и показатели за качество.

· във връзка с провеждането на политиката за осигуряване на социални приоритети и нарастващата роля на качеството на обслужването като цяло се повишават изискванията към организацията на управлението в тази област. Критерият за подобряване на управлението в сектора на услугите е степента на задоволяване на разнообразните потребности на хората от необходимите им услуги;

· За да се запази сплотената работа на екипа и да се поддържа подходящо ниво на потребителските изисквания към качеството на услугите, е необходимо да се планират, организират, стимулират, регулират и контролират всички отдели на компанията.

Глава 2. Анализ на качеството на обслужване в предприятието

2.1 Обща информация за фирмата

Мрежата от дискаунт супермаркети "Олив" e" е на руския пазар от 2008 г. Акционерите на Азбука Вкуса, известна търговска верига премиум клас, стоят в основата на създаването на компанията. Опитът на акционерите и задълбоченият анализ на работата на много западноевропейски компании за търговия на дребно помогнаха за изграждането на концепцията за нов тип магазин - удобен и в същото време евтин супермаркет. Основното мото на екипа бяха думите: "евтино - не означава лошо, високо качество - не означава скъпо".

Верига супермаркети „Олив e” принадлежи на акционерно дружество Smart Value Retail, чието име не е избрано случайно: „smart value” може да се преведе като „най-добрата оферта”, тоест оферта с оптимално съотношение цена-качество. Основната цел, която си поставят акционерите на Olive e” - да създаде достойно предложение за потребителите в Русия и по този начин да допринесе за подобряване на качеството на живот и подобряване на благосъстоянието на руското общество.

Днес мрежата „Olive e" се състои от 7 супермаркета с площ от 1200-1500 кв.м, разположени в Москва и Московска област. Асортиментът, представен в магазините на мрежата, е доста широк, но не пренаситен с марки във всяка продуктова категория, което позволява на клиентите лесно и бързо да направят избор. Ефективността на всички процеси ни позволява да избираме за нашите клиенти най-добрите и в същото време достъпни цени.

Корпоративните ценности на компанията са свързани с общи цели и философия:

.Успех и ориентация към резултат

2.Отговорност, изградена върху доверие

.Работа в екип – работете умно

Учене и растеж

.Уважение, честност, откритост

Дружеството е юридическо лице и притежава отделно имущество, записано в самостоятелния му баланс, може да придобива и упражнява от свое име имуществени и лични неимуществени права, да поема задължения, да бъде ищец и ответник в съда.

Уставният капитал на дружеството е 238 438 000 (двеста тридесет и осем милиона четиристотин тридесет и осем хиляди) рубли.

Органите на управление на дружеството са:

.Общо събрание на акционерите;

2.Борд на директорите;

.Колегиален изпълнителен орган: Съвет;

.Едноличен изпълнителен орган: Генерален директор (Президент).

Компетентността, правата, задълженията, отговорностите, редът за свикване и провеждане на заседания на управителните органи на Дружеството се определят от действащото законодателство на Руската федерация, настоящия Устав и вътрешните документи на Дружеството.

Съветът на директорите се избира от Общото събрание на акционерите по реда

предвидени в Закона, Устава и Правилника за Съвета на директорите на Дружеството, за срок до следващото годишно общо събрание на акционерите и се състои от 7 (седем) члена. Ако годишното общо събрание на акционерите не е проведено в сроковете, установени от закона, правомощията на Съвета на директорите на Дружеството се прекратяват, с изключение на правомощията за подготовка, свикване и провеждане на годишното общо събрание на акционерите.

Изборът на членове на Съвета на директорите на Дружеството се извършва чрез кумулативно гласуване. При кумулативно гласуване броят на гласовете, принадлежащи на всеки акционер, се умножава по броя на лицата, които ще бъдат избрани в Съвета на директорите на Дружеството, като акционерът има право да даде така получените гласове изцяло за един кандидат. или ги разпределете между двама или повече кандидати. За избрани в Съвета на директорите на Дружеството се считат кандидатите, получили най-голям брой гласове. По решение на Общото събрание на акционерите пълномощията на всички членове на Съвета на директорите на Дружеството могат да бъдат прекратени предсрочно.

Управителният съвет взема решения по въпроси от своята компетентност на своите заседания или чрез неприсъствено гласуване. При определяне на наличието на кворум и резултатите от гласуването на заседание на Управителния съвет се взема предвид писменото становище на отсъстващ от заседанието член на Управителния съвет по точките от дневния ред. Функциите на председател на УС се изпълняват от генералния директор или лице, изпълняващо функциите на генерален директор. Измежду членовете на Управителния съвет за Председател на Управителния съвет се назначават един или повече заместник-председатели на Управителния съвет.

Прякото ръководство на текущата дейност на дружеството се осъществява от генералния директор (президент), който е едноличен изпълнителен орган на дружеството. Имената на едноличния изпълнителен орган на Дружеството: Генерален директор и Президент - са еквивалентни.

Правата и задълженията на генералния директор се определят от закона, други правни актове на Руската федерация, този устав, правилника на управителния съвет на дружеството и споразумението, сключено между дружеството и генералния директор. Съветът на директорите има право да прекрати договора с генералния директор по всяко време.

Дружеството е длъжно да води счетоводна документация и да представя финансови отчети по начина, предписан от действащото законодателство на Руската федерация.

Таблица 2. Основни финансови показатели според Международните стандарти за финансови отчети (МСФО).

Име200820092010201120121. Приходи, млн. рубли 31 10543 13237 54246 73865 4312. Нетна печалба, млн. рубли 566898917256627920 328

Членовете на Съвета на директорите, членовете на Управителния съвет, Генералният директор на Дружеството, временният едноличен изпълнителен орган на Дружеството, както и управляващата организация или управителят, при упражняване на правата и изпълнение на задълженията си, трябва да действат в интерес на Дружеството упражняват правата си и изпълняват задълженията си по отношение на Дружеството добросъвестно и разумно.

Дружеството е длъжно да разкрива следната информация:

.годишен отчет на дружеството, годишен финансов отчет;

2.проспект на ценните книжа на дружеството в случаите, предвидени в нормативни актове

.Руска федерация;

.уведомяване за провеждане на общо събрание на акционерите по реда, предвиден в закона;

.списъци на свързани лица на дружеството;

.друга информация, определена от законодателството на Руската федерация.

2.2 Анализ на вътрешната среда на фирмата

Вътрешната среда на една организация е частта от цялостната среда в тази организация. Тя включва човешки, технически и финансови ресурси. Има пряко и непрекъснато въздействие върху функционирането на организацията. Един от най-популярните методи за изследване на средата на една организация е SWOT анализът. Използва се за получаване на по-ясна оценка за силата на организацията и ситуацията на пазара.

Таблица 3. Ключови показатели на SWOT анализа на вътрешната среда на компанията Olive

силни страни (С ) Слаби страни (У ) · изключителна компетентност и опит; · достъп до уникални ресурси; · научен потенциал; · наличие на модерна патентована технология и модерно оборудване; · рационални финансови ресурси; · висока квалификация на персонала; · висококачествени продукти и · високо ниво на обслужване; · популярността на марката; · ефективна ценова политика и др. · твърде тясна гама от продукти; · лоша репутация на компанията на пазара; · липса на финансиране; · ниско ниво на обслужване; · отдалеченост на доставчиците; · неефективно използване на ресурсите; · неконкурентно ниво на разходите; · остаряло оборудване и др. Възможности (О ) Заплахи (T ) · влошаване на позицията на конкурентите; · рязко увеличение на търсенето на продукта в регионите; · появата на нови производствени технологии; · нарастване на нивото на доходите на населението; · отслабване на конкуренцията; · разширяване на продуктовата гама и др. · затягане на законодателната регулация; · навлизане на пазара на нови конкуренти; · увеличаване на данъците; · забавяне на растежа на пазара; · променящи се нужди на клиента; · преминаването на доставчиците към агресивна кредитна политика; · намаляване на кредитирането, ръст на лихвите по кредитите и др.

За по-задълбочено изследване на вътрешната среда на организацията след SWOT анализа беше приложен SNW анализ. SNW анализът е анализ на силните, неутралните и слабите страни на една организация.

Таблица 5. SNW-анализ на АД НИАЕП

№ Съществени параметри* в дейността на предприятиетоRankSNW1. Обучение на персонала 2X2. Условия на труд х3.Мотивиране и стимулиране на персонала х4. Текучество на персонала х5. Квалификация на персонала х6. Оценка на качеството на работата на персонала 7X7. Социален пакет х8. Организационно планиране 5X9. Ниво на техническо оборудване х10. Информационна поддръжка 4X11. Качество на продукта х12. Организация на маркетинга в предприятието 6X13.Производствена площ х14. Организационна структура на предприятието 3X15. Състоянието на защитата на труда х16. Дилърска мрежа х17. Обеми на производство х18. Продуктова гама х19. Численост на персонала х20. Заплата х21. Имидж (бизнес репутация) на предприятието х22. Психологически климат в екипа х23.Финансова стабилност на предприятието х24. Териториално разположение х25. Ценова политика х26. Обем на продажбите х27. Условия за изпълнение на поръчката х28. Зависимост от доставчици 8X29.Ориентиране към клиента х30. Стратегия за развитие на предприятието 1X

Основната задача на SNW анализа е да идентифицира "актива" (S) и "пасива" (W) на предприятието. И задачата на разработената стратегия за развитие е използването на актив за неутрализиране и елиминиране на пасиви. В нашия пример „пасивът” (слабите позиции) на предприятието включва (според класацията, направена от мениджърите на предприятието):

1.Липса на стратегия за развитие;

2.Лоша подготовка на персонала;

.Неефективна организационна структура;

.Слаба информационна поддръжка;

.Ниска организация на планиране;

.Ниска маркетингова организация;

.Липса на система за оценка на качеството на работа на персонала;

.Силна зависимост от доставчици.

2.3 Организация на обслужването във фирмата

Методът за продажба на стоки на дребно, използван от Olive e" - метод за продажба през гишето. Гишето като че ли раздели продавача и купувача, правейки комуникацията им недостатъчно ефективна. Купувачът би искал да попита за продукта, но, виждайки опашката и заетостта на продавача, не направи това, което намали вероятността от покупка.От май 2011 г. години на Olive e" продава с помощта на прогресивен метод на самообслужване. При използване на самообслужване времето, прекарано от купувачите, се намалява с 30-50%, пропускателната способност на магазина се увеличава с 1,5 пъти. Ако в традиционните магазини около 40% от време е прекарано в чакане на опашки за продавача и касиера, след това в магазин на самообслужване - 15-20% Самообслужването е форма на продажба, същността на която е, че купувачът самостоятелно проверява, избира и доставя избраното стоки до сетълмент център., при условие че работните им места са в залата за самообслужване, като стоките се освобождават без предварително заплащане на стойността им на касата.

Ефективността на самообслужването като форма на продажба в Olive e" е както следва:

1.освободи купувачите от необходимостта да общуват с продавача, да правят запитвания с него, да го карат да покаже стоките, след това да плащат на касата, да се връщат при продавача с чек и да чакат стоките да бъдат подготвени за ваканция;

2.предостави на клиентите пълна възможност за свободен избор на предварително подготвени и поставени на подходящо оборудване стоки в кошница или специална количка за комисиониране. Само веднъж купувачът трябва да се срещне със служител на магазина, за да заплати избраните стоки;

.даде възможност да се премахнат всички броячи, секционни и други прегради в търговския етаж, да се направи единичен и свободен за клиентите, да се монтират стенни и островни пързалки в успоредни линии и да се поставят стоки върху тях в асортимент и количество.

.позволява радикално реорганизиране на процеса на продажба на стоки, премахване на традиционни работни места, премахване на гишета и всички други средства. С въвеждането на самообслужването броят на продавачите рязко намаля. Вместо продавача се появи нова професия - продавачът. Изисква познаване на по-широка гама от стоки, психологията на купувачите, способността да им се притече на помощ навреме, да даде изчерпателен съвет.

Вместо касиер-оператор в магазин на самообслужване е въведена специалността контрольор-касиер. Важно направление за постигане на социална ефективност на търговията беше намаляването на тежкия физически труд на служителите в магазините.

Основните елементи на процеса на обслужване на клиенти във фирма "Олив":

1.Среща с купувачи и идентифициране на техните желания. Купувачът, който идва в магазина, се среща с приятелско отношение от страна на търговския персонал. В същото време благоприятно впечатление оставя чист външен видслужители на магазина, ред и чистота в търговския етаж.

2.Помощ при избора на продукти. Продавачът насочва вниманието на купувача към характеристиките на отделните стоки, предлага други подобни стоки вместо липсващи;

.Предоставяне на свързани съвети. При необходимост продавачът предоставя квалифицирана консултация на купувача.

Продажбен процес на самообслужване в Olive e" е верига от последователни операции:

.среща с купувача и информирането му

2.получаване на кошница за инвентар или количка

.независим избор на стоки и доставката им до центъра за сетълмент

.плащане на стоки и получаване на чек

.опаковане на закупени стоки

.връщане на кошница за инвентар или количка.

Таблица 6. Фактори за качествено обслужване на клиентите във фирма "Олив".

Процедурна странаЛична страна · Обхват на услугите: наличие на всички допълнителни услуги, необходими на клиента · Процедурата за предоставянето им: колко проста и удобна е процедурата, къде и при какви условия трябва да чакате, лекота на документи и др. · Спецификациикачество: състоянието, в което продуктът е изпратен, вероятността от брак, повторно класифициране, транспортни загуби и др. · Бързина, ефективност, надеждност, спазване на стандартите за качествено обслужване на процедурата за взаимодействие с клиента. · Механизъм за решаване на проблеми: как се отстраняват грешки, прост и удобен за клиента. Мога ли да върна артикул, ако не става? Какви документи трябва да притежавате. Възможно ли е връщане на парите или замяна за друг продукт на същата цена и т.н. · Приветливост, желанието на продавача да помогне на клиента · Способността на продавача да слуша и „чете“ клиента: колко внимателен е служителят към клиента, към това, което казва, към невербалните сигнали, дали знае как да се адаптира. · Ориентация на търговския асистент към нуждите на клиента: служителят се стреми да помага, а не да "продава" или "налага". · Умения за представяне: Може ли продавачът да говори езика на ползите за клиента, да притежава информация за продукта, да може да представя информацията добре. · Умения за работа с искове, с трудни клиенти: способност за превръщане на разговора в конструктивен канал, контрол на емоциите, способност за намиране на взаимно приемливо решение, самоконтрол. · Интерес на търговеца към клиента след плащане: дали служителят остава дружелюбен и услужлив след извършване на плащането. · Възможност за получаване на обратна връзка от клиента.

2.4 Идентифициране на основните проблеми на управлението на персонала в организацията

Патологията на мениджмънта на компанията е причината организацията да не постига своите цели. Авторът на методологията систематизира патологиите на управлението, идентифицирани от A.I.Prigozhin. Общо методологията включва 20 такива патологии, за всяка от които е разработена скала за оценка на състоянието на управлението на организацията по отношение на тази патология.

1.отдаденост на патернализма. Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен ръководството позволява на служителите да упражняват независимост. Ако ръководството постоянно се грижи за служителите си, това означава, че се използва моделът на отношенията родител-дете, което по отношение на възрастните изглежда като абсолютна патология.

1.независимост на подчинените. Мениджърът описва последователността на процеса, учи го как да го изпълнява точно и налага санкции за отклонения от стандартите. Има правила за взаимодействие между служители, процеси и отдели, чието нарушаване е последвано от санкции.

В Олив д" ситуация отдаденост на патернализма може да се оцени като 2.

2. Доминирането на структурата над функцията.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен управленските звена отвличат от работата звената, ангажирани с изпълнението на основната функция (производство на продукти и услуги). Аналитичните действия предполагат недвусмислено определяне на състоянието на нещата според една от четирите степени:

.Цялото време се изразходва за изпълнение на техните преки задължения.

В Олив д" ситуация доминиране на структурата над функцията може да се оцени като 1.

3. Подразделения на автаркия.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен звената са фокусирани върху целите на организацията, а не върху собствените си, местни цели.

Аналитичните действия предполагат недвусмислено определяне на състоянието на нещата според една от четирите степени:

.Ориентация предимно към целите на организацията.

В Олив д" ситуация подразделение автаркия може да се оцени като 3.

4. Несъвместимост на личността с функцията.При оценката на състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен организацията вярва, че "да успееш" означава "да получиш по-висока позиция". Тази ориентация води до това, че всеки се стреми да заеме по-високи позиции, често без да притежава необходимите компетенции за това. Има несъвместимост на личността с функцията. Аналитичните действия предполагат недвусмислено определяне на състоянието на нещата според една от четирите степени:

1.Абсолютен вертикален приоритет на кариерата („повишаване“)

В Олив д" ситуация личностна несъвместимост с функция може да се оцени като 1.

5. Конфликт с прехода към индивида.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен мениджърите на фирмата успяват да управляват конфликтите в организацията. Ако се пропуснат възможностите за управление на конфликти (всички конфликти са придружени от преход към личности), тогава преобладават дисфункционалните последици от конфликтите, което води до патология на управлението.

.За повечето конфликти е възможно да се получат функционални последици.

В Олив д" ситуация личен конфликт може да се оцени като 3.

6. Мениджърска алчност.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен мениджърите са склонни да делегират своите правомощия на подчинените.

1.Мениджърът не е склонен да делегира правомощия на подчинените

В Олив д" ситуация управленска алчност може да се оцени като 2.

7. Заплаха за статуса.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да установи до каква степен работата в екип е ефективна в организацията. Заплаха за статута възниква, когато статусът (компетентност, самонадеяност) на висшия лидер застрашава статута на неговите заместници, когато той ги потиска със своята компетентност или самонадеяност. Във всеки случай работата в екип става неефективна.

.Нивото на статусна заплаха не намалява ефективността на екипната работа

В Олив д" ситуация статусна заплаха може да се оцени като 3.

8. Информационна фобия.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен топ мениджърът се страхува да разкрие информация на своите заместници, членове на екипа. Аналитичните действия предполагат недвусмислено определяне на състоянието на нещата според една от четирите степени:

1.Мениджърът се доверява предимно на членовете на своя екип

В Олив д" ситуация информационна фобия може да се оцени като 3.

9. Безсубектност.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да установи до каква степен служителите в организацията са готови да изпълняват възложените им задължения.

.В една организация е трудно да се разбере кой за какво отговаря и с кого да се свържете

В Олив д" ситуация безсубектност може да се оцени като 2.

10. Бюрократична иновация.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере колко адекватно ръководството реагира на реални промени.

.В ситуация, в която е необходима промяна, се предприемат реални действия

В Олив д" ситуация бюрократична иновация може да се оцени като 4.

11. Преобладаването на личните отношения над бизнеса.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да установи до каква степен служителите в работните си взаимоотношения предпочитат личните отношения. Да дадете предпочитание на личните отношения означава например да направите нещо за приятел, отказвайки същия „неутрален“ служител.

.Служителите понякога действат според личните си взаимоотношения

В Олив д" ситуация преобладаване на личните отношения над бизнеса може да се оцени като 2.

12. Дублиране на организационния ред.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен мениджърите трябва да дублират собствения си установен организационен ред.

.Служителите понякога трябва да бъдат напомняни за изпълнение служебни задължения

В Олив д" ситуация дублиране на организационния ред може да се оцени като 2.

13. Пренебрегване на организационния ред.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен мениджърът спазва подчинението. Скаларната верига се състои от контролни нива. Спазването на субординацията означава, че мениджърът не пренебрегва скаларната верига и се обръща към необходимото ниво на управление. Например, нарушение е обжалване от нивото на директора на предприятието до нивото на ръководителя на обекта. Компетентният мениджър не трябва да прави това: той трябва да се обърне към началника на магазина и той вече ще повлияе на началника на секцията.

.Мениджърът управлява по скаларната верига

В Олив д" ситуация незачитане на организационния ред може да се оцени като 1.

14. Демотивиращ стил на лидерство.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да установи до каква степен наказанията преобладават над наградите. Демотивиращият стил на управление се проявява, когато наказанията преобладават.

.Повече наказания, отколкото награди

В Олив д" ситуация демотивиращ стил на лидерство може да се оцени като 2.

15. Хардуерен натиск при вземане на решения.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен апаратът (младши ръководен персонал: секретари и др.) се намесва в процеса на вземане на управленски решения.

.Устройството си "знае мястото" и не се намесва в процеса на вземане на решения

В Олив д" ситуация хардуерен натиск при вземане на решения може да се оцени като 1.

16. Ангажимент за пасивен риск.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен мениджърът не е склонен да „пропусне печалбата“, тоест да откаже промените, запазвайки „всичко както е“.

.Мениджърът се стреми да реализира нови възможности

В Олив д" ситуация ангажираност към пасивен риск може да се оцени като 3.

17. Ангажимент за количествен растеж.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да установи доколко ръководството на организацията е ориентирано към качествен растеж. Качественият растеж е развитие. Развитието е увеличаване на способностите и компетенциите. Колкото по-високо ниво на развитие достигат организациите, толкова по-малко зависят от ресурси и толкова по-добре ще управляват наличните ресурси.

.Разбиране на предпочитанието за фокусиране върху показатели за качество и вътрешни промени

В Олив д" ситуация ангажимент за количествен растеж може да се оцени като 3.

18. Хипериновации.При оценката на състоянието на тази патология в една организация, анализаторът трябва да установи до каква степен иновацията е "умна" и е източник на конкурентно предимство, а не спекулативна дейност.

.Иновациите се превръщат в основен източник на конкурентно предимство

В Олив д" ситуация хипериновация може да се оцени като 4.

19. Антииновативно поведение.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да установи до каква степен отношението към иновациите е негативно.

.Иновациите се възприемат като възможности за развитие

В Олив д" ситуация антииновационно поведение може да се оцени като 4.

20. Легализъм.Оценявайки състоянието на тази патология в организацията, анализаторът трябва да разбере до каква степен регулаторните документи на организацията създават възможности за положително развитие, не пречат, не пречат. Например параграфът от Хартата на университета относно правото на студентите да обжалват поставените оценки може да парализира работата на университета и да постави под съмнение неговото съществуване.

.Нормативните документи са формулирани ясно и не позволяват двусмислено тълкуване

2.Докато създавате нормативни документиневолно се допуска неяснота

В Олив д" ситуация легализъм може да се оцени като 1.

Въз основа на резултатите от анализа на управлението е съставен следният патологичен профил на ръководството на компанията Olive.

Таблица 7 Профил на патологичното управление на компанията "Olive"

Изводи към 2 глава

Организацията има проблеми с управлението. Ръководството на организацията трябва да обърне внимание на:

· Несъвместимост на личността с функцията. Абсолютен приоритет на вертикалната кариера („промоция“). Служителите се стремят към повишаване на ранга, без да притежават необходимите компетенции.

· управленска алчност. Мениджърът не е склонен да делегира правомощията си на подчинени, вярвайки, че само той може да свърши тази работа по-добре и по-бързо от другите.

· Безсубектност. В една организация е трудно да се разбере кой за какво отговаря и с кого да се свържете.

· Преобладаването на личните отношения над бизнеса. Служителите понякога действат в съответствие с личните отношения, което може да доведе до конфликти между персонала и да затрудни изпълнението на служебните задължения.

· Дублиране на организационния ред. Понякога служителите трябва да бъдат напомняни да изпълняват служебните си задължения.

· Демотивиращ стил на лидерство. Има повече наказания, отколкото награди. Основната цел на наказанието е да се предотврати повторението на грешки, които са навредили на организацията. В никакъв случай не трябва да се прилагат безлични и немотивирани наказания, тъй като поради тях служителят ще има желание да навреди на организацията, последствията от което могат да представляват сериозна заплаха.

3.1 Разработване на варианти за управленски решения за подобряване на управлението на персонала в предприятието

Стратегиите за развитие на всички съвременни компании включват и нарастване на обемите, и подобряване на качеството на продуктите и услугите, и повишаване на ефективността, като всичко това се очаква от служителите. Този проблем е познат на повечето работодатели и собственици на фирми. В този случай изглежда логично да се разработи система за мотивация, в рамките на която е възможно да се обвърже възнаграждението на служителите с постигнатите резултати.

Системата за мотивация на предприятието е процедурите, установени в предприятието за възнаграждение на служителите за ефективна работа, както и видовете и размерите на възнагражденията в зависимост от личния принос на всеки служител за постигане на целите на предприятието, неговите умения и компетенции.

Финансови стимули - управление на мотивацията на персонала чрез допълнителни (над официалната заплата) парични плащания за постигане на конкретни показатели за изпълнение за определен период от време (месец, тримесечие, година).

Нематериални стимули - управление на мотивацията на персонала чрез повишаване на лоялността на служителите към предприятието чрез подобряване на качеството на техния трудов живот, формиране на корпоративна култура.

Оценката на персонала е процес на определяне на ефективността на дейността на служителите за постигане на целите на предприятието според конкретни показатели, установени в предприятието, което позволява получаване на информация за вземане на по-нататъшни управленски решения в областта на мотивацията.

Целта на всяка система за мотивация е следната:

· насърчаване на служителите да работят за резултати;

· прилагане на стратегията за растеж на компанията;

· дават възможност на по-ефективните служители да печелят повече;

· повишаване на ефективността на компанията поради ефективността на работата на служителите;

· създаване на прозрачна и обективна система за оценка на всеки служител.

Една добре организирана система за обслужване се изгражда на базата на следните принципи.

· Обективност - размерът на възнаграждението на служителя трябва да се определя въз основа на обективна оценка на резултатите от работата му.

· Предвидимост / контролируемост – служителят трябва да знае какво възнаграждение ще получава в зависимост от резултатите от работата си.

· Адекватност - възнаграждението трябва да бъде адекватно на трудовия принос на всеки служител към резултата от дейността на целия екип, неговия опит и ниво на квалификация.

· Навременност - възнаграждението трябва да следва постигането на резултата възможно най-бързо (в текущия период).

· Значимост – наградата трябва да е значима за служителя.

· Справедливост и прозрачност – правилата за определяне на възнаграждението трябва да са ясни на всеки служител на организацията и да са справедливи, включително и от негова гледна точка. Разработването и внедряването на сервизната система протича на няколко етапа:

Етап 1. Разработка и дизайн. На този етап се следят стратегическите и оперативните цели на компанията, анализира се ефективността на предприятието, какви са резултатите от изпълнението на поставените задачи, промените на пазара на труда, общото развитие на икономиката, външните заплахи и възможности се вземат предвид. Всички тези фактори имат пряко влияние върху системата за мотивация: ако служителите познават и приемат целите на компанията, те са по-склонни и по-вероятно да се присъединят към тях.
изпълнение. На същия етап се разработват корпоративни политики в областта на възнагражденията и стимулирането на труда. сцена. Планиране. На този етап се съставя бюджет за разходите за персонал: за всяка от неговите категории, за мястото на възникване, за видовете разходи, за видовете плащания (както от разходите, така и от печалбата). В същото време трябва да се вземат предвид реалните промени в съдържанието на дейностите на служителите и данните от мониторинга на пазара на труда. Важно е да се вземе предвид реалното ниво на заплатите, което се диктува от пазара, тъй като основната задача е да има конкурентни (както в индустрията като цяло, така и сред предприятията в определен регион) заплати.

За да се изгради правилно система за стимулиране, персоналът на предприятието трябва да бъде структуриран:

· върху бизнес процесите и тяхното влияние върху резултата от предприятието: ключови и спомагателни;

· според степента на разпределение на отговорността: ръководители, специалисти и работници.

Всички дейности и прогнози за разходите за персонала се планират за годината, освен това се изготвят актуализирани планове на месечна база.

сцена. Внедряване на промените. На този етап се разработва самата система за мотивация, както и се изготвят необходимите нормативни документи, правят се промени в трудовите договори и други съществуващи документи, свързани с възнаграждението. Освен това планираните промени се довеждат до знанието на служителите и ръководителите на отдели, обучението на мениджърите се извършва в необходимото количество. Въвеждането на система за стимулиране трябва да се разбира като процес на промяна, така че трябва да се прилага в съответствие с изискванията за управление на промените. Системата за стимулиране не може да бъде въведена „веднъж завинаги“. Променят се плановете на компанията, ситуацията на пазара на труда, законодателството, идват нови поколения хора, въвеждат се нови производствени технологии, производителността на труда расте. Това означава, че е необходимо постоянно да се следи ефективността на системата за стимулиране (включително като се вземат предвид резултатите от годишната оценка на служителите и анкетите на персонала) и да се модернизира своевременно.

Етап 4. Мониторинг на производителността. Този етап включва постоянен одит на ефективността на системата за мотивация, като се правят предложения за нейното подобряване.

3.2 Изчисляване на необходимостта от ресурси за изпълнение на управленски решения

Всички промени в системата за управление на персонала - нововъведени вътрешни правила и правилници - са насочени към повишаване на стойността на всеки служител на работното му място. Използваните в него механизми и инструменти трябва да осигурят ефективна мотивация на служителите на предприятието, целенасочено да влияят върху качеството и производителността на труда. Един от най-добри практикистимулите за персонала е система за мотивация, базирана на използването на KPI - ключови показатели за ефективност. Това е система от материални стимули, която може да се използва във всяко предприятие, при условие че е правилно развита и гарантира, че всички горепосочени принципи за изграждане на мотивационна система се спазват възможно най-много. KPI (ключова индикация за ефективност) - ключов показател за ефективност, който ви позволява да оцените ефективността на действията, извършвани от предприятието като цяло, отделни отдели и всеки конкретен служител.

Базираната на KPI система за мотивация ви позволява да:

1.Осигурява контрол върху текущото и дългосрочно представяне на организацията.

2.Оценете личната ефективност на всеки служител, отдел и предприятие като цяло.

.Ориентирайте персонала за постигане на желаните резултати.

.Управлявайте бюджета за заплати и намалете времето, необходимо за изчисляването му.

.Осигуряване на колективна и индивидуална отговорност за резултатите от предприятието.

Всички показатели за ефективност, които могат да се използват в една организация, могат да бъдат разделени на следните нива и групи:

Таблица 8. Ключови показатели за ефективност по нива и групи

№ p / pLevel показателиГрупа показателиГрупа на персоналаПоказателНачин на изчислениеПериод на оценка1Ефективност на предприятието (клон) AUP Обем на производствоФакт/планМесецОбем на продажбиФакт/планМесецДоходностФакт/планГодинаНетна печалбаФакт/планГодина 2 Ефективност на приоритетните бизнес процеси Показатели за производствена ефективност Производствени обекти (цехове, екипи) Производствен обем Условия за изпълнение на работата Качество на изпълнение на работата Факт/план Факт/план Месец Месец Месец ЛабораторииТехнически услугиОперативни услуги Показатели за ефективност на маркетинга и продажбите Търговски отдел Обем на продажбите Вземания Факт/план План/факт Месец Месец Отдел Маркетинг Склад на готова продукция 3 Ефективност на спомагателни бизнес процеси Показатели за ефективност на спомагателни бизнес процеси Счетоводни и предпроектни проучвания Навременност и качество на изпълнение на задачите Наднормено количество работа Обучение на служителите Изготвяне и внедряване на предложения за оптимизиране на дейностите Месец Месец Месец Месец Правен отдел ЧР отдел ИТ отдел Офис Офис Отдел Сигурност Строително-ремонтни услуги

За отделните категории служители са определени ключови показатели за ефективност и методи за тяхното изчисляване (оценка).

Стандартната мотивационна формула за материални стимули е:

Заплата = Фиксирана част (заплата) + Променлива част (бонус)

Схема за изчисляване на променливата част (PV) на заплатите с помощта на коефициента на KPI:

PV = Планиран размер на променливата част * (коефициент на KPI 1 * KPI коефициент 2 *KPI3 коефициент ).

Мотивационната формула за изчисляване на заплатата на служител е:

1 * KPI коефициент 2 * KPI3 коефициент ).

Теглото на този или онзи показател, т.е. влиянието върху променливата част от работната заплата, в посочената формула може да бъде различно. Теглото се определя въз основа на целите, поставени за единицата или конкретен служител. Ако за всеки показател е зададена тежест, формулата за изчисляване на заплатите приема формата:

Заплата \u003d Фиксирана част (заплата) + Планиран размер на променливата част * (коефициент на KPI 1 * Тегло KPI 1 + KPI коефициент 2 * Тегло на KPI 2+ KPI коефициент 3 * Тегло KPI 3).

В случай, че е по-подходящо да се използва среден KPI, формулата за изчисление приема формата:

Заплата \u003d Фиксирана част (заплата) + Планиран размер на променливата част * (коефициент на KPI 1 + KPI коефициент 2 + KPI3 коефициент ) /3.

Коефициентите на KPI приемат стойности в зависимост от нивото на изпълнение на задачите от служителя.

Таблица 9. Стойности на KPI коефициента.

Степен на изпълнение на задачата Стойност на коефициента Значение на показателя 100% 1 Изпълнение от страна на служителя на всички възложени задачи в срок (постигане на целевата стойност) 80-90% 0,9 Изпълнение на задачите от служителите и спазване на сроковете на ниво 80-90% 60 -80%0,6 Изпълнение на задачите от служителите и условия за съответствие на ниво 60-80% по-малко от 60%

Индикаторите, към които не може да се приложи проектен/действителен анализ, могат да бъдат оценени по друг начин. Например индикаторът "Обучение на служители" .

Този индикатор се използва, ако опитен специалист предоставя наставничество, за да го компенсира за усилията за обучение на нов служител. В случай на наставничество, индикаторът може да приеме една единствена стойност, например 1,3 (и също по-малко или повече - в съгласие с ръководството).

Друг подобен показател е „Въвеждане и самостоятелно реализиране на предложения за оптимизиране на дейностите“ .

Отчитането на този показател трябва да насърчи служителите да оптимизират бизнес процесите в предприятието.

Индикаторът може да приема следните стойности:

Няма предложения за оптимизация от страна на служителя;

05 - получени са предложения за оптимизация, които леко биха увеличили производителността или подобрили удобството на обработката на информация, но беше взето решение да се откаже от тяхното прилагане;

1 - получени са предложения за оптимизация, чието изпълнение леко увеличи производителността или увеличи удобството на обработката на информация;

3 - получени са предложения за оптимизация, чието изпълнение значително повишава производителността.

Показател "Качество на работа" се оценява въз основа на наличието на данни за дисциплинарни наказания, отсъствия, закъснения, отклонения от технологията на работа, брак и др. Може да приема следните стойности:

Високо качество на работа, стриктно спазване на трудова и производствена дисциплина.

8 - множество недостатъци в работата.

6 - леки нарушения трудова дисциплинаили отклонения от установените изисквания за извършване на работа, които не са довели до намаляване на обема на производството и / или освобождаване на дефекти.

Налице са нарушения на трудовата дисциплина или изисквания за изпълнение на работата, водещи до смущения в работата на обекта, намаляване на производствения обем и/или изпускане на дефекти.

Системата от ключови показатели за ефективност за конкретно предприятие трябва да бъде разработена, като се вземат предвид спецификата на дейността му, приоритетните бизнес процеси, както и други фактори, които значително влияят върху ефективността на предприятието. Въпреки това, принципите на изграждането му са едни и същи във всеки случай, което го прави универсален и лесен за използване. Основната задача при разработването на система за мотивация с помощта на KPI е правилното формулиране и изчисляване на показателите, да ги направи разбираеми за служителите и лесни за оценка.

3.3 Изпълнение на избраната стратегия

Анализът на финансовите и икономически показатели показва, че въпреки настоящата световна финансова криза от 2008-2009 г., компанията работи стабилно и се опитва не само да запази позицията си, но и се стреми към развитие, а персоналът на Olive LLC играе важна роля важна роля в това развитие.

За да се определят причините за проблемите с персонала, на служителите бяха зададени два въпроса: има правила за анкетиране, разпит, тестване и интервюиране.

Въпросникът беше проведен анонимно с цел получаване на „честни“ отговори. Резултатите от проучването са представени в Приложение А.

Така 38% от служителите са изложени на риск за компанията (тези, които искат да сменят работата).

За да се определи нивото на удовлетвореност от работата в Oliv д” беше проведена анкета на тема „Доволни ли сте от работата си”.

Като част от този въпрос беше предложено да се оценят следните параметри:

)заплати;

2) режим на работа;

)съответствие на работата с личните способности;

)нивото на организация на труда;

)взаимоотношения с колеги.

Резултатите от проучването са представени под формата на диаграми, показани на фигури 3, 4, 5, 6, 7.

Високо ниво на неудовлетвореност заплатаможе да се обясни с глобалната криза, която засегна съзнанието на хората, преобладаващата икономическа ситуация, когато по време на криза администрацията е принудена да оптимизира разходите, включително заплатите.

Например, ръководството реши да увеличи производителността на служител, имаше и намаление на заплатата на мениджърите на залата и издаването на стоки, които съставляват по-голямата част от служителите в цялата компания - 75%.

Ориз. 3. Резултати от оценките на удовлетвореността от работната заплата

Представяме резултатите от анкета за оценка на нивото на удовлетвореност от режима на работа (фиг. 4).

Ориз. 4. Удовлетвореност от режима на работа,%

Високото ниво на удовлетвореност се обяснява с удобен работен график, добър баланс между работа и свободно време. Анализът на удовлетвореността от съответствието на работата с личните нужди е показан на фигура 5.

Ориз. 5. Анализ на удовлетвореността от работата с личните нужди, %

Високото ниво на удовлетвореност от този параметър - т.е. човекът вярва, че работи на негово място - може да се обясни с добрата работа при подбора на персонал, когато са избрани специалисти за работа, чиито ценности съвпадат с основните ценности на организацията.

Ориз. 6. Оценка на удовлетвореността от нивото на организация на труда

50% от служителите на организацията са доволни от нивото на работа в организацията, само 21% са недоволни.

Оценката на степента на удовлетвореност от отношенията с колегите е показана на фигурата.

Ориз. 7. Оценка на нивото на удовлетвореност от отношенията с колегите

Според резултатите от проучването високото ниво на удовлетвореност от взаимоотношенията с колегите показва благоприятен морален и психологически климат в екипа.

Вторият въпрос, зададен към персонала на организацията, беше формулиран по следния начин:

„Според вас от какви фактори най-много зависи нивото на вашата заплата?“

Получените резултати са обобщени в диаграмата на фигура 8.

Ориз. 8. Зависимост на работната заплата от различни фактори

На първо място е нивото на квалификация на служителя, след това - нивото на спазване на дисциплинарните изисквания, а след това - степента на постигане на определен обем продажби (както беше показано по-горе, всеки служител има план за продажби).

Въпросът беше зададен на служители, които работят в организацията повече от 1 година.

Така въз основа на анализите, извършени в Olive д" могат да се разграничат следните точки:

) основната рискова група са нови служители с опит до 6 месеца, което показва проблеми с качеството на подбора;

) в организацията има система за професионално израстване;

) проблеми със системата за адаптиране на персонала в Olive д", въпреки че присъства в предписаните правила и събития, в действителност се използва неефективно.

След анализ на резултатите беше решено да се въведе индикатор KPI в системата за управление на персонала.

За да се приложи програмата KPI, беше решено да се наеме доставчик на трета страна.

За прилагане на програмата за мотивация беше решено да се използват услугите на компанията доставчик KPI-Drive.

Пакетът KPI включва:

1. Образователна и консултантска подкрепа от специализиран консултант - до 10 часа на месец on-line.

Курс за обучение в Интернет (e-learning) "Управление на цели (TMB)", до 10 служители.

Програма KPI-Drive, пълна функционалност без ограничения за 10 служители, техническа поддръжка и настройка на програмата.

Въз основа на опит, подкрепен от отзиви на клиенти, KPI-пакет от 3 компонента помогна за стартирането и автоматизирането на KPI-Management в ресторант за кратко време (за 30 дни). Има няколко програмни опции:

· KPI пакет за 10 служители: $585;

· KPI пакет за 25 служители: $1075;

· KPI пакет за 50 служители: $1650;

· KPI пакет за 100 служители: $2700.

1) Обучение и консултантска подкрепа от специализиран консултант - до 10 часа на месец онлайн;

На директора беше назначен консултант, който отговаряше за изпълнението в ресторанта. Изготвен е план за онлайн консултации. Съгласувани цели, задачи и резултати от изпълнението.

Консултациите се провеждаха както индивидуално: за първо лице, ръководител на проекта, така и в групов формат до 3 участника.

По всяко време беше възможно да получите писмена консултация и в уречения час да получите видео консултация. Консултантът даде съвети и препоръки за обучение на служителите в курса за електронно обучение и за създаване и внедряване на програмата.

) Курс за обучение в Интернет (e-learning) „Управление на цели (TMB)”, до 10 служители; Осигурени са индивидуални логин и парола за достъп до електронно обучение на служителите, включени в проекта за внедряване. Курсът на обучение беше електронна книга с теория, практика и тестови задачи. В края на курса всеки обучаван премина 6 теста. Курсът осигури пълно разбиране както за мениджърите, така и за служителите относно управлението на KPI. Обем на курса: 6 модула по 100 слайда. Резултатите от използването на пакета KPI:

1.Формирани KPI-матрици за ключови служители.

2.Делегирани KPI на подчинени служители.

.Бяха определени задачи за постигане на KPI.

.Дефинират се стандарти, спазването на които води до постигане на KPI.

.Създадена е система за мотивация и бонуси за постигане на резултати.

.Изготвен е план-график за изпълнение.

.Предоставени са образци на нормативни документи: Наредби за бонуси въз основа на представяне, примерна длъжностна характеристика.

За успешното внедряване на пакета KPI бяха поставени следните изисквания:

· Разпределение на служителя - Ръководител на проекта.

· Участие на Първото лице - най-малкото в утвърждаването на основните показатели.

· Работата на ръководителя на проекта по проекта през цялото определено време е 10-20% от работното време.

Бяха предоставени два варианта на придобитата програма за внедряване (Таблица 10.).

Таблица 10. Варианти на програми за изпълнение.

възможност/тарифа БЕЗПЛАТНО (ПЕТ) FreePRO (PRO) Професионална цена за 1 активен потребителбезплатно от 10 до 40 $ на месецвъзможност за прехвърляне към собствен сървърнедавъзможност за деактивиране на рекламидатехническа поддръжкаРеформално дисково пространство на Skypeserver до 15 MB1 GB индикатори в матрицата до 25500брой активни потребители неограничен неограничен

Общата цена на PRO лиценз = цената на неактивните потребители + цената на активните потребители.

Таблица 11. Брой неактивни потребители

Брой служители (обекти на управление) Наем, месечно плащане Покупка, еднократно плащане, $1010190

Таблица 12. Брой активни потребители

Брой активни потребители Наем, месечно плащане Покупка, еднократно плащане, $.251251200

Тъй като генералният директор на компанията реши да закупи PRO лиценз за използване на програмата, цената на нейното внедряване възлиза на $1390 (190+1200).

Изводи към глава 3

Много мениджъри са на мнение, че основният инструмент за влияние върху мотивацията на персонала са парите. Но не само парите определят отношението на хората към бизнеса и отношението им към организацията. Хората, работещи в организацията, са ключовият фактор за успех, без ефективното използване на който е невъзможно да се разчита на високи бизнес резултати.

Само служителите, които са ангажирани с компанията, са готови за допълнителни усилия в работата, без да изискват допълнителни плащания за това.

Разработването на система за обслужване има три компонента:

Вяра в корпоративните ценности и приемане на целите на организацията;

Участие в работата, желание да се положат максимални усилия в интерес на тази организация;

Лоялно отношение към организацията, желание да остане член на тази организация.

И трите компонента на ангажираността се засилват, ако служителят е доволен от условията на своята работа и перспективата за професионално израстване, когато се срещне в компанията със справедливо признание за своите заслуги и вижда възможности за професионално или работно израстване. Ангажираността на персонала нараства, служителите започват да работят по-добре, ако имат вътрешни задължения към компанията, ако разбират и приемат целите и задачите на бизнеса. По този начин безразличното отношение към проблемите на компанията, желанието да се допринесе за нейното развитие и решаването на нейните проблеми се основават на ясното разбиране от страна на служителя на целите и посоката на развитие на компанията и на сближаването на собствените му интереси с своите интереси.

Заключение

В тази статия се разглеждат редица въпроси, свързани с управлението на труда на служителите, на примера на конкретна организация и е разработена ефективна система за мотивация на служителите на OOO Olive.

Системата за обслужване е цялостен инструмент за повишаване на стойността на всяка компания, независимо от това с какво се занимава, колко служители има и други фактори. За всяка организация е много важно да се формира ефективна система за управление по изключително правилен начин, в тази система, може да се каже, най-важната роля играе управлението на персонала и неговата мотивация. В много индустрии в модерен святима остър недостиг на висококвалифицирани специалисти в своята област. Този проблем се изостря от факта, че демографската ситуация се е влошила до известна степен. Предвид всички тези факти, мотивацията на служителите става все по-важна.

Системата за управление на персонала трябва да бъде обмислена по възможно най-добрия начин, тъй като много зависи от това. Финансовата мотивация съвсем не е единствената за служителите, но е важна. Мотивацията на персонала също може да бъде нематериална и косвено материална. Финансовата мотивация, като правило, включва основна заплата и бонуси за извършената работа. Всъщност това са заплати, а бонусите зависят пряко от качеството на извършената работа. Непряката мотивация предполага наличието на компенсационен пакет, който се нарича "социален пакет" - това са различни допълнителни непарични компенсации на служителите, които зависят от нивото на обучение на този специалист, неговата позиция, професионализъм, както и някои други фактори. Струва си да се отбележи, че някои стимули са официално регламентирани от закона, това са плащания за отпуск по болест, годишен отпуск, задължително здравно осигуряване и вноски за задължително пенсионно осигуряване. Мотивацията на персонала, която се отнася до нематериални, е осигуряване на кариерно израстване на служителите, гъвкав график за работното им време, споменаване на служители (имената им) в реализирания от тях проект, евентуални приоритети при получаване на ново оборудване, мебели или нещо друго, както и различни благодарности (нематериални).

Има много модели за управление на персонала в една организация. Тяхната основна част се основава на факта, че всеки служител трябва да се разглежда като човек, който не е зависим от други служители, но в живота във всяко предприятие, във всяка компания всеки човек работи в определена социална група от хора, които взаимодействат с всеки други по един или друг начин.. Всъщност, когато изпълнява задача с всякаква сложност, служителят по правило общува с някой от персонала на организацията, освен това хората просто са в една и съща стая - наблюдават се един друг, съдят се, сравняват себе си и колегите си един с друг. Тези факти станаха предпоставка за появата на своеобразен модел на мотивация на служителите в едно предприятие – модел на справедливост. Това означава, че не само нуждите на всеки служител трябва да бъдат задоволени, основното е системата на възнаграждение да е справедлива. Моделът на справедлива мотивация на персонала донякъде усложнява онези мениджъри, които изпълняват тези задачи, тъй като страната на справедливата мотивация на служителите засяга абсолютно всички видове стимули - социални, икономически, психологически.

Мотивацията в управлението на персонала се разбира като процес на активиране на трудовите мотиви на служителите (вътрешна мотивация) и създаване на стимули (външна мотивация), за да ги насърчи да работят ефективно в предприятието. Целта на мотивацията е формирането на набор от условия, които насърчават човек да предприеме действия, насочени към постигане на целта с максимален ефект. Системите за управление на персонала се основават на голямо разнообразие от методи, изборът на които зависи от развитието на системата за стимулиране в конкретно предприятие, обща системауправление и особености на дейността на това предприятие. Класификацията на методите за мотивация, в зависимост от ориентацията за въздействие върху определени потребности на служителите, се извършва в три основни групи: организационно-административни (организационно-административни), икономически и социално-психологически.

Без мотивация на служителите е невъзможно по-нататъчно развитиепредприятия. Цялостно използвайки най-модерните и модерни методи за мотивация, е възможно да се постигне значително повишаване на ефективността на труда и да се подобри неговото качество. Различни начинимотивацията може да повлияе на общата производителност, грамотност и квалификация на служителите, да намали текучеството на персонала. Ефективната система за мотивация позволява не само да задържи най-обещаващия персонал в предприятието, но и да подготви висококвалифициран кадрови резерв, да привлече нови служители в предприятието. Решавайки всички тези проблеми, системата за мотивация в крайна сметка е подчинена на основната цел - увеличаване на печалбата на предприятието чрез повишаване на ефективността на труда.

Основните тенденции в развитието на системите за мотивиране и стимулиране на работата на персонала на предприятието в съвременните условия са: фокусиране върху стратегически подходи, внимание към вътрешните мотиви на трудовата дейност, прилагане на подход на участие в мотивационния процес, активно използване на комплекс от икономически и социално-психологически методи за стимулиране и др.

Списък на използваната литература

Алехина О. Е. Стимулиране на развитието на служителите на организацията / О. Е. Алехина // Управление на персонала. - 2011. - № 1.

Андреев Е.В. Основи на управлението на предприятието. М.: Финанси и статистика, 2010.

Андреева E.N. Ефективността на социалния пакет / Е. Андреева // Kadrovik. Управление на персонала. - 2011 г.

Арутюнов В. В. Волински И. В. Управление на персонала / В. В. Арутюнов И. В. Волински - Ростов на Дон: Феникс, 2010.

Баликоев В.З. Обща икономическа теория: учебник за студенти, изучаващи икономика. 11-то изд. изтрити - М .: Омега-Л, 2008.

Бакина С. И. Заплащане на труда: организация, счетоводство, данъчно облагане / С. И. Бакина - М .: Вершина, 2007.

Варданян И. С. Предложение за подобряване на системата за нематериални стимули / И. С. Варданян // Управление на персонала. - 2009. - № 4.

Варламова Е.А. Да рисуваме - ще живеем / E.A. Варламов // Наръчник по управление на персонала. - 2007. - № 3.

Верхоглазенко В.Ю. Мост между интересите / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - № 1.

Веснин В. Р. Основи на управлението / В. Р. Веснин. - М.: Институт по международно право и икономика. Грибоедова, 2010. - 480с.

Вихански О. С., Наумов А. И. Управление / О. С. Вихански А. И. Наумов. - M. MSU, 2011.

Вихански О. С. Управление: човек, стратегия, организация, процес: учебно ръководство / О. С. Вихански. - М.: МГУ, 2010

Волгин A.P. Управление на персонала в условията на пазарна икономика / A.P. Волгин. - М., UNITI, 2008.

Володин А.А. Какво ни насърчава да работим: теорията на трудовата мотивация / А. Володин // Банкови технологии.- 2006. - № 10.

Володина Н.А. Как да отбележим уникалното, да стимулираме пасивните, да убедим съмняващите се / Н. Володина // Наръчник по управление на персонала. - 2009. - № 3.

Гагарски В.Ю. Подобряване на ефективността на системата за мотивация на персонала / V.Yu. Гагарски // Регионален брой. - 2008 г.

Гришанина Н. В. Основи на управлението / Н. В. Гришанина Г. С. Лопашина - M.UNITI, 2008.

Грузинов В. П. Икономика на предприятието / В. П. Грузинов В. Д. Грибов. - М.: МИК, 2006.

Давидов А. В. Мотивация и заплати в пазарна икономика / А. В. Давидов. - Новосибирск: Наука, 2008.

Бизнес репутация: от системата до резултата // Управление на компанията. - 2008 г.

Дерибизова Л.Б. Текучеството на персонала: как да се изчисли неговата икономическа вреда / L.B. Дерибизова // Служба за персонал. - 2008 г.

Дубинников И.А. Мотивация "звезда" / И. Дубинников // Наръчник по управление на персонала. -2008 г.

Дятлов В. А. Управление на персонала / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. - М.: КНОРУС. 2010 г.

Dyrin S. P. Руски модел на управление на персонала в промишлено предприятие / S. P. Dyrin - Санкт Петербург: Питър, 2008.

Egorshin A.P. Управление на персонала: учебник за университети / A.P. Egorshin. - Нижни Новгород, 2007 г.

Жуков А. Л. Регулиране и организация на заплатите / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2007.

заплата през 2007г / под редакцията на Н. З. Ковязина. - М.: АКДИ Икономика и живот, 2007.

Звонова Е.Г. Да работиш като празник / Е. Звонова // Наръчник по управление на персонала. 2008. - № 7.

Зубкова Н. В. Прехвърляне на заплати на пластмасови карти / Н. В. Зубкова // Заплата. - 2007 г.

Илинская И.Г. Бизнес културни изследвания / И. Илинская // Наръчник по управление на персонала - 2008.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А къде му е копчето? / С. В. Иванова // - М.: Alpina Business Books, 2009.

Иванова С.В. Допълнителни източници на мотивация / S.V. Иванова // Наръчник по управление на персонала. - 2008. - № 12.

Иванова С. В. Самомотивацията и нейното развитие. Самоуправление / С. В. Иванова // Наръчник по управление на персонала. - 2009 г.

Кабушкин Н. И. Основи на управлението: учебник / Н. И. Кабушкин.- Минск: Ново знание, 2009.

Кабанов В.Е. Внедряване на балансирана карта с показатели в системата за мотивация на персонала на индустриална организация / В. Кабанов // Управление на персонала. - 2008 г.

Кардашов В.Ю. Мотивация на персонала: теория и практика / В. Кардашов // Човек и труд. - 2010 г.

Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала: учебник / A.Ya. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2012.

Кибанов А.Я. Намерете компромис между ръководството и служителите. Кадрови служител. Управление на персонала / А. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2007.

Клочков А.В. Мотивация на персонала за изпълнение на стратегията на фирмата / А. Клочков// Финансов вестник. Регионално издание. - 2008 г.

Комисарова Т. А. Управление на човешките ресурси: учебник. помощ / Т. А. Комисарова. - М.: Дело, 2008.

Крымов А. А. Вие сте мениджър по персонала. Професия? Правя? Съдба? / А. А. Кримов. - М.: Бератор-Прес, 2007.

Лукаш Ю. А. Персоналът на фирмата: подбор, контрол, оценка, предотвратяване на негативизъм / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпрес, 2007.

Хора, които играят игри и хора, които "правят бизнес" // Kadrovoe delo. - 2007. - № 1.

Makhort N. Проблемът с мотивацията в трудовата дейност / N. Makhort // Управление на персонала. - 2008.- № 7.

Масленникова Л. А. Системи за възнаграждение: как да направите избор / Л. А. Масленникова // Руски данъчен куриер - 2008 г.

Магура М. И., Съвременен персонал - технологии / М. И. Магура - М .: UNITI, 2009.

Маренков Н. Л. Управление на персонала на организациите: учебник за университети / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко - М .: Академичен проект, 2010.

Мениджмънт: учебник / ред. В. В. Томилова. - М .: Юрайт - Издателство, 2008 г.

Огарков А.А. Управление на организацията: Учебник. - М.: Ексмо, 2008.

Питърс Т., Уотърман У. В търсене ефективно управление. Опитът на най-добрите компании. - М.: Прогрес, 2008.

Попова О. В. Колективен договор, разпоредби за заплати и бонуси / О. В. Попова. - М.: Алфа-Прес, 2009.

Поршнев А.Г. Управление на организацията: Учебник /. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Резултати от изследването на методите за мотивация. // Управление на персонала. - 2008 г.

Савчук В.П. Управление на печалбата и бюджетиране. М.: Бином, 2008.

Samuelson P., Nordhaus W. Микроикономика, 18-то изд. - М.: Уилямс, 2008.

Сотникова С. И. Основи на управлението на персонала: учебно-методически комплекс / С. И. Сотникова. - Новосибирск: NSUEU, 2010.

Страхова О. А. Организация на работата на управленския персонал / О. А. Страхова. - Санкт Петербург: Питър, 2009.

Тебекин А.В. Управление на организацията: Учебник / - М.: КНОРУС, 2009.

Торшина К.Е. Кариера и мотивация / К.Е. Торшина // Управление на персонала. - 2008 г.

Травин В. В. Основи на управлението на персонала / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М., UNITI, 2009.

Управление на персонала / ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008.

Управление на персонала / под общ. изд. Г. И. Михайлина. - М.: Дашков и Ко., 2010.

Управление на персонала на предприятието / изд. А. А. Крилов, Ю. В. Прушински. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Управление на персонала на предприятието / изд. А. Я. Кибанова. - М.: Гардарика, 2008.

Федорова Н. В. Управление на персонала на организацията / Н. В. Федорова О. Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2008.

Хлюнева М. В. Пирамидата на Маслоу плюс или когато неоспоримото стана съмнително / М. В. Хлюнева А. А. Звезденков В. Н. Верхолазенко // Управление в Русия и в чужбина. - 1998 г.

Цветаев В. М. Управление на персонала / В. М. Цветаев. - Санкт Петербург: Питър, 2009.

Ципкин Ю. А. Управление на персонала / Ю. А. Ципкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

Шлендер П. Е. Управление на персонала / П. Е. Шлендер. - М.: Единство-Дана, 2009.

Чередникова Л.Е. Стратегическо управление на промените: теоретични аспекти, методологични подходи и инструменти: Урок. - Новосибирск: NSUEU, 2008.

Заповед за работа

Нашите експерти ще ви помогнат да напишете реферат със задължителна проверка за уникалност в системата за борба с плагиатството
Подайте заявлениес изискванията точно сега, за да разберете цената и възможността за писане.

LLC "Best Service" е един от най-надеждните партньори. Цялата работа се извършва в възможно най-скоро, с високо качество и професионално ниво.

Ако не беше „Най-добро обслужване“, никога нямаше да разберем реалната ситуация в нашите магазини. След одитите на "Тайния клиент" служителите започнаха да работят много по-добре и в резултат на това доходите започнаха да растат.

LLC "Авиньон"

Изказваме своята благодарност за гъвкавия подход и бързата реакция на променящите се заявки.

Съвместното изпълнение на проекта помогна на нашата компания значително да подобри качеството на обслужване на клиентите и да увеличи продажбите.

LLC "Бързи бизнес системи"

Изразяваме своята благодарност за провеждането на изследвания с помощта на методите „Конкурентно разузнаване“ и „Създаване на изкуствено търсене“. Бяхме изправени пред задачата да увеличим продажбите не само чрез онлайн магазина, но и в дилърските мрежи. За да направим това, беше необходимо не само да анализираме работата на всички наши конкуренти, но и да накараме хората да разберат за нас.

Фирма "Best Service" се справи отлично и ни помогна да спечелим интересен за нас пазарен дял.

"Воронцовски бани"

Благодарение на проверките „Таен клиент” нашите служители започнаха да се стремят всеки клиент да бъде доволен. Броят на положителните отзиви на клиенти след посещение в нашия клуб се е увеличил значително.

Много сме доволни от компетентните и професионален персоналФирма "Бест Сървис".

LLC "Fineart"

Изказваме своята благодарност на компанията Best Service за успешното изпълнение на проекти по методите Competitive Intelligence и Mystery Shopper. Изправихме се пред трудна задача - да анализираме пазара и ценовата политика на нашите конкуренти.

ООО "Спортен клуб "Фитнес Максимум"

Бяхме изправени пред задачата да идентифицираме недостатъци в спазването на стандартите за комуникационни технологии от нашите мениджъри, изпълнението на функционалните задължения на персонала на спортния клуб.

Ние сме много доволни от качеството на изпълнените задачи и препоръчваме "Бест Сървис" като надежден партньор, отговарящ на най-високите стандарти за качество на предоставяните услуги.

Градска група

Компанията Urban Group изразява своето уважение и благодарност към Best Service LLC за висококачествената и ползотворна работа на Тайния клиент. Благодарение на постоянния мониторинг на качеството на услугите, нашата компания подобрява стандартите на обслужване и подобрява качеството на обслужване на клиентите. Трябва да се отбележи високият професионализъм и компетентност на служителите на "Best Service" LLC. Очакваме с нетърпение по-нататъшно взаимноизгодно сътрудничество.

ООО МФО "МОМЕНТО ДЕНГИ"

Компанията MFO "MOMENTO DENGI" LLC изказва своята благодарност на специалистите от "Best-Service" LLC за висококачествената работа, извършена в областта на проучването на сервизни офиси по метода "Таен клиент". Проучването помогна да се идентифицират пропуски в работата не само на професионалистите по продажбите, но и на цели отдели, пряко участващи в живота и развитието на компанията. Благодарение на аналитичните доклади на вашите специалисти стана ясно от какви параметри трябва да се гради работата по грешките.

LLC Company "Big Bear"

Благодаря много за страхотната работа! Благодарение на обратната връзка от проверките на гостите успяхме навреме да оценим ситуацията с обслужването в супермаркетите. Ние не само видяхме слаби места, но и получихме план за действие за коригиране на ситуацията. Това ни помогна много с изключително силна конкуренция в нашия град: постоянно се отварят нови магазини в различни ценови категории. Едновременно със стартирането на програмата "Таен гост" поръчахме маркетингово проучване на нашите клиенти. Не само ни предоставиха безплатно въпросник, но и доклад с препоръки. Успяхме да направим портрет на средностатистическия ни клиент и да поработим върху неговите предпочитания. Всичко това бяха наши тестови проекти в супермаркети, които бяха успешни. Сега продължаваме да извършваме оценки като таен гост, но вече за превенция. Освен това планираме да извършваме проверки в нашите магазини, но във формат „пазар на място“.

PartsDirect

Благодарим на компанията BestService за качественото и бързо изпълнение на услугата Тайен клиент. Генерираните доклади са много подробни и ясни, което ви позволява да идентифицирате и отстраните проблема в най-кратък срок. Специални благодарности на Олга Букова за индивидуален подход, креативно мислене и максимална ефективност. Това е най-бързата услуга в Москва!

Какво друго да чета

Петър Кузмич Козлов биография Лично дело Пьотр Кузмич Козлов (1863 - 1935) е роден в град Духовщина, Смоленска губерния, в семейството на шофьор...

Мъртви астронавти Колко астронавти са загинали в космоса VkontakteOdnoklassnikiSpace не прощава грешки. И въпреки това човечеството неуморно се опитва. Изпраща най-доброто си...

Те не се върнаха от космоса: най-ужасните катастрофи с участието на астронавти Космонавтите загинаха на какъв празник в СССР Преди почти 33 години, на 28 януари 1986 г., се случи една от първите големи катастрофи в историята на пилотираните космически кораби.