Do naruszeń dyscypliny pracy należą. Rejestracja wyników kontroli dyscypliny pracy i wydajności

Zarządzanie dyscypliną - jest to zmiana jego poziomu, czyli procesu wypełniania obowiązków i korzystania z uprawnień do takiego stanu, jakiego przedsiębiorstwo potrzebuje na tym etapie swojego rozwoju i osiągania ze względu na panujące w tej organizacji warunki.

Jak w każdym procesie zarządzania, w procesie zarządzania dyscypliną można wyróżnić trzy stany:

1. Stabilny poziom dyscypliny;

2. Rozwój dyscyplina od form prostych do form złożonych (wtedy następuje rozwój dyscypliny – jej poziom wzrasta), od dyscypliny przymusowej do samodyscypliny;

3. Degradacja- przejście dyscypliny z poziomu wysokiego na niski, z samodyscypliny do dyscypliny obowiązkowej.

Aby poprawić dyscyplinę pracy, ogólne zadania są następujące:

badanie warunków sprzyjających niewypełnianiu obowiązków, przekraczaniu uprawnień przez różne kategorie pracowników, ograniczanie tych warunków do minimum. Jednym z warunków jest bezkarność sprawcy. Im częściej na oczach zbiorowości powtarza się bezkarnych gwałcicieli dyscypliny, tym słabsze jest przekonanie o konieczności przestrzegania dyscypliny;

systematyczna praca nad zarządzaniem stosunkami dyscyplinarnymi;

badanie przekonań w zespole i wypierania uprzedzeń;

rozwój samodyscypliny;

rozwój pracy i legalnej działalności;

tworzenie warunków zapobiegających naruszeniom;

zapewnienie stosowania środków wpływu dla każdego naruszenia bez wyjątku;

rozliczanie wszystkich przypadków niewypełnienia obowiązków, przekroczenia praw, przejawów działalności;

zachęta wszystkich pracowników, którzy wykazali się aktywnością i osiągnęli pozytywne wyniki;

tworzenie warunków ekonomicznych;

tworzenie warunków organizacyjnych do normalnej pracy zespołu;

stworzenie niezbędnego poziomu samorządu.

Ta grupa zadań odzwierciedla specyfikę uwarunkowań przedsiębiorstwa i jest rozwijana na miejscu, w organizacji, jest ważnym czynnikiem kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

W procesie zarządzania dyscypliną pracy w produkcji konieczne jest wyodrębnienie dwóch głównych obszarów pracy.

1. Eliminacja okoliczności powodujących naruszenie dyscypliny pracy lub przyczyniających się do ich eliminacji.

2. Podejmowanie kompleksowych działań w celu wywarcia wpływu na jednostkę.

Pierwszy kierunek zobowiązuje do lepszej dbałości o warunki pracy i życia pracowników, poszukiwania doskonalszych form organizowania produkcji, badania i regulowania stosunków wewnątrzzbiorowych między pracownikami.

Drugi kierunek- praca profilaktyczna, wychowawcza, usprawniająca działania mające na celu oddziaływanie na sprawcę, wzmacniająca prace zapobiegające pijaństwom, narkomanii itp. Proces wzmacniania dyscypliny pracy musi być zarządzany tak samo jak produkcja, musi być planowany, organizowany, stymulowany, kontrolowany, oceniany. Wzmacnianie dyscypliny pracy dokonuje cały zespół, cały aparat administracyjny. Jednocześnie należy wyodrębnić jasno określoną listę jednostek strukturalnych, organizacji publicznych i kręgu urzędników w przedsiębiorstwie, aby zapewnić realizację konkretnych działań wzmacniających dyscyplinę pracy. Ta lista obejmuje następujące usługi:

zarządzanie personelem;

regulacja i wynagrodzenie pracy;

socjologiczna i psychologiczna;

Środki ostrożności;

szkolenie i zaawansowane szkolenie personelu;

rady dyscyplinarne itp.

Dyscyplina pracy pracowników wymaga stałej uwagi lidera. Istnieją dwa mechanizmy zarządzania dyscypliną pracy: bezpośredni i pośredni.

Prosty mechanizm zarządzania stosunkami dyscyplinarnymi obejmuje stosowanie metod, środków perswazji (edukacji), zachęty, przymusu. Praktyka stosowania tych metod sięga tysięcy lat.

mechanizm pośredni polega na zarządzaniu warunkami organizacji pracy w najszerszym znaczeniu (wprowadzanie niezbędnych zmian). Wśród warunków, które są ze sobą najściślej powiązane i wpływają na stosunki dyscyplinarne, możemy wyróżnić:

Organizacyjny (organizacja i jej funkcje, metody nawiązywania stosunków pracy, poziom racjonowania pracy, organizacja miejsc pracy itp.);

Społeczno-ekonomiczne;

Poziom zarządzania i samorządności;

Kwalifikacje personelu;

Prawne itp.

Rozwijając i poprawiając te warunki pośrednio przyczyniamy się do wzrostu poziomu dyscypliny.

Każdy lider musi nauczyć się opanować metody zarządzania stosunkami dyscyplinarnymi. Można wskazać trzy główne metody zarządzania dyscypliną pracy: perswazję, zachętę, przymus.

Perswazja to główna metoda zarządzania relacjami dyscyplinarnymi. Czym jest przekonanie?

Wiara- jest to metoda edukacji, wpływająca na świadomość pracownika w celu skłonienia go do pożytecznych czynności lub spowolnienia jego niepożądanych działań.

Pojęcie perswazji ma dwa znaczenia:

Jest to proces wpływania na osobę i zespół;

Szczególny stan świadomości, zaufanie do prawdy wiedzy, oparte na zrozumieniu wzorów rzeczywistości.

Istnieją różne rodzaje przekonań: ekonomiczne, polityczne, prawne, estetyczne, moralne itp.

Perswazja jest zawsze procesem, dialogiem, a nie monologiem. Opiera się na dowodach, a nie na moralizatorstwie w formie deklaracji.

Perswazja ma pewien wpływ na porządek w danej organizacji i w społeczeństwie jako całości, ponieważ to nie prawo działa, ale osoba, która to prawo przyjęła. Prawo staje się prawem dopiero wtedy, gdy staje się przekonaniem danej osoby.

W kolektywach trwa ciągła walka różnych przekonań, czyli walka o kierunek działania.

Przekonanie tworzy przekonanie jednostki, które z kolei jest najsilniejszym motywem zachowania pracownika. Przekonanie różni się od wiedzy, na której opiera się przekonanie, że wiedza jest odbiciem rzeczywistości, a przekonanie jest formą oceny tej wiedzy i sytuacji.

Proces perswazji, w którym muszą brać udział wszyscy liderzy, polega na korygowaniu poglądów, zmianie ocen i postaw.

Cel perswazji bo głównym sposobem zarządzania dyscypliną pracy jest w kształtowaniu postaw wobec pracy, pracy i legalnej działalności, nieprzejednania wobec gwałcicieli dyscypliny pracy. I drugi aspekt celu - upewnić się, że przekonania osoby nie odbiegają od jej zachowania.

Wynik perswazji ocenia się na podstawie poziomu aktywności zawodowej, dyscypliny osoby.

Środki perswazji są bardzo różnorodne. Skuteczną grupą środków perswazji są takie kategorie moralne i etyczne jak sprawiedliwość, równość, wolność, dobro, zło.

TEORIA I PRAKTYKA

Skuteczność perswazji, jej skuteczność w dużej mierze zależy od tego, jak dobrze osoba przekonująca zna swojego rozmówcę, podwładnego – jego zainteresowania, orientacje wartościowe, poziom kulturowy, intelektualny, temperament, charakter, środowisko motywacyjne itp., a także od przedmiotu działania komunikacji , świadomość, niezależność własnych wypowiedzi. Wzajemna aktywność, zaangażowanie rozmówców w proces komunikacji jest czynnikiem przyczyniającym się do osiągnięcia optymalnego rezultatu. W trakcie perswazji konieczne jest zróżnicowane podejście do rozmówcy, czyli uwzględnienie jego wieku i innych cech, warunków kwalifikacyjnych, nastroju itp., co pozwoli wyróżnić pewne grupy w zespole, na przykład na przykład aktywni robotnicy, „średnich chłopi” (ci, którzy wprawdzie i nie naruszają dyscypliny pracy, ale też nie wykazują aktywności), osoby o niestabilnych przekonaniach, gwałciciele dyscypliny pracy. To właśnie na tych dwóch ostatnich grupach należy zwrócić szczególną uwagę.

Zaleceń, zasad skutecznego użycia perswazji jest wiele. Zaleca się rozpoczęcie rozmowy od myśli, która powinna przemówić do słuchacza. Zachęca się osobę do przekonywania do przyjęcia wizerunku, który wzbudza zaufanie i szerzy poczucie rzetelności. Powinieneś częściej zwracać się do słuchacza, częściej powtarzać słowa „Ty”. W sporze zaleca się dyskusję na końcu, ponieważ w tym przypadku istnieje większa szansa na wpłynięcie na słuchacza.

Zachęcanie jako metoda zarządzania stosunkami dyscyplinarnymi.

awans- jest to uznanie zasług pracownika dla zespołu poprzez zapewnienie mu korzyści, korzyści z publicznego uznania, honoru i podniesienia jego prestiżu.

Każda osoba ma potrzebę uznania. Zachęta ma na celu spełnienie tej potrzeby. Nieuczciwe stosowanie zachęt w stosunku do dowolnego pracownika może wywołać kłótnię w całym zespole. Dlatego przy stosowaniu środków motywacyjnych wskazane jest uwzględnienie następujących zasad:

1. Zachętę należy stosować przy każdym przejawie aktywności zawodowej pracownika z wynikiem pozytywnym.

TEORIA I PRAKTYKA

Niestety nadal nierzadko zdarzają się sytuacje, gdy pracownik, który pracował przez długi czas, nie ma ani zachęt, ani kar. W takiej sytuacji pracownik wyrabia sobie przekonanie: pracuj w naszym zespole, nie pracuj – nadal nie zauważą, nie docenią, jeśli tak, to po co próbować. Oczywiście nie w każdym przypadku konieczne jest stosowanie jednej formy zachęty, na przykład premii pieniężnej, wskazane jest korzystanie z całej gamy środków motywacyjnych.

Zachęta powinna być znacząca, podnosić prestiż sumiennej pracy. Każdy pracownik musi jasno zrozumieć, że praca jak najlepiej jest bardzo opłacalna, ponieważ wtedy zapewniane są wszystkie korzyści i korzyści. W praktyce, zgodnie z niektórymi przepisami dotyczącymi premii w kolektywie pracy, po spełnieniu wszystkich wskaźników ustalane są minimalne premie, których wypłata nie daje pozytywnego efektu i nie stymuluje sumiennej pracy. Administracja ma prawo, w porozumieniu ze związkiem zawodowym, ustalać maksymalne premie (zachęty) za sumienną pracę. Aby było jasne dla wszystkich w zespole, że jeśli dobrze pracujesz, to dobrze żyjesz, a jeśli pracujesz słabo, to żyjesz gorzej.

Skuteczność zachęt materialnych i moralnych w dużej mierze zależy od tego, czy forma zachęty została wybrana prawidłowo, czy uwzględnia osobiste interesy pracownika. Dla niektórych pracowników miłe słowo przed ludźmi jest cenniejsze niż premia.

Wszelkie świadczenia i świadczenia z zakresu usług społeczno-kulturalnych i mieszkaniowych powinny być udzielane wyłącznie sumiennym pracownikom.

2. Zapewnij reklamę promocyjną.

Czasami pracownik dowiaduje się, że został zachęcony do wykonania zadania sześć miesięcy po tym wydarzeniu. Zmniejsza to efekt promocji do zera.

TEORIA I PRAKTYKA

Każda zachęta podnosi prestiż pracownika, a prestiż i szacunek są często cenione przez ludzi znacznie wyżej niż wsparcie finansowe. Wszystkie zachęty powinny być wykonywane w obecności zespołu. Ponadto administracja powinna zwrócić szczególną uwagę na opracowanie procedury organizowania spotkań, na których ogłaszane są zachęty. Stosując zachętę, konieczne jest stosowanie rytuału, zwyczajów, tradycji. Ponadto należy pamiętać, że im bliższy moment zachęty, tym dana osoba pracuje aktywniej. Jeśli pracownikowi obiecuje się otrzymać zachętę za rok lub dwa, jego aktywność prawdopodobnie nie będzie wysoka. Wręcz przeciwnie, gdy pracownikowi obiecuje się szybki awans, na przykład pod koniec tygodnia, jego aktywność zawodowa wzrasta do maksimum.

W ten sposób dla każdego pracownika powstają oczywiste, dostępne dodatkowe cele w pracy, które są kolejnym skutecznym sposobem zarządzania pracą i dyscypliną w zespole.

Administracja organizacji może stosować zachęty dla wszystkich pracowników. Przedmiotem zachęty są: oddanie pracownikowi honoru, szacunku, nagród rzeczowych, przyznanie świadczeń i świadczeń, nadanie orderów, medali, nadanie tytułów honorowych, wręczenie dyplomów, znaków itp.

Rodzaje zachęt są określone w art. 191 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, a także w wewnętrznych przepisach pracy (PVTR). Są to: ogłoszenie wdzięczności, wydanie nagrody, wręczenie cennych upominków, wręczenie dyplomu honorowego, wręczenie tytułu najlepszego w zawodzie.

Przymus jest również metodą kontroli dyscyplinarnej.

Przymus- jest to miara wpływu dyscyplinarnego lub społecznego na pracownika, jeśli jego zachowanie nie spełnia standardów organizacji lub dopuścił się naruszenia dyscypliny pracy.

Odpowiedzialność dyscyplinarna wiąże się z przewinieniem dyscyplinarnym. Główne cechy przewinienia dyscyplinarnego to:

społecznie nie niebezpieczne naruszenia wewnętrznych przepisów pracy organizacji;

niewykonanie przez pracownika obowiązku lub przekroczenie jego praw, naruszające prawa i wolności;

naruszenie obowiązków i praw zapisanych w regulacyjnych aktach prawnych i bezpośrednio związanych z pracownikiem;

przewinienie dyscyplinarne popełnione w formie działania lub zaniechania, popełnione umyślnie lub przez niedbalstwo i prowadzące do wypadku.

Kara wiąże się z ograniczeniem lub pozbawieniem sprawcy jakichkolwiek korzyści materialnych – premii, dodatków itp. Jest to negatywna ocena działalności pracownika przez podmiot zarządzania – administrację, kierownika, zespół, komisję związkową itp.

Celem kary jest przekonanie osoby (pracownika) do powstrzymania się od popełniania naruszeń w przyszłości oraz odstraszenie innych pracowników od naruszeń. Kara jest konsekwencją niewypełnienia obowiązków przez winnych, przekroczenia uprawnień, nieobecności w normach organizacji itp.

Stosując karę, musisz kierować się zasadami:

Nieuchronność wpływu. Wyobraź sobie, że wszyscy naruszyciele wiedzą z góry, że natychmiast po popełnieniu wykroczenia zostaną wobec nich zastosowane środki wpływu. Najprawdopodobniej w takiej sytuacji bardzo niewielka część nadal będzie popełniać naruszenia. Większość naruszycieli ma nadzieję, a nawet wierzy, że nie poniosą żadnej odpowiedzialności.

Zindywidualizowana kara. Stosując karę należy mieć na uwadze, że powinna być ona niezwykle istotna dla pracownika. Na przykład pracownik naruszył dyscyplinę pracy - spóźnił się do pracy. Lider upomniał go, ale dla tej osoby nie ma nagany wielkie znaczenie. Dla niego ważniejsza jest inna decyzja - pozbawienie prawa do łączenia miejsc pracy. Jeśli naruszył dyscyplinę pracy, ostrzega się go, że jest pozbawiony możliwości łączenia, a to okazuje się dla niego skuteczniejszym środkiem niż jakikolwiek inny.

sprawiedliwość kary. Pracownik może być pociągnięty do odpowiedzialności tylko za: zawiniona awaria ich obowiązki.

Waga kary. Administracja musi brać pod uwagę wagę przewinienia dyscyplinarnego, a także jego konsekwencje ekonomiczne, okoliczności, w jakich zostało popełnione, poprzednią pracę, stosunek pracownika do jego naruszenia.

Karanie nie powinno naruszać honoru i godności osoby.

Za naruszenie dyscypliny pracy administracja może zastosować wobec pracownika następujące sankcje dyscyplinarne zgodnie z art. 192 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej: uwaga, nagana, zwolnienie z uzasadnionych przyczyn.

Nakładając karę dyscyplinarną, należy wziąć pod uwagę:

Waga popełnionego przestępstwa;

krzywda im wyrządzona;

okoliczności, w jakich zostało popełnione;

Poprzednia praca i zachowanie pracownika lub pracownika;

Korespondencja kary dyscyplinarnej z powagą popełnionego przestępstwa.

Wszystkie te okoliczności są brane pod uwagę przy wyborze środka dyscyplinarnego. Za każde przewinienie dyscyplinarne może zostać nałożona tylko jedna kara dyscyplinarna.

POSTĘPOWANIE DYSCYPLINARNE

Przed nałożeniem kary, naruszający dyscyplinę pracy musi być zobowiązany do pisemnego wyjaśnienia naruszenia. Jednocześnie odmowa pracownika złożenia pisemnego wyjaśnienia nie może stanowić korzyści dla zastosowania sankcji dyscyplinarnej. W przypadku odmowy złożenia wyjaśnień sporządza się akt, w którym odnotowuje się fakt odmowy. Akt jest sporządzony w dowolnej formie i podpisany przez co najmniej trzech pracowników. Wyjaśnienie jest konieczne w celu ustalenia okoliczności naruszenia, jego przyczyn oraz stosunku sprawcy do niego.

Karę dyscyplinarną administracja wymierza niezwłocznie po przewinieniu, nie później jednak niż w ciągu miesiąca od jego daty, nie licząc czasu choroby lub pobytu na wakacjach. Jeśli odzyskanie zostanie ogłoszone później niż w tym okresie, odzyskanie będzie nielegalne.

Kara dyscyplinarna nie może być wymierzona później niż w ciągu sześciu miesięcy od dnia popełnienia przewinienia, a na podstawie wyników audytu lub badania czynności finansowych i gospodarczych nie później niż w ciągu dwóch lat od dnia jego popełnienia. Powyższe terminy nie obejmują czasu postępowania karnego.

Jeżeli np. administracja dowiedziała się o popełnieniu przewinienia dyscyplinarnego trzy miesiące po jego popełnieniu, to może zastosować środek dyscyplinarny w ciągu miesiąca od dnia jego wykrycia, ale po sześciu miesiącach od dnia jego popełnienia, traci takie prawo.

Kara jest ogłaszana pracownikowi w kolejności wskazującej motywy jej zastosowania i musi być ogłoszona pracownikowi za pokwitowaniem. Jeśli pracownik odmówił odbioru, jest to rejestrowane w zamówieniu lub sporządzany jest akt. Na przykład pracownik został upomniany w zamówieniu zamieszczonym na tablicy zamówień. Pracownik jednak nie został poinformowany i nie widział nakazu, w tym przypadku uważa się, że pracownik nie ma kary.

Kara obowiązuje przez rok, po tym czasie uważa się, że pracownik nie ma kary. Jednocześnie sankcja dyscyplinarna może być uchylona przez administrację przed upływem roku, jeżeli dana osoba nie popełniła nowego naruszenia dyscypliny pracy, a jednocześnie okazała się sumiennym pracownikiem.

Wniosek o przedterminowe zniesienie kary może złożyć kolektyw pracowniczy, sam pracownik lub z inicjatywy kierownika, który wymierzył karę.

W czasie trwania sankcji dyscyplinarnej wobec pracownika z reguły nie stosuje się jednorazowych środków motywacyjnych.

Wraz ze wzrostem postępu technologicznego wzrasta cena każdej minuty pracy. Jednocześnie straty czasu pracy zmianowej są nadal duże wewnątrz. Sięgają one 15-20% czasu pracy w wielu przedsiębiorstwach ze względu na niską organizację produkcji i dyscyplinę pracy.

Ogromne znaczenie dla zapewnienia normatywnych zachowań ma wykształcenie oddania pracownika dla swojej organizacji.

Pytania do powtórki i dyskusji

Jakie są rodzaje kontroli społecznej?

Wymień czynniki wpływające na naruszenia dyscypliny pracy.

Zdefiniuj normę społeczną.

Czym są sankcje? Dlaczego sankcje są konieczne i jakie są zasady ich stosowania?

Wymień zadania związane z zarządzaniem stosunkami dyscyplinarnymi.

Jakie rodzaje zachęt uważasz za najskuteczniejsze?

Jaką rolę w zachowaniu pracownika odgrywa lojalność wobec organizacji?

Jaki jest cel perswazji jako głównej metody zarządzania dyscypliną pracy?

Jakie są rodzaje naruszeń dyscypliny pracy?

Jak wygląda procedura nakładania sankcji dyscyplinarnych?

Określ poziom osobistej lojalności wobec swojego zespołu, a także przetestuj swoich towarzyszy.

Strona
13

Mając na uwadze wysokość kosztów osobowych, standardowe wskaźniki pełnionych funkcji oraz opisane procesy biznesowe (jako sekwencja funkcji) możliwe jest przeprowadzenie funkcjonalnej analizy kosztów procesów biznesowych, produktów i klientów przedsiębiorstwa. Na rys. 10 przedstawiono logiczny schemat rozdziału kosztów dla funkcjonalnej analizy kosztów procesów biznesowych.

Różnica między przychodami a wydatkami pozwala ocenić opłacalność procesu biznesowego (rentowność produktu) i przyporządkować zyski klientom (rentowność klienta).

Jak widać na ryc. 10, aby przeprowadzić ocenę kosztu funkcjonalnego procesów biznesowych, należy posiadać:

Ich opis jako ciąg wykonywanych funkcji;

Opisy stanowisk jako wykaz funkcji wykonywanych w miejscu pracy;

Współczynnik podziału kosztów dla Miejsce pracy(pełny etat) według pełnionych funkcji (rzeczywiste obciążenie pracą według funkcji);

Algorytmy księgowania według rodzaju kosztu.

Ryż. 10. Schemat logiczny analizy kosztów funkcjonalnych procesów biznesowych:

1 - konsolidacja kosztów na etat ( płaca, koszty podróży, szkolenia, koszty miejsca pracy itp.);

2 - podział kosztów nieoperacyjnych (czynsz, telefon, ochrona itp.) pomiędzy działy według odpowiednich algorytmów, w zależności od rodzaju wydatków; 3 - podział całkowitych kosztów nieoperacyjnych na regularne pozycje; 4 - podział kosztów skonsolidowanych na stanowiska etatowe według funkcji produkcyjnych w zależności od rzeczywistego nakładu pracy; 5 - konsolidacja kosztów funkcji produkcyjnych dla procesów biznesowych; b - konsolidacja przychodów (wg kont, transakcji) według produktów dla realizujących je procesów biznesowych

Kontrola dyscypliny pracy

Dyscyplina pracy jest elementem kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa. Kontrola powinna służyć identyfikowaniu nie tylko zaniedbań pracowników, ale także przypadków znacznego przetworzenia czasu pracy, czyli stanowić czynnik w badaniu istniejącej technologii i pierwotnej przyczyny jej przeprojektowania.

Na ryc. 11 przedstawia ogólny logiczny schemat interakcji elementów zarządzania personelem.

Ryż. 11. Schemat interakcji elementów zarządzania personelem

Krótki opis użytych przedmiotów:

1. Procesy biznesowe. Obiekt hierarchiczny przechowujący opis wszystkich procesów biznesowych przedsiębiorstwa; każdy może być rozpatrywany osobno, jak również jako część większych procesów lub poprzez składowe podprocesy.

2. Funkcje. Obiekt zawierający opis funkcji całego zakresu działalności produkcyjnej (dla banku ok. 5000 stanowisk), z którego można zaprojektować kompletne procesy biznesowe. Funkcje służą do tworzenia przepisów dotyczących podziałów i opisów stanowisk. Może służyć jako standardowa książka informacyjna (baza wiedzy) dla przedsiębiorstw tego lub innego typu.

3. Wymagania kwalifikacyjne. Obiekt zawierający opis wymagań kwalifikacyjnych przedsiębiorstwa na stanowiska standardowe i etatowe, mający jako parametry wymagany poziom (w punktach) wiedzy, współczynnik ważności itp.

4. Pracownicy. Obiekt z danymi o pracownikach przedsiębiorstwa (pełna ewidencja kadrowa).

Przykłady analizy jakości personelu organizacji

Pierwszy poziom to analiza poszczególnych wskaźników. Wynikiem analizy jest ocena pracownika pod kątem jego przydatności do wykonywania powierzonych mu zadań (określonych w: Opis pracy). Poszczególne wskaźniki stanowią bazę informacyjną do analizy i kontroli poziomu szkolenie zawodowe personel.

Na ryc. 12 przedstawia porównanie profilu wymagań i kwalifikacji na przykładzie kasjera kantoru Iwan Iwan Iwanowicz.

Znajomość zewnętrznych oznak autentyczności banknotów

Ryż. 12. Porównanie profilu wymagań i kwalifikacji pracowników

Na ryc. 12 pokazuje odchylenia od wymaganego poziomu wiedzy – brak kwalifikacji.

Drugi poziom to analiza jakości kadr w ramach jednej grupy zawodowej. Na podany poziom Analizie dokonano porównania współczynników adekwatności na przykładzie wybranej grupy zawodowej pracowników.

Na ryc. 13 pokazuje współczynniki sprawności pracowników grupy zawodowej „Kasjerzy”.

Roshchupkina Vera Petrovna

Ryż. 13. Porównanie cechy zawodowe jednorodna zawodowo grupa

Na ryc. 13 pokazuje, że kasjer Smirnov S. N. jest najmniej przygotowany do wykonywania powierzonych mu zadań. W zależności od aktualnej polityki personalnej konieczne jest albo przeszkolenie Smirnova S.N., albo zdegradowanie go na jego stanowisku lub zwolnienie go.

Trzeci poziom to analiza jakości kadr różnych grup zawodowych. Na ryc. 14 przedstawia współczynnik sprawności personelu w różnych branżach - minimum w branży 2.

Ryż. 14. Ilustracja przydatności personelu w różnych branżach

Jeżeli rentowność branży 2 jest najniższa, to (ceteris paribus) jakość kadry jest jednym z czynników jej słabych wyników. W tej sytuacji taka decyzja kierownictwa jak zmiana menedżerów średniego szczebla jest istotna. Możliwe jest planowanie wydarzeń do szkolenia personelu, przeprowadzanie rotacji wewnętrznej.

Jeśli rentowność oddziału 2 jest wysoka, to możemy mówić o nadmiarze personelu. W takim przypadku działania mające na celu przeszkolenie personelu i podniesienie jego kwalifikacji powinny prowadzić do jeszcze wyższych wyników finansowych lub ostatecznie pozwolić na zmniejszenie liczby personelu, w zależności od prowadzonej polityki.

Na ryc. 15 przedstawia zmianę współczynnika sprawności w dziale 2 według grup zawodowych. Najmniej przeszkolone grupy to kasjerzy i programiści. Decyzje kadrowe i zarządcze powinny przede wszystkim dotyczyć tych grup zawodowych.

Ryż. 15. Zmiana adekwatności zawodowej według grup zawodowych

Wniosek

Zarządzanie jest jednym z głównych czynników sukcesu biznesowego organizacji. Osiągnięcie celów strategicznych organizacji, czyli sukcesu biznesowego, w dużej mierze zależy od przedsiębiorczych i osobistych cech liderów-menedżerów.

Całą pracę zarządczą można podzielić na dwie części:

1) kierowanie działalnością spółki;

2) zarządzanie ludźmi (personelem).

Do Efektywne zarządzanie osób i organizacji, lider musi mieć:

1. szerokie ogólne wyobrażenie o stanie rzeczy poza Twoją jednostką, świadomość zmian w środowisku zewnętrznym i możliwości ich wykorzystania;

2. wrażliwość na sytuacje wewnątrz i na zewnątrz firmy;

3. kreatywność i umiejętność motywowania siebie i swoich pracowników;

„Ludzie nie są osądzani sami” – mówią ludzie. I dobrze! Nie wszyscy pracownicy są tak dobrzy, odpowiedzialni i zdyscyplinowani jak szef! Co zrobić z nieodpowiedzialnymi naruszającymi przepisy wewnętrzne? Utrzymuj wśród nich dyscyplinę pracy!

Każdy potrzebuje dyscypliny, każdy potrzebuje dyscypliny! A kto tego bardziej potrzebuje? Pracownik czy szef? A gdzie wyrastają nogi z naruszeń wewnętrznej rutyny - z góry czy z dołu? Rozwiążmy to.

Jeśli pracownicy okresowo się spóźniają, wystartuj, nie postępuj zgodnie z instrukcjami - czyj to problem i wada? Bardzo możliwe, że pracownicy: brak odpowiedzialności, samodyscyplina, praca moralna, w końcu mama nie uczyła systematycznego wypełniania obowiązków. Ale przecież ktoś zatrudnił tych ludzi, są oni zarządzani i ich działania są kontrolowane. Może więc sprawa jest w „góry”?.. Można długo się domyślać, ale nie ma w tym sensu. Warto zastanowić się, jak zachować dyscyplinę pracy i jakich błędów musi unikać menedżer, aby nie „rozpuścić” personelu.

Jakie są moje błędy?

Przede wszystkim błąd. Pozwalam sobie na „swobody”. Jeśli możesz przyjść późno w piątek, wyjdź wcześnie w czwartek, aw międzyczasie wyjedź w sprawach osobistych, spodziewaj się odpowiednich konsekwencji. Pracownicy sami „przymierzą” twoją macierz zachowań, a „siedzenie” na przykład na VKontakte nie stanie się twoją osobistą słabością, ale przywilejem wszystkich twoich podwładnych. Więc kontroluj swoje słabości!

Drugi błąd jest znaczący. Brak właściwej kontroli nad wykonaniem regulacji wewnętrznych. „Cóż, osoba się spóźnia, pomyślisz, z kim to się nie dzieje. Najważniejsze jest to, że ilość pracy jest wykonana.” Niektórzy szefowie cieszą się, że ich pracownicy są tak samo odpowiedzialni i zdyscyplinowani jak ich szefowie. Czasami po prostu nie chcesz dowiedzieć się, jaka jest istota i sprawa, ukarać kogoś ... Ale na próżno! Podwładni zaczynają odczuwać swoją bezkarność, a jeśli początkowo opóźnienia są niezamierzone, to później mogą się nimi stać. Generalnie nie trać czasu na kontrolę!

Jestem liderem, zatwierdzam dyscyplinę

Aby kontrolować dyscyplinę pracy, najpierw musisz określić, jakich zasad oczekujesz od pracowników. Oczywiste jest, że nie należy się spóźniać, pomijać, odlatywać, ale konkretniej?.. Aby wyjaśnić te zasady, trzeba je sformułować i naprawić na papierze. Personel musi znać wewnętrzne przepisy pracy. Możesz nawet zawrzeć niektóre klauzule w umowie o pracę.

Jeśli wydaje ci się, że przepisywanie takich rzeczy w umowie byłoby zbyteczne, to się mylisz. Pracownicy powinni natychmiast zrozumieć, że „relaks” się skończył, a teraz będziesz przestrzegać zasad dyscypliny pracy i monitorować ich wdrażanie. Wyjaśnij pracownikom, w jakim przypadku, za jakie i jakiego rodzaju kary napotykają w przypadku naruszenia dyscypliny. Możesz sporządzić jakąś listę naruszeń, obok której zostanie umieszczona powaga „przestępstwa” i forma kary. Zrozumienie, że żadne wykroczenie nie pozostanie niezauważone, będzie silną zachętą do trzymania się harmonogramu pracy.

Swoją drogą, o grafice. Czy Twoja firma go posiada? Jeśli nie, to po prostu trzeba go skomponować. Kiedy nie ma porządku i jasności w działaniach, ludzie są po prostu zagubieni - co robić, dokąd iść? W konsekwencji: „Dobra, dziś odpocznę, jutro zrobię więcej. Albo pojutrze". Relaks, poczucie braku kontroli wśród pracowników w niewielkim stopniu sprzyjają rozwojowi przedsiębiorstwa. Tak, i znacznie trudniej jest ci kontrolować działania podwładnych.

Co powinno znaleźć się w harmonogramie prac? Oczywiście godziny otwarcia. Poświęć trochę czasu na dokładne rozważenie harmonogramu, aby był logiczny, rozsądny i znany pracownikom. Musi obejmować przerwę na odpoczynek. Czemu? W przeciwnym razie pracownicy „przydzielą” ten czas według własnego uznania. Umieszczaj codzienną rutynę, a także wewnętrzne regulacje, w pełnej widoczności pracowników.

A co najważniejsze - stale kontroluj zachowanie swoich pracowników! Nie obniżaj sytuacji "na hamulcach" - nie doprowadzi to do niczego dobrego. Śledź wszystkie naruszenia i rozpraw się z nimi na miejscu. Kontrola jest warunkiem koniecznym utrzymania dyscypliny pracy.

Nie wykluczaj się z listy osób, które mogą podlegać rekonwalescencji. Jeśli pracownicy zobaczą, że sam przestrzegasz zasad, znacznie łatwiej będzie ich przestrzegać. Nie zapomnij o słowach Seneki: „Władza niesprawiedliwych jest krótkotrwała”.

W każdej firmie musi zostać zatwierdzony wewnętrzny regulamin pracy. Wewnętrzne przepisy pracy regulują godziny pracy, czas rozpoczęcia i zakończenia pracy; czas i rodzaje przerw w pracy; liczba zmian dziennie i inne problemy.

Tryb dochodzenia do odpowiedzialności dyscyplinarnej określa ustawa. Pracodawca może szczegółowo opisać tę procedurę w standardach organizacji, lepiej znanych jako standardy przedsiębiorstwa STP. Na przykład standard organizacji: dyscyplina pracy; rodzaje naruszeń i środki wpływu na naruszenia. Celem opracowania jest ustanowienie jednolitej procedury pociągania pracowników do odpowiedzialności dyscyplinarnej. Przedsiębiorstwo może opracować standardową systematyzację rozliczania naruszeń dyscypliny pracy. Norma ta określa procedurę (procedurę) nakładania i ściągania działań dyscyplinarnych, mających zastosowanie do specyfiki lokalnej. Ustawia algorytm sporządzania dokumentów wewnętrznych organizacji z zastosowaniem próbek do ich przygotowania.

Instrukcja dotycząca organizacji i prowadzenia audytów wewnętrznych służy jako wzór do kompilacji. Obowiązkowym dokumentem w ramach pociągnięcia do odpowiedzialności dyscyplinarnej jest pisemne wyjaśnienie pracownika. Dokumenty potwierdzające fakt odpowiedzialności dyscyplinarnej sporządza się w dwojaki sposób: 1) bezpośredni przełożony pracownika lub inny funkcjonariusz sporządza memorandum o pociągnięciu pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej; W lokalnym akt normatywny konieczne jest określenie zasad i kryteriów oceny działań dyscyplinarnych.

Kontrola stanu dyscypliny pracy obejmuje m.in. rozliczanie nałożonych na pracownika sankcji dyscyplinarnych, a także analizę przyczyn, które przyczyniają się do naruszenia obowiązków pracowniczych. Pracodawca samodzielnie ustala sposoby rozliczania sankcji dyscyplinarnych.

Ważny element w kreacji niezbędne warunki zapewnienie normalnej pracy produkcyjnej w zespole to nie tylko dobra organizacja procesu produkcyjnego i warunków pracy, utrwalenie przez pracodawcę systemu bodźców i kar, procedura aplikowania do pracownika.

środki zachęty.

W przepisach zachęta rozumiana jest jako forma publicznego uznania osiągniętych sukcesów, w której wyrażana jest oficjalna pozytywna ocena zasług pracownika przez pracodawcę. Zachęty można podzielić na materialne i moralne. Zachęty materialne - premie, wydanie cennego prezentu. Miary moralności zachęta - wdzięczność, przyznanie dyplomu honorowego.

Lista zachęt przewidzianych w Kodeksie pracy nie jest wyczerpująca. Zawiera wewnętrzne przepisy prawa pracy, przepisy dotyczące dyscypliny i inne rodzaje zachęt. Na przykład dodatkowe urlopy, rekompensata kosztów urlopu, dodatki osobiste i inne.

Za szczególne zasługi dla społeczeństwa i państwa pracownik może być nominowany do nagród państwowych.

Kary.

Zgodnie z rosyjskim kodeksem pracy pracodawca, w przypadku wykroczenia dyscyplinarnego popełnionego przez pracowników, samodzielnie wybiera środki dyscyplinarne.Kodeks pracy przewiduje następujące sankcje dyscyplinarne - uwaga, nagana, zwolnienie na podstawie odpowiedniego artykułu. Pracodawca rozpatrując konflikty pracownicze w kwestii legalności zastosowania sankcji dyscyplinarnej będzie musiał wykazać: 1) obecność osób odpowiedzialnych za działanie lub zaniechanie pracownika; 2) przestrzeganie przez pracodawcę ustalonego trybu nakładania na pracownika kary dyscyplinarnej.

Nałożenie sankcji dyscyplinarnej kończy się wydaniem zarządzenia w formie pisemnej i przedstawieniem treści tego zarządzenia pracownikowi za podpisem. Sankcja dyscyplinarna jest wydawana postanowieniem tekstowym o dowolnej formie. Określone zamówienie musi zawierać wszystkie niezbędne szczegóły, które nadają dokumentowi moc prawną. W postanowieniu należy również wskazać rodzaj przewinienia dyscyplinarnego, czas jego popełnienia lub wykrycia oraz konsekwencje. , a następnie - rodzaj zastosowanej kary oraz dokumenty, które posłużyły za podstawę wydania nakazu. W zdecydowanej większości przypadków pracodawcy w procesie nakładania sankcji dyscyplinarnych na pracowników i wydawania odpowiednich nakazów powinni kierować się wyłącznie art. 192 i 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Karę dyscyplinarną można uchylić w ciągu roku z inicjatywy pracodawcy lub samego pracownika lub na wniosek bezpośredniego przełożonego pracownika.Ostateczną decyzję o uchyleniu kary dyscyplinarnej podejmuje pracodawca.

Rozliczanie nagród (kar) pracowników jest prowadzone w dziale personalnym w specjalnym dzienniku nagród i kar. Warunki kar, zachęt i zwolnień określa art. 192 TK.

Zlecenie premii dla pracowników jest zwykle przygotowywane na podstawie wniosku o premie. Zgłoszenie zazwyczaj wskazuje podstawowe dane osobowe pracownika, jego staż pracy i nagrody pracownika oraz krótki opis motywacyjny.

Nakaz zachęty (premii, nagrody) wydaje dział personalny za pomocą ujednoliconych formularzy nr T-11 i nr T-11 A. Ewidencja premii i nagród podlega wpisowi do księgi pracy, z wyjątkiem premii otrzymanych przez pracownika zgodnie z ustalonym systemem wynagrodzeń.