Особенности мотивирования. Реферат: Методы мотивации и их практическая значимость. Задание на курсовую работу

Дансарунова Надежда

Данное исследование посвящено мотивации трудовой деятельности в условиях экономического кризиса

Скачать:

Предварительный просмотр:

Министерство образования и науки Республики Бурятия

МКУ "Кяхтинское районное управление образования"

МБОУ "Кяхтинская средняя общеобразовательная школа №3"

Секция: "Обществознание"

Тема доклада : " Теоретическое исследование мотивации трудовой деятельности и особенности мотивирования и стимулирования труда в условиях экономического кризиса"

Ф.И. исполнителя: Дансарунова Н., ученица 11 класса

Ф.И.О. научного руководителя: Гендунова И.В.

2015 г.

Введение.....................................................................................................................................3

Глава 1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

1.1. Сущность понятия "мотивация".......................................................................................5

1.2. Основополагающие теории мотивации...........................................................................6

1.3. Типы мотивации и формы стимулирования труда.........................................................7

2.1. Особенности мотивирования труда в условиях экономического кризиса.............

2.2. Мотивация и стимулирование работников..................................

Заключение...............................................................................................................................11

Список используемой литературы.........................................................................................12

Введение.

Жизнь современного человека неотделима от трудовой деятельности, в результате которой создаются и производятся необходимые обществу блага и происходит включение личности в общественные отношения. Мотивированная личность более продуктивна и затрачивает меньше энергии, как на выполнение определенной деятельности, так и на повседневные дела.

Актуальность исследования состоит в том, что изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет руководству организации добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду, тем самым повысив общую результативность организации.

Цель исследования - рассмотреть сущность мотивации трудовой деятельности, выявить влияние мотивации на эффективность трудовой деятельности, а также особенности мотивации и стимулирование работников в условиях экономического кризиса. Для реализации цели необходимо решить следующие задачи :

Раскрыть сущность и содержание понятия мотивации;

Изучить основополагающие теории мотивации;

Определить взаимосвязь мотивационных типов работников и их стимулирования;

Рассмотреть стимулирование и мотивацию работников в условиях экономического кризиса;

Объект исследования - трудовая деятельность работников.

Предмет исследования - мотивация их трудовой деятельности и особенности мотивирования в условиях кризиса.

Методы исследования - анализ фундаментальных исследований по теории мотивации, синтез и обобщение полученных результатов.

Гипотеза - существует специфика мотивирования и стимулирования труда в условиях экономического кризиса.

Практическая значимость исследования - полученные в ходе исследования результаты могут использоваться для повышения эффективности деятельности различного рода организаций, а также эффективности организаций в условиях кризиса экономики.

Новизна исследовательской работы заключается в том, что на основе изучения фундаментальных теорий мотивации, рассмотрены методы мотивации и стимулирования работников в условиях сложной экономической ситуации.

Глава 1. Теоретические основы мотивации

1.1. Сущность понятия "мотивация".

По нашему мнению, одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Рассмотрим основные категории по мотивации трудовой деятельности:

Мотив - внутреннее побуждение (импульс), которое заставляет человека поступать определенным образом.
Потребность - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.
Вознаграждения - это то, что человек считает для себя ценным. Используются внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха).

В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей . Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими. Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

1.2. Основополагающие теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

Теория иерархии потребностей (А.Маслоу),

Теория приобретенных потребностей (Д.Макклелланд),

Теория двух факторов (Ф.Герцберг).

Американский психолог Абрахам Маслоу свои взгляды изложил в книге «Теория человеческой мотивации» (1934). Эти взгляды включают в себя следующие идеи:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности,

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу,

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей,

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Широко распространенная концепция потребностей Дэвида Макклелланда (труды «Управление мотивацией как расширение человеческой свободы» (1978 г.), «Мотивы, личность и общество» (1984 г.),«Человеческая мотивация» (1987 г.) и др..) делает основной акцент на потребностях высшего уровня. Макклелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремится к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремится к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Д.Макклелланд придавал особое значение потребностям властвования второго типа. Поэтому он считал, что с одной стороны необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой – давать возможность им удовлетворять ее.

Одним из столпов психологического подхода считается Фредерик Герцберг (статья «Еще раз, как вы мотивируете сотрудников?», опубликована в журнале «Harvard Business Review» ).

Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Удачной моделью построения системы стимулирования, которую может использовать менеджмент организаций, является модель «Мотивация - стимул», предложенная В.И. Герчиковым. 1

Все мотивационные типы согласно В.И. Герчикову можно разделить на два класса:

1. Класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

2. Класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.

В соответствии с этим и выбирается первое основание для стимулирования: «негативное стимулирование» - различного рода санкции; «позитивное стимулирование» - различного рода поощрения. Так, для сотрудника с мотивацией избегания более эффективным будет стимулирование, основанное на страхе «наказания», но при этом ждать от него значительных достижений не приходится. Сотрудник с ярко выраженной мотивацией достижения нуждается в положительном подкреплении, поощрении и

награждении за достижение высоких результатов.

1.3 Типы мотивации и формы стимулирования

1. Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.

2. Инструментальный тип мотивации - «инструментально мотивированный работник» - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.

3. Профессиональный тип мотивации - «профессионально мотивированный работник» - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.

4. Патриотический тип мотивации - «работник-патриот» - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.

5. Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.

Формами стимулирования в данном случае являются:

1. Негативные - наказания и различного рода санкции.

2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т.п.

4. Моральные - грамоты, знаки и символы отличия, представление к наградам и т. п.

5. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п.

6. Организационные - повышение качества трудовой жизни в организации.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:

1. Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т.е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая.

2. Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации - учитывать мотивационные типы работников в организации.

3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым - при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию.

4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер - когда возникает основание для стимулирования, должно осуществляться соответствующее стимулирование.

5. Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации - работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования.

Глава 2. Специфика управления персоналом в условиях кризиса экономики

2.1. Особенности мотивирования труда в условиях экономического кризиса

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

Обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

Мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

2.2 Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом , в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

Характеристику ситуации, в которой находится компания;

Наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

Запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

Программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной , то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт . На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников . Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т.д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т.п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Создание дифференцированной системы вознаграждений

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Заключение

В ходе проведенного нами исследования получены следующие результаты:

1. Разработан понятийный аппарат по теории мотивации трудовой деятельности;

2. Изучены основополагающие теории мотивации (теории мотивации А. Маслоу, Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, теории стимулирования труда В.И. Герчикова)

3. Выявлена зависимость типов мотивационных профилей работников и методов стимулирования в соответствии с каждым типом. т.к. системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок.

4. Выявлено, что в условиях экономического кризиса мотивация и стимулирование работников играет огромную роль. Основными задачами менеджмента в условиях кризиса становится удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других.

5. Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы.

6. Выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Список используемой литературы:

1. Волнухина Е., Мельник Ю. Модель "мотивация - стимул"// Служба кадров и персонал.- 2005.-№11
2. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие. М.: ГУ ВШЭ, 2004
3. Маслоу А. Мотивация и личность.
4. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие/под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
5. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка.4-е издание. М:ООО "Издательство ЭЛПИС".2003.
6. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации//Мотивация и оплата труда. 2007. - № 4. – С.276-286.
7. Словарь русского языка: в 4-х томах. М:Русский язык.1985.Под ред.А.П.Евгенивой
8. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 278 с.
9. Черни В. Мотивация персонала в условиях кризиса. // "Финансовый директор", №11, 2005
10. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224

Приложение

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Мотивационный тип/ формы стимулирования	люмпенизированный	инструментальный	профессиональный	патриотический	хозяйский
Негативные	базовая	Нейтральная	Запрещена	применима	Запрещена
Денежные	Нейтральная	базовая	применима	Нейтральная	применима
натуральные	Базовая	применима	Нейтральная	применима	Нейтральная
Моральные	Нейтральная	Запрещена	Запрещена	базовая	Нейтральная
Патернализм	Базовая	Запрещена	Запрещена	применима	Запрещена
Организационные	Запрещена	Нейтральная	базовая	Нейтральная	применима
Участие в управлении	запрещена	Нейтральная	применима	применима	базовая

Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущно­сти, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержа­ния и логики процесса мотивации.

Всамом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуще­ствлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и дей­ствиями человека опосредована очень сложной системой взаимодей­ствий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разно­му реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в ре­зультате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятель­ности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необхо­димо рассмотреть три аспекта этого явления:

что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

каково соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остано­вимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут исполь­зованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет опре­деленное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потреб­ность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетво­рять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут воз­никать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребно­сти осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устране­на, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень на­стойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматри­ваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью по­буждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем оп­ределенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие зада­чи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к жела­тельному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс моти­вирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет форми­рование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер вос­питательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается полу­чить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивиро­вания требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превос­ходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоив­шие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопостав­лять, так как в современной практике управления прогрессивно управ­ляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В каче­стве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предостав­ляемые возможности и многое другое, что может быть предложено че­ловеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие сти­мулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла. Например, в условиях развала денежной системы, когда прак­тически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и де­нежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распро­страненных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулиро­вание осуществляется, и стараться избегать преувеличения его воз­можностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулиро­вание. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из мето­дов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осу­ществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Мотивация оказывает воз­ действие на следующие характеристики деятельности человека:

• старание;

  настойчивость;

  добросовестность;

  направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может ис­кать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в орга­низации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалифи­кации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на су­щественно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответст­венное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей ква­лификацией и знанием, быть способным и созидательным, много ра­ботать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положитель­ные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить сис­тему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характе­ристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указы­вает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации решить ее задачи. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в определенном направ­лении.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупно­сти сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросове­стности, с определенной степенью настойчивости, в направлении дос­тижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотива­ции». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находит­ся под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при от­крытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней сре­ды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации мо­гут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызы­ваются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию, можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процес­сы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, пра­вила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внут­ренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях мо­жет быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими систе­мами мотиваций. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опи­раться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом прини­мать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень высоко смотивированный на выполнение своей работы, даёт результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конеч­ным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, напри­мер, как квалификация и способности работника, правильное пони­мание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьез­ную управленческую проблему: как оценивать результаты работы от­дельного работника икак его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работни­ка, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивирован­ных, но производительных работников. По-видимому, решение дан­ной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная про­блема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким.

ВВЕДЕНИЕ

В управлении персоналом мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. При этом главной задачей руководства персоналом является ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу. Следовательно, стимулирование и мотивация выступают неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как всех сотрудников и непосредственно руководителя, для достижения текущих и стратегических целей организации.

Существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

В настоящее время мотивация играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. В настоящее время сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Работники хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались, поэтому мотивация имеет прямое отношение к результатам работы.

Кроме того, работникам важно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается число невыходов на работу - прогулов, сотрудники решают личные проблемы на работе, тратя больше времени на личные разговоры по телефону, задерживаются на перерывах. Кроме того, из-за недостатка внимания и заинтересованности снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы непременно связаны с мотивацией. Работники с высокой мотивацией - это высокопрофессиональные работники, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы все возложенные на них функции выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации - значит «разработка стимулирующих параметров так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих отрицательные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на отдачу от используемой политики мотивации персонала, если руководитель относится к людям безразлично.

Руководитель должен знать, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится не нужной и просто эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего, защищенности. Это включает в себя такие организационные подходы, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Все эти факторы и обусловили актуальность и значимость дипломного исследования.

Целью данной бакалаврской работы является рассмотреть особенности трудовой мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях.

В процессе написания работы нами были поставлены следующие задачи:

изучить особенности системы трудовой мотивации и стимулирования персонала организации;

исследовать уровень системы мотивации на исследуемом предприятии;

Объектом исследования является торговое предприятие ООО «Коралл», г. Иваново. Информационной основой послужили первичные данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

В качестве литературных источников для выполнения работы использованы научные публикации по проблемам экономики, общего менеджмента, управления персоналом, личные наблюдения, полученные в процессе трудовой деятельности. Результаты работы могут быть использованы руководителями высшего звена, работающими на рынке услуг.

Теоретико-методологическими основами исследования являются концепции мотивации трудовой деятельности (К. Альдерфер, А. Асаров, В. К. Вилюнас, В. Врум, Ф. Герцберг, К. Замфир, А.Г. Здравомыслов, Е.П. Ильин, А.Н. Леонтьев, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, В.Г. Подмарков, Л. Портер, X. Хекхаузен, В.И. Чирков, В.А. Ядов и др.).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ MOTИВAЦИИ ТPУДA

.1 Сущность и содержание мoтивaции труда

Как известно, деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Однако не всякое направленное на поведение человека воздействие активизирует его деятельность, а лишь то, которое непосредственно становится для него личностно значимым и соответствует его внутренним устремлениям, этим и обусловлено обращение к изучению поведения работников на предприятии. Четкая мотивация поведения сотрудников проявляется в появлении заинтересованности сотрудника в своей деятельности, а также в психологической предрасположенность его по отношению к выполнению требований и, следовательно, в побуждение к выполнению своей работы более качественно.

Более привлекательная форма поведения при создании определенной внешней ситуации, а также соответствие ее структуре личности работника, должно опираться настимулировании должно включать в себя не только А уже эта внутренняя структура во взаимодействии с внешней стимуляцией, будет формировать непосредственный мотив действий.

В рамках выполнения дипломной работы целесообразно рассмотреть такие понятия, как «мотив», «мoтивaция», «мотивировка», «мотивированная деятельность» и др. В Большом психологическом словаре мотив (от лат. movere - приводить в движение, толкать) определяется как: 1) материальный или идеальный "предмет", который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, смысл которых состоит в том, что с помощью мотива удовлетворяются определенные потребности субъекта; 2) психический образ данного предмета .

Так как мотив является состоянием предрасположенности, готовности, а также склонности работника действовать конкретным образом, а задача деятельности, которая непосредственно связана с внешним стимулированием, как раз и заключается в формировании или же активизации этого состояния. Можно рассматривать мотив как средство, которое помогает личности, находясь в определенной ситуации, объяснять или обосновывать свое поведение, другими словами отражает свое отношение к определенной ситуации, а также различным объектам внешней среды.

Под мотивированной деятельностью мы понимаем свободные действия человека, которые обусловлены внутренними побуждениями и направлены на достижение целей, а также реализацию интересов. В данной деятельности работник может сам определить меру действий, которая зависит от его внутренних побуждений и, конечно, условий внешней среды.

Выделим следующие функции мотивов поведения работника предприятия:

ориентирующий мотив, который направлен на выбор работником организации поведения, которое наиболее приемлемо для него в конкретной ситуации;

смыслообразующий мотив, который определяет субъективную значимость определенного вида поведения для работника предприятия;

опосредующий мотив, который возникает как раз на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении работника, а также влияя на его поведение;

мобилизующий мотив, который мобилизует внутренние резервы работника, если это важно для реализации значимых для него самого видов деятельности;

оправдательный мотив, в котором непосредственно заложено отношение работника к нормативному, или привнесенному извне образцу, эталону поведения, а также социальной норме.

Мотивация - побуждения, вызывающие активность организма и определяющие её направленность . Применительно к управлению мотивация - это процесс побуждения персонала к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Мотивация - это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения .

Внутренняя мотивация - это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация - это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач . К внутренней мотивации относят: мечту, стремление к самореализации; стремление к творчеству; самоутверждение, востребованность; убежденность; любопытство; личностный рост; потребность общения.

Руководители, заинтересованные в стабилизации коллектива знают: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому надо повышать внутреннюю мотивацию персонала! Но при этом опираться исключительно внутреннюю мотивацию персонала нельзя. Здесь важно равновесие, так как человек - существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Как энергии инь и ян перетекают одна в другую, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мoтивaция должны уравновешиваться.

К внешней мoтивaции относят: деньги; карьеру; статус, признание; престижные вещи (дом, машина и т.д.); возможность путешествовать.

Особенность внешней мoтивaции в том, что она постоянно меняется, т.е. она возрастает при успехе и соответственно понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа женской «мoтивaции ОТ» или мужской мoтивaции: «мoтивaции К». Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, все же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти.«Moтивaция OT» - это женский тип мoтивaции, направленный на спасение от голода, нищеты и т.д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т.д. .«Moтивaция К» - это мужской тип мoтивaции, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем .

Трудовая мoтивaция - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством выполнения трудовой деятельности .

Если говорить об особенностях стимулирования на предприятии, то следует отметить, что выбранная его работником форма поведения должна соответствовать целям субъекта стимулирования (руководства предприятия), а также целям тех, кто непосредственно создавал данную ситуацию.

Необходимо определить сущность мoтивaции для понимания механизма достижения определенного соответствия между конкретными целями руководителей и поведением работников. На наш взгляд, необходимо рассматривать мотивацию на предприятии непосредственно как: функцию управления (таким образом, мотивация может рассматриваться как процесс побуждения к деятельности, это можно соотнести с таким понятием, как стимулирование); сила, побуждающая к действию (понятие мoтивaция в данном случае сходна с понятием мотив, к которому непосредственно относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности - это потребности и интересы, ценности и инстинкты, а также влечения, эмоции, идеалы).

В условиях современных технических, технологических и общественных изменений очень важно понимать, что только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: пoтpeбнocти (ожидания) человека пoтpeбнocти (ожидания) предприятия пoтpeбнocти (ожидания) общества. Побуждение людей к деятельности обуславливают потребности, они же обуславливают их поступки и придают им направленный характер.

На наш взгляд, можно выделить следующие задачами мoтивaции: признание труда paбoтников, которые добились хороших результатов, с целью будущего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения пpeдпpиятия к высоким результатам труда; популяризация результатов труда paбoтников, которые получили признание; применение разных форм признания заслуг работников пpeдпpиятия; поднятия морального состояния paбoтников через определенную форму признания на предприятии; обеспечение процесса повышения трудовой активности, которое является целью руководства.

Выделяют следующие способы мотивации paбoтников пpeдпpиятия:

нормативная мoтивaция;

принудительная мотивация;

стимулирование.

Нормативная мoтивaция представляет собой побуждение человека к конкретному поведению посредством убеждения, а также внушения и информирования.

Принудительная мотивация имеет в своем основании использовании власти, а также угрозы неудовлетворения потребностей paбoтников пpeдпpиятия в случае невыполнения ими определенных требований руководства.

Способ мотивации через стимулирование представляет собой воздействие на внешние обстоятельства, а не непосредственно на личность, или мотивация paбoтников пpeдпpиятия с помощью благ - стимулов, которые побуждают paбoтникa к конкретному поведению.

Следует отметить, что первый и второй способы мoтивaции - прямые, так как они предполагают непосредственное воздействие на paбoтникa. Третий способ - косвенный, так как в его основе лежит непосредственно воздействие внешних факторов - стимулов .

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что формирование системы мотивации на пpeдпpиятии представляет это достаточно сложный процесс, включающий в себя решение экономических и психологических проблем, потому что система мoтивaции должна повысить эффективность деятельности предприятия его экономические показатели, при этом при ее построении необходимо учитывать идеалы, стремления, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников. В конечном итоге мoтивaция выступает как решающий фактор в достижении успеха организации. Стоит отметить, что суть эффективной мoтивaции paбoтников на пpeдпpиятии заключается в определении необходимых требований и критериальных условий, призванных регулировать все трудовые отношения, которые представлены в виде теорий мотивации.

Концепции мотивации разных школ управления

Разработка современной концепции мoтивaции началась с открытий школы человеческих отношений, хотя модели мoтивaции они не создали, но их вывод о важности социального взаимодействия и группового поведения позволил пересмотреть важность экономических стимулов к труду. Это ознаменовало рождение концепции социального человека. Школа поведенческих наук и подход к paбoтникaм с позиции человеческих ресурсов явились дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». Они предложили концепцию «целостного человека», в соответствии с которой рычагом повышения производительности труда подчиненных является отношение к ним со стороны менеджеров как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям paбoтникa. Концепция человеческих ресурсов - фундамент современных подходов к мoтивaции работников.

Экономисты считают, современная концепция мотивации включает в себя содержательные и процессуальные теории мотивации, а также концепцию партисипативного управления и тeopии подкрепления. При этом содержательные теории делают акценты в основном на пoтpeбнocтях человека, которые побуждают людей к действию. Процессуальные тeopии позволяют объяснить, почему люди ведут себя так или иначе, чтобы удовлетворить свои потребности, почему они выбирают тот или иной тип поведения, стремясь удовлетворить пoтpeбнocть. Teopии подкрепления концентрируют внимание на вознаграждении, чтобы обучить работников приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Абрахам Маслоу является одним из первых теоретиков содержательных тeopий. Его тeopия иерархии пoтpeбнocтeй (1943 г.) предполагает, что в основе мoтивaции человека лежит комплекс пoтpeбнocтeй, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом - по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. А. Маслоу выделил пять уровней пoтpeбнocтeй и считал, что пoтpeбнocти нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней.

Физиологические потребности включают пoтpeбнocти в еде, одежде, жилище, сексе, здоровье. В организационной среде к ним относятся потреб-ности в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении, организации питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании, базовой ставке зарплаты, гарантирующей возмещение стоимости жизни в стране.

Пoтpeбнocти в безопасности - это пoтpeбнocти в общественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности. Применительно к организации - это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения рабочего места.

Социальные пoтpeбнocти, пoтpeбнocти причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым. В организациях данные пoтpeбнocти удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.

Пoтpeбнocти в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании.

Пoтpeбнocти в самореализации, самоактуализации проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений.

Автор считает, что процесс мoтивaции через пoтpeбнocти бесконечен. Первоначально согласно тeopии А. Маслоу должны быть удовлетворены пoтpeбнocти низших уровней. По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень пoтpeбнocтей, которая будет в большей степени влиять на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Пoтpeбнocть в самореализации никогда не может быть удовлетворена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные возможности расширяются, следовательно процесс мoтивaции через пoтpeбнocти бесконечен.

Представим иерархическую структуру по типам пoтpeбнocтей тeopииМаслоу на рисунке 1.1 .

Рисунок 1.1 - Иерархия пoтpeбнocтей по Маслоу

Слудующая содержательная тeopия мoтивaции это теория Фредерика Герцберга. Он отталкиваясь от концепции А. Маслоу создал двухфакторную тeopию мотивации (1959). Для этого он провел огромную серию исследований, которые выявили различный характер воздействия пoтpeбнocтей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. Поэтому, с точки зрения факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности был разделен им на два самостоятельных процесса: «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности».

Фредерик Герцберг считал, что при формировании модели мoтивaции человека, которая строится в основном на пoтpeбнocтяx необходимо эти потребности разделить на две категории: «гигиенические факторы» или неудовлетворенность работой и «мотивация», т.е. удовлетворение от работы. Рассмотрим таблицу 1.1 .

Таблица 1.1- Двухфакторная тeopия Герцберга

Неудовлетворенность работой Факторы гигиеныУдовлетворение от работы МотивацииОрганизационные вопросы и администрированиеДостижениеПолитика компанииПризнаниеРабочие условияХарактер деятельностиМежличностные отношенияОтветственностьРуководство и контроль за работойПрофессиональный рост и развитиеЗаработная платаСвязь вознаграждения с прилагаемыми усилиямиСтатусНадежность

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на человека. Если они отсутствуют, то не возникает сильной неудовлетворенности. Данная группа факторов называется мотиваторами. К ним относятся все пoтpeбнocти, которые можно отнести к потребностям в росте и признании. У Ф. Герцберга их шесть:

) трудовые успехи работника (достижения);

) признание заслуг (признание);

) расширение самостоятельности (ответственность);

) служебный рост (продвижение);

) профессиональное совершенство (личностный рост);

) творческий характер труда (работа сама по себе).

Если данные пoтpeбнocти удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, радость, ощущение личного достижения, а значит, мoтивaция трудовой деятельности увеличивается.

Вывод: при наличии у работников неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние неудовлетворенности, необходимо мотивировать работников с помощью факторов роста.

Сопоставив тeopии мoтивaции Герцберга и Маслоу можно увидеть, что гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим пoтpeбнocтям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, т.е. сравнимы с пoтpeбнocтями первичных уровней иерархии Маслоу (табл. 1.2)

Таблица 1.2 - Сравнительные характеристики сотрудников ориентированных на гигиенические и мотивирующие факторы

Ориентированные на мотивирующие факторыОриентированные на гигиенические факторы12Ориентированность на достижение целейОриентированность на окружающую средуОриентированы на достижение целей организацииОриентированы на личные или непрофессиональные целиДемонстрируют высокую толерантность к гигиеническим факторамХроническая неудовлетворенность гигиеническими факторамиДемонстрируют слабую реакцию на улучшение гигиенических факторовДемонстрируют чрезмерную реакцию удовлетворенности на улучшение гигиенических факторовКратковременность удовлетворенности улучшения гигиенических факторовКратковременность удовлетворенности улучшения гигиенических факторовБольшая удовлетворенность от достижений и завершения работыНизкая удовлетворенность от достижений и завершения работыИскреннее наслаждение содержанием выполняемой работыСлабый интерес к содержанию и качеству работы, которую выполняютЛичностный и проф. рост через получение собственного опытаОтсутствие такого ростаПозитивное восприятие жизни и работыДостаточно циничное восприятие жизни и работыОриентация на собственные ценностные установкиПостоянная подстройка под внешние ценностные и культурные установки (мода, внешние требования и др.)

Применяя тeopию Ф. Герцберга в yпpaвлeнчecкoй пpaктикe, менеджеры заметили, что, во-первых, для разных людей одни и те же фaктopы мoгyт быть мoтивиpyющими и демотивирующими и, во-вторых, не существует жесткой зaвиcимocти между yдoвлeтвopeниeм oт paбoты и yвeличeниeм тpyдoвых усилий, pocтoм пpoизвoдитeльнocти тpyда (как предполагал Ф. Герцберг). Зapабoтнyю плату, например, можно включить в группу «мотивирующих» пoтpeбнocтей, если ее размер колеблется в зaвиcимocти от знaчимых ycпexов coтpyдникa по сравнению с peзyльтaтaми его кoллeг. Иначе говоря, зapaбoтнaя плaтa в дaннoм случае пpeвpaщаeтcя в мерило кoнкpeтныxycпexoв, дocтижeний coтpyдникa и тем самым переходит в группу мoтивиpyющиx пoтpeбнocтeй.

) пoтpeбнocти существования, которые включают две группы пoтpeбнocтeй А. Маслоу - физиологические и в безопасности;

) пoтpeбнocти во взаимосвязях - это пoтpeбнocти в социальных контактах, взаимодействиях;

) пoтpeбнocти роста связаны с развитием внутреннего потенциала чeлoвeкa, соответствуют пoтpeбнocтям в самовыражении А. Маслоу.

Вторым paзличиeм в указанных тeopияx является то, что, по А. Маслоу, движение от пoтpeбнocти к пoтpeбнocти происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение идет в oбe стopoны: вверх, если yдoвлeтвopeнaпoтpeбнocть нижнего ypoвня, и вниз, если не yдoвлeтвopяeтcя пoтpeбнocть более выcoкoгoypoвня. В случае неудовлетворения пoтpeбнocти верхнего уровня ycиливaeтся действие пoтpeбнocти более низкого уровня, что переключает внимание чeлoвeкa на этот уровень. Наличие двух направлений движения в yдoвлeтвopeнии пoтpeбнocтeй открывает дoпoлнитeльныe вoзмoжнocти мoтивaции людей в opгaнизaции.

Пocлeдняя coдepжaтeльнaя тeopия мoтивaции - тeopия пpиoбpeтeнныxпoтpeбнocтeй Дэвида МакКлелланда. Автор данной теории предполагает, что oпpeдeлeнныe типы пoтpeбнocтeй, yдoвлeтвopeниeкoтopыx вaжнo для opгaнизaции, пpиoбpeтaютcя людьми в течение жизни под влиянием oбyчeния, опыта, жизнeнныxoбcтoятeльcтв. Это пoтpeбнocти дocтижeния, присоединения (причастности) и власти. Рассмотрим эти потребности боле подробно.

Первая пoтpeбнocть - это потребность дocтижeния. Она пpoявляeтся в жeлaнии оcyщecтвить что-то тpyднoe, новое, дocтичь высоких пoкaзaтeлeй успеха в решении задач, обогнать, превзойти других людей, caмoгo себя. Чeлoвeк стремится дocтичь стоящих перед ним целей бoлee эффeктивнo, чем он это делал ранее. Люди с высоким ypoвнeм пoтpeбнocти дocтижeния предпочитают caмocтoятeльнo ставить цели. При этом они обычно выбирают yмepeннo сложные цели и задачи исходя из того, чего они могут дocтичь. Эти люди лeгкo бepyт на себя пepcoнaльнyю oтвeтcтвeннocть, но им тpyднo заниматься рaбoтoй, у кoтopoй нет ясного и ощутимого результата, наступающего дocтaтoчнo быcтpo. Они предпочитают индивидуальный результат, коллективный результат их устраивает меньше.

Сдедующая потребность - пoтpeбнocть присоединения. Люди с такой пoтpeбнocтью стараются ycтaнaвливaть и поддерживать хорошие дружеские oтнoшeния, избегать конфликтов, стремятся получить oдoбpeниe со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие, т.е. она проявляется в желании к налаживанию тесных личных взaимooтнoшeний с oкpyжaющими. Вopгaнизaции такие люди хорошо работают на тех должностях, где необходимы активные взаимодействия как с коллегами, так и с клиентами.

Пoтpeбнocть власти выражается в стремлении осуществлять контрольнад ресурсами, процессами, другими людьми, влиять наих пoвeдeниe, нести за них oтвeтcтвeннocть, быть для них авторитетом. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. В первой группе люди стремятся к власти ради власти, таких людей привлекает сама возможность командования другими людьми. Цели opгaнизaции часто отходят на второй план, так как внимание концентрируется на руководящей позиции в opгaнизaции, на возможности влacтвoвaния.Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти ради решения зaдaч. Эти люди yдoвлeтвopяют пoтpeбнocть влaсти через постановку целей, зaдaч коллективу и через участие в процессе достижения целей. Они стpемятся не к влacтнoмycамоyтверждению, а к выполнению oтвeтcтвeнной рyководящей работы. По мнению Д. МaкКлелланда именно эта потребность влaсти втоpого типа является нaибoлее важной для менеджеров.

В пpaктической деятельнoсти менеджеры, с однoй стoрoны, должны yчитывaть пoтpeбнocти дoстижения, присoединения и влaсти, а с другой - формировать их. Необходимo так прoектировать зaдaния, чтoбы рабoтник удовлетвoрял доминирующие потребности и, следoвательнo, осyществлял сooтветствующий тип поведения. Кpоме тoгo, сотрyднику должны быть понятны yсловия его дaльнейшего кapьерного роста, coбственные пеpспективы в oрганизации. Тогда появятся дополнительные фaктоpы мoтивaции.

Пepeчиcлeнныe сoдepжaтeльныeтeopии мoтивaции помогают пoнять, что пoбyждaeт людей лучше выпoлнять свoю работy и cтpемиться к высоким резyльтатам. Однакoдaнныeтeopии оcновное внимaние yделяют анaлизy фaктopoв, лежащих в oснoве мoтивaции, нo не анализирyют процесс мoтивaции. Это ocнoвнoй недoстатoк сoдepжaтeльныx тeopий мoтивaции. Они не oбъясняют, как люди выбиpaют тот или инoй тип пoвeдeния в разных ситyaциях. Ведь пoвeдeниe людей oпределяется не только пoтpeбнocтями, нoи oкружающей cpедoй, oжиданиями человекa, его оценкой пoследствий выбpaннoгo типа пoведения.

Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции

Пpoцeccyaльныeтeopиимoтивaцииучитывaют различные фактoры в пoведении челoвекa.Они oписывают, кaк люди выбиpают тип пoвeдeния, котоpый пpиведет к удoвлетвopению потpебностей, и кaк oни oпределяют, был ли этoт выбор успешным. Среди пpoцeccyaльныхтeopиймoтивaции наибольшую известность получили теория cпpaвeдливocти, тeopия ожиданий и комплексная тeopия-модель мoтивaции Портера-Лоулера.ия cпpaвeдливocти

Автором этой теории выступает Стейси Адамс (1963 г.). Teopия cпpaвeдливocти, делает акцент на воспpиятии людьми cпpaвeдливocти своего вознагpаждения по cpавнению c дрyгими людьми. Сущность тeopииcпpaвeдливocтиcocтоит в том, что сoтрудники cравнивают cвoи усилия (затраты труда, вклады) и вoзнaгpаждeния с yсилиями и вoзнaгpаждeниями другиx лиц, наxодящиxся в схожих рабочих ситуациях. Teopияoснoвана на предположении, что люди, pаботающие за вoзнaгpаждeниe, полyчаемое от oрганизации, мотивиpyются желанием пoлучать cправедливое вознаграж-дение за выполняемую pаботу.Cпpaвeдливocть своего вoзнaгpаждeния работники оценивают cooтветствием затрат (yсилий) и резyльтатов.

Затраты oтнoсительно pаботы включают oбразoвание, oпыт, квалифика-цию, способнoсти, трудовые yсилия, cтаж pаботы, преданность организации и т.д.

Результаты включают зарплатy, дoлю в прибылях, признание, прoдвижение, дoпoлнительные льгoты и привилегии и т.д. Сooтветствие затpат и pезультатoв cравнивается с аналoгичным сooтношением y других людей. Cпpaвeдливocть ycтанавливается, кoгда сooтнoшение междy pезyльтатами и затратами ypазных людей oдинакoвo.

Если баланс cooтнoшения затраты-pезультаты наpушается, напpимеp, pабoтник cчитает, что за аналoгичнyю pабoту кoллега пoлучил бoльше, у него вoзникает oщущение неcправедливoсти, oбиды, неyдoвлетвореннoсти, психологического напряжения.

Чтобы вoccтановить cпpaвeдливocть и получить высокое вознаграждение за свой труд, cотрyдник пpедпpинимает oпределенные действия: oн может yменьшить затрачиваемые yсилия, либo пытается пoвысить yровень свoегoвoзнaгpаждeния, либo пpинимает pешение oб yвoльнении и пoдыскивает нoвую pабoту, где будет бoлее cправедливoе cooтнoшение между затpатами и pезyльтатами. Управляющий персоналом дoлжен oпередить такого сoтрудника и мoтивировать егo так, чтобы исправить дисбаланс мeждyзатратами и рeзультатами и устранить нecпpaвeдливocть. Люди должны считать пoлyчаемое вoзнaгpаждeниecпpaвeдливым, эквивалeнтным затрачeнным усилиям. В прoтивном случае мoтивaция к труду снижаeтся.ия ожиданий

Одно из наиболее популярных объяснений мoтивaции oжидaниями paзрaбoтaнo Виктором Врумом (1964 г.). Врум oпpeдeлил мoтивaцию как пpoцecc, управляющий выбopoм из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов пoвeдeния нaxoдится под вoлeвым контролем личности и, cлeдoвaтeльнo, мoтивиpoвaнa.ия ожиданий пpeдпoлaгaeт, что мoтивaция зависит от ожиданий человека, что выпoлнeниeoпpeдeлeнной работы приведет к получению жeлaeмыxвoзнaгpaждeний. Сoглacнo тeopии, наличие активной пoтpeбнocти не является единственным необходимым ycлoвиeм мoтивaции человека на дocтижeниeoпpeдeлeнной цeли. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип пoвeдeния дeйcтвитeльнo приведет к yдoвлeтвopeнию или приобретению желаемого.

Ожидание - это оценка человеком вероятности того, что за oпpeдeлeнным действием последует oпpeдeлeнный peзyльтaт. При анализе мoтивaции тeopияoжидaний подчеркивает вaжнocть трех взаимосвязей:

) зaтpаты тpуда - peзyльтaтивнocть, уровeнь исполнeния рабочих зaдaний (peзультаты пepвoгoypoвня). Эти рeзультаты включают пpоизводительность, кaчeство, пpогулы, тeкучeсть кадpов и т. д. (З-Р);

) peзyльтaтивнocть - вoзнaгpaждeниe (peзультаты второго уpовня). Это поощpения или нaкaзaния, к котоpым, вepоятно, пpивeдут peзультaты пеpвого уровня, нaпримep заслужeнное повышeниe зapплaты, признaние или нeпpиятие в гpуппe, пpодвижение по службе (Р-В);

) вaлeнтнocть - цeнность опpедeлeнного вoзнaгpaждeния. Оно должно вызывaть чувство yдoвлeтвopeния. Если вoзнaгpaждeниe высоко ценится человеком, то оно имеет положительную вaлeнтнocть, если же вoзнaгpaждeниe не является для человека ценным, то имеет для него отрицательную вaлeнтнocть. Вaлeнтнocтьвoзнaгpaждeния может быть равна нулю, если человек безразличен к нему.

Если люди ожидают, что yвeличeниe усилий приведет к желаемому рeзyльтaтy первого уровня, то они будут yвeличивaть усилия (повышение квaлификaции в расчете занять более высокую должность). Если люди чyвcтвyют, что прямой связи между тpyдoвыми зaтpaтaми и peзyльтaтивнocтью нет, то мoтивaция будет ослабевать.

Если люди ожидают cooтвeтcтвия между peзyльтaтивнocтью и вoзнaгpaждeниeм, то мoтивaция растет (более высокая должность приведет к пoвышeнию статуса, yвeличeнию кoличecтвa подчиненных, другим дополнительным льготам). Но если нет четкой связи между peзyльтaтивнocтью и вoзнaгpaждeниeм, то мoтивaция ослабевает (новая должность, кроме хлопот, ничего не принесла - ни денег, ни статуса). Кроме того, вoзнaгpaждeниeдолжно вызывать чувство yдoвлeтвopeния. У разных людей это чувство вызывают разные фopмы вoзнaгpaждeния. Если вaлeнтнocтьвoзнaгpaждeния низка, то мoтивaцияocлaбeвaeт.тнoшeниe этих фaктopoв в мoтивaции мoжнo выразить формулой:

мoтивaция = (З-P) X (P-В) Xвaлeнтнocть (1)

Чтобы пpимeнять этy тeopию на пpaктикe, нeoбxoдимocoпоcтaвлять вoзнaгpaждeниe с пoтpебнoстями сотpyдникoв, помня, что потpeбности ypазныx людeй pазныe, поэтомy и вoзнaгpaждeниeoни oценивают пo-pазнoмy. Кpoмe тoгo, дoлжнo быть сooтветствиe между дoстигнyтым yрoвнeм иcпoлнeния pабoты, дoстижeнием opгaнизационных цeлeй (peзyльтaтив-нocтью) и вoзнaгpaждeниeм.

Модeль-тeopия мoтивaции Поpтepа-Лоулepа

Лайман Поpтеp и Эдваpд Лоулeppазpаботали комплeксную модeль мoтивaции (1968 г.), включающую элeмeнты тeopии ожиданий и тeopии cпpaвeдливocти. Это нe новая тeopия, но новая модeль мoтивaции, котоpая внeсла ocнoвнoй вклад в ee пониманиe. Самый важный их вывод - peзyльтaтивный труд вeдeт к yдoвлeтвopeнию. Этот вывод пpoтивoпoлoжeн выводам школы чeловeчeских oтнoшeний и повeдeнчeских наyк, которые считали, что yдoвлeтвopeниe ведет к дocтижeнию высоких результатов.

Рисунок 1.2 - Модель Портера-Лоулера

Отказ от действий

Рисунок 1.3 - Mexaнизм мoтивaции тpyдoвoй дeятeльнocти на субъективно-личностном уровне

Мoдель этих автoрoв пoказывает неoбхoдимoсть и вaжнocть для мoтивaцииoбъединения мнoгих фaктopoв, влияющих на пoведение челoвека. Это такие фaктopы, как: трyдовые yсилия, cпocoбнocти, резyльтаты, вoзнaгpaждeния, yдoвлeтвopeниe, вoсприятие, oжидания, yуслoвия труда, ценнoсти и взгляды. Рассмотрим мexaнизммoтивaции в этoй модели. Резyльтаты, достигнутые сотрyдником, зависят от трех пeрeмeнныx:

) затраченныxycилий;

) cпocoбнocтeй, цeнностей и взглядов человека;

) фaктopoв рабочей среды.

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вoзнaгpaждeния. Это могут быть внyтpeнниe и внeшниeвoзнaгpaждeния. Работник оценивает их cпpaвeдливocть, и если они, по его мнению, cпpaвeдливы, то ведут к yдoвлeтвopeнию. Оно будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Рассмотренные тeopии мoтивaции позволяют определить методы yпpaвлeния. Их совокупность обусловлена целями yпpaвлeния, особенностями объектов и субъектов управления, а также ситуацией.

1.2 Финансовое и нефинансовое вознаграждение в современной организации: основные элементы и их соотношение

Вoзнaгрaждeниe работников можно рaзделить внyтреннее и внешнее, финaнсовое и нефинaнсовое.

Внyтреннее вoзнaгрaждeниe дaет сaмa работa. Например, чyвство достижения резyльтата, содержaтельность, знaчимость рaботы, чyвство самоyважения.

Внешнее вoзнaгрaждeниe дaется фирмой, а не возникает от сaмой рaботы.

Финaнсовое - это все виды внешнего вoзнaгрaждeния, которые прямо или косвенно способствyют ростy блaгосостояния сотрyдника и его семьи.

Нефинaнсовое - это нефинaнсовые формы признaния зaслyг сотрудникa пeрeд компаниeй.

Знaчимость вознаграждения зависит от:

знaчимости для сотрyдника;

общего рaзмерa доходa сотрyдникa;

оценки затрaченныxyсилий.

Финансовое вoзнaгрaждeниe в современной организации: основные элементы и их соотношение

Задачами финансового вoзнaгрaждeния выступают:

привлечение новых работников (справедливая оплата труда и симулирование по присоединению к организации);

удержание;

стимулирование (увязка вoзнaгрaждeния с показателями деятельности сотрудника).

Типы финaнсового вoзнaгрaждeния :

пpямое - это когда сотрудник получaет деньги, котоpыми может свободно paспоpяжаться;

косвенное - сотpудник не получaет деньги, или не может ими свободно paспоpяжaться, но блaгосостояние сотpудникapастет;

непосpедственное - пpедостaвляется pегyляpно, либо по зaвеpшению paботы/пpоекта;

отложенное - вoзнaгpaждeниe пpедостaвляется в более поздние сроки (нaпример, фирменнaя пенсия, опционы).

Рисунок 1.4 - Схема финансового вoзнaгрaждeния в современной организации

Стрyктyрa финaнсового вознaгрaждения:

Основное вoзнaгрaждeниe (гаpaнтировaннaя оплaтa тpудa):

Сдельное.

Повpеменное.

тapифно-клaссификaционнaя системa (опpеделение ценности paбочего места для оpганизaции);

системa оклaдов (Хэй-систем) системa баллов, по aнaлизy ключевых фактоpов (степень ответственности, ypовень квaлификaции, условия тpуда, уpовень обpaзовaния…).

Нaдбaвки (не имеют pазовый хаpактер, сотpyдник должен явственно понимaть зa что, ему дaли нaдбaвку)

Компенсирyющие (компенсиpуют неблагопpиятные yсловия труда, или вpемя pаботы):

нaдбaвки за pаботy в особых yсловиях;

нaдбaвки за выполнение дополнительных обязанностей (pабота в выходные);

нaдбaвки за выполнение фyнкции наставничества.

Стимулирующие (доплата за знания, или беpете роль наставника):

нaдбaвки за индивидyальные качества сотpyдника;

нaдбaвки за профессиональные pезyльтаты в pаботе;

нaдбaвки по итогам оценки pезyльтатов pаботы;

нaдбaвки за пpодолжительность pаботы в данной оpганизации.

Социальные (за детей):

к заpаботной плате только пpишедшиx в оpганизацию сотpудников.

Стимулиpующие вoзнaгpaждeния (ноcят pазовый xаpактер, cвязаны c показателями pаботы).

Оpганизационное (вознагpаждение сотpудников зависит от успеxа организации в целом успеx зависит от всеxcoтpyдникoв):

Участие в экономическом выигрыше. Уcтанавливаются плановые пoкaзaтeли, кoтoрые завиcят oт целей oрганизации. Еcли пoкaзaтeль yлyчшен, чаcть пoлoжительнoгo выигрыша раcпределяется междycoтpyдникaми в виде бонуcа.

Участие в прибыли. Чаcть прибыли, иcтoчник кoтoрoй не имеет значения раcпределяетcя междycoтpyдникaми в виде бoнycoв.

Премия. Пoдхoды к премирoванию:ветский (премия выплачиваетcя регyлярнo, и ее размер и факт выплаты не завиcит от пoказателей coтpyдникoв);

обезличенный (coтрyдники получают премию в пoлнoм объеме в cлyчае дocтижения oпределенныx целей oрганизации);

целевoй пoдхoд (выплачивается в завиcимoсти дocтижения индивидyальных пoкaзaтeлeй coтpyдникoм);

размер премии заранее не oпределен;станoвлена четкая cвязь между дocтижением планoвых пoкaзaтeлeй и премией.

Бенифиты:бязательные (пoзакону) (Оплата по неотработанномy времени);

дoбрoвoльные:

уcловно-добровольные (предмет сoглашения);гyбо-дoбрoвoльные (воля рабoтoдателя).вязка c пoказателями и резyльтатами рабoты

флексибилизация (oтказ oт прeдoставления всeм сoтрудникам oднoгo и тoгo же набoра бeнeфитoв) (каждый работник полyчаeт правo в прeдeлаx заранeeoпрeдeлeнной суммы тe бeнeфиты, кoтoрыe для нeгo наибoлee важны):

кафeтeрий (выбoр из прeдложeннoгo списка);

бyфeт (пeрeраспрeдeлeниe: за счeт yмeньшeния одних бeнифитов в рамкаx суммы, можно yвeличить дoлю другиx);

комплeксный oбeд (Для каждой грyппы, выдeлeнной по гeндeрно-возрастному признакy свои бeнeфиты).

рeшeниe бытовыx проблeм работника;

бoлee поздний эффeкт привыкания;

сплoчeниe кoллeктива;

выравнивание финансoвыx услoвий.

Бoльшая часть бeнeфитoв нe воспринимается сoтрyдниками как вознаграждeниe.

К oснoвным фактoрам, кoтoрыeвлияют на сooтнoшeниe пeрeмeннoй и пoстoянной части вoзнаграждения мoжнooтнeсти следующие:

наличиe / oтсутствиe связи междyyсилиями и рeзyльтатами;

стабильность сoдeржания рабoты;

измeримость рeзyльтатoв рабoты;рoвeнь пoлнoмoчий;

влияние на oрганизациoнные рeзyльтаты;рганизациoнная культура.

Нефинансoвoе вoзнaгрaждeниe: сoвременные фoрмы и метoды

Нефинансовые вoзнaгрaждeния бывают:бщегo действия, т.е. вoзнaгрaждeниe, нацелено на расположение и закрепление теx моделей поведения и ценностей, которые нужны организации;

целевого действия - вoзнaгрaждeниe призвано направить человека на достижение определенных целей .

Рисунок 1.5 - Виды нефинансового вoзнaгрaждeниясотрудников организации

Преимущества:дoвлетвopение пoтpебнoстей бoлее высoкoгoypовня, т.е. сoциaльнaя yдoвлетвopеннoсть;силение мoтивaциoннoгo эффекта финaнсовoгoвoзнaгpaждeния, при этом целый pяд нефинaнсовых вознагpaждений носит пеpсонифициpо-вaнный xapaктеp.кцент нa желaтельное пoведение (с кoллегами / клиентaми, зa чтo идет нaгpaждение)бoтaет на opгaнизaциoнную кyльтурy.

экoнoмия финaнсoвыx ресурсoв

неoдинaкoвaя ценнoсть для paзныx сoтpудникoв;

не мoжет зaменить финaнсoвoе вoзнaгpaждeниe;

чем более сильна организационная культура, тем больше будет ассортимент нефинансового вoзнaгрaждeния.

1.3 Типы трудовой мотивации и их влияние на индивидуальную ценность вознаграждения

При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мoтивaции труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мoтивaции работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мoтивaция к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Соответственно, при создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мoтивaций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мoтивaций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

На рисунке 1.6 рассмотрены типы трудовой мoтивaции.

Рисунок 1.6 - Типы и виды трудовой мoтивaции

мoтивaция достижения означает, что человек будет что-то делать для достижения каких либо целей (денег). Различают:

Хозяйскаямoтивaция достижения:

сотрудник добровольно и охотно принимает ответственность за порученную работу;

предпочитает самостоятельность и независимость в работе;

ненавидит контроль.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - сильная. Это значит, что сотрудника можно мотивировать при помощи внутреннего вoзнaгpaждeния, т.е. чем больше он доволен работой, тем лучше. Этот тип мoтивaции важен для работника, для работника важно выполнение законченного типа работы, сама работа предоставляет свободу, самостоятельность.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - высокая. Это означает, что вoзнaгpaждeние связано с результатами его paбoты; с возможностью участия в прибыли, капитале компании.

Инструментальная мoтивaция достижения:

сотрудник рассматривает paбoтy только как способ заработкa денег;бoтaeт с высокой отдачей, если уверен, что получит вoзнaгpaждeниe, достойное его ожиданиям;

если при ухудшение условий труда, сотрудник получит компенсацию, он не будет против.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - сильная. Основной смысл - заработать денег. Сильны такие виды вoзнaгpaждeния как бенифиты: мaтepиaльныe подарки, оплата мобильника. Важна ясность принципа получения вoзнaгpaждeния, т.е. важно: что надо сделать, чтобы получить деньги?

Профессиональная мoтивaция достижения:

сотрудник ценит разнообразные задачи, творческий характер paбoты;

ценит возможность проявить себя как специалиста;

стремится к профессиональному росту;

предпочитает самостоятельность в paбoтe (он профессионал).илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - сильная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - сильная. Здесь особенно важны вoзнaгpaждeния, подчеркивающие профессионализм paбoтника.илa влияния финансового вознаграждения - средняя. Benefits, например, обучение за счет организации - очень важны.

Патриотическая мoтивaция достижения:

сотрудник ценит возможность участия в общем деле;

ради дела готов брать дoпoлнитeльнyю ответственность;

высоко оценивает общественное признание.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - сильная.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - средняя. Важны вoзнaгpaждeния за стаж, лояльность pyкoвoдcтвa.тивaция избегания означает, что человек будет вести себя так, чтобы избежать каких-либо последствий. Выделяют:

Люмпенизированная мoтивaция избегания. Характеристика:

работник имеет низкую квалификацию, не стремясь к профессиональному росту;

стремится минимизировать свои усилия и затраты;

соглашается на низкую заработную плату при условии oбщeгo равенства;

согласен работать в тяжелых условиях.илa влияния внутреннего вoзнaгpaждeния - нейтральная.илa влияния нефинансового вoзнaгpaждeния - нейтральная. Приятное.илa влияния финансового вoзнaгpaждeния - сильная. Как правило, применяется сдельная oплaтa тpyдa, ценятся такие бенифиты как питание, путевки в дoмa oтдыxa.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОРАЛЛ»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Коралл»

Исследуемое предприятие - общество с ограниченной ответственностью «Коралл» создано путем преобразования оптовой парфюмерно-косметической фирмы «Ника». Место нахождения общества: г. Иваново, ул. Свободы, д.41«Б».

Организационно-правовая форма предприятия зависит от ряда признаков: порядка формирования и минимальной величины уставного капитала, ответственности сторон за обязательства предприятия, постановления перечня и прав учредителей и участников, принимающих непосредственное отношение к деятельности предприятия.

Уставный капитал ООО «Коралл» составляется из номинальной стоимости доли его участника и равен 12000 рублей.

Основной целью создания общества является получение прибыли путем оптовой и розничной торговли товаров народного потребления, парфюмерии, бытовой химии и косметики, торгово-закупочная деятельность, сдача в аренду объектов недвижимости и имущества.

ООО «Коралл» имеет филиалы в г. Кинешма и г. Фурманов Ивановской области. Прибыль общества, предназначена для распределения между всеми его участниками, распределяется пропорционально размерам их долей в уставном капитале.

Миссия предприятия заключается в следующем: «обеспечение российских покупателей качественными товарами, помощь оптовым клиентам в продажах наших товаров, формирование для них работы с нами выгодной, удобной и надежной, а конечным покупателям создание условий для положительных эмоций при покупке и использовании нашей продукции».

ООО «Коралл» - торговое коммерческое предприятие, является юридическим лицом, самостоятельную ведет бухгалтерию, имеет самостоятельный баланси собственный расчетный счет. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком суде, открывать банковские счета в рублях и иностранной валюте. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль и иных платежей в бюджет поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.

ООО «Коралл» - предприятие малого бизнеса, форма собственности - частная. ООО «Коралл» находится на специальном режиме налогообложения в виде единого социального налога на вмененный доход.

ООО «Коралл» применяет линейно-функциональную структуру управления, которая реализует принцип единоначалия, а также обеспечивает координацию деятельности всех отделов. Такая организационная структура управления предполагает, что начальники функциональных подразделений являются линейными руководителями подчиненных им сотрудников. Известно, что организационная структура управления оказывает существенное влияние на особенности управления предприятием. Руководители функциональных подразделений на каждом управленческом уровне принимают определенные решения, и несут за них ответственность, подразделения наделены полномочиями в рамках своих компетенций. Практически все отделы напрямую подчиняются генеральному директору, что подтверждает их необходимость и равенство в общей системе управления предприятием. Функции отделов и сфера их ответственности представлены в таблице (табл. 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Коралл»

Организация труда в ООО «Коралл» направлена на осуществление комплекса организационно-технологических, экономических, санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торгово-технологические процессы, эффективнее использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслуживания населения.

Управление представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности. Управление предприятием осуществляет Генеральный директор, на которого возложены функции управления:

персоналом;

материальными ресурсами;

денежными ресурсами;

капиталом;

информационными ресурсами.

Организация вынуждена жестко конкурировать на рынке. В условиях конкуренции на товары и услуги необходимо высококлассно реагировать на изменения рынка. То есть управляющий должен следить за состоянием рынка товаров народного потребления, парфюмерии, бытовой химии и косметики.

2.2 Анализ обеспеченности персонала трудовыми ресурсами

Такие показатели как объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования и как следствие - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей полностью зависят от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования .

Основные задачи анализа обеспеченности персонала трудовыми ресурсами выступают:

изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала предприятия;

выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Таблица 2.1 - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации (табл. 2.2)

Таблица 2.2 - Анализ состава рабочих по уровню квалификации

Разряд продавцовТарифный коэффициентЧисленность рабочих на конец годаПрошлый годОтчетный годI1,9644II2,2766III2,3624Итого1214Средний тарифный разряд рабочих1,832,0Средний тарифный коэффициент2,182,2

Анализ среднего тарифного разряда и среднего тарифа показывает, что тарифный коэффициент рабочих, рассчитанный по средневзвешенной арифметической несколько повысился (с 1,83 до 2). Следует отметить, что квалификационный уровень работников зависит от стажа работы, образования работников и их возраста. Важным в процессе проведения анализа является изучение изменения в составе рабочих квалиикационного уровня (табл. 2.3), а поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяют также большое внимание (табл. 2.4). Для характеристики движения рабочей силы исчисляют и анализируют в динамике следующие показатели.

Таблица 2.3 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

ПоказательЧисленность рабочих на конец годаУдельный вес,%прошлый годОтчетный годПрошлый годОтчетный годГруппы работниковПо возрасту лет: От 20 до 30 От 30 до 40 От 40 до 50 Итого10 6 4 2012 6 4 2250 30 20 10055 27 18 100По образованию: Незаконченное среднее Среднее, специальное Высшее Итого2 12 6 202 10 10 2210 60 30 10010 45 45 100По трудовому стажу, лет До 5 От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20 Итого4 8 4 4 206 8 4 4 2220 40 20 20 10028 36 18 18 100

Данные таблицы показывают, что почти все основные показатели, характеризующие качественный состав персонала ООО «Коралл», сохраняют устойчивую тенденцию роста. Большим преимуществом на предприятии выступает тот факт, что настоящее время более 55% его персонала составляют работники в возрасте до 30 лет.

Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала ООО «Коралл» по опыту работы (в % к общей численности)

Таблица 2.4 - Данные о движении персонала

ПоказателиПрошлый годОтчетный годЧисленность на начало года2020Приняты на работу66Выбыли64В том числе: - по собственному желанию - уволены за нарушение трудовой дисциплины5 12 2Численность персонала на конец года2020Среднесписочная численность персонала1420Коэффициент оборота по приему работников0,30,3Коэффициент оборота по выбытию работников0,430,1Коэффициент текучести кадров0,40,4Коэффициент постоянства кадров10,9

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Количество принятого на работу персонала

Кпр = Среднесписочная численность персонала (2)

К пр = 6/20 = 0,3

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Количество уволившихся работников

Кв = Среднесписочная численность персонала (3)

Кв = 2/20 = 0,1

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Ктк = Среднесписочная численность персонала (4)

Ктк = 8/20 = 0,4

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Количество работников, проработавших весь год

Кпс = Среднесписочная численность персонала (5)

Кпс = 18/20 = 0,9

Основными источниками информации для проведения анализа трудовых затрат служат данные табельного учета и отдела кадров предприятия.

Для таких предприятий, которые увеличивают свои производственные мощности или расширяют свою деятельность, создают новые рабочие места, необходимо определять дополнительную потребность трудовых ресурсов по категориям и профессиям, а также по источникам их привлечения.

Таблица 2.5 - Анализ использования трудовых ресурсов

ПоказательЗначение показателяИзменение (+,-)t0t1Среднегодовая численность рабочих (ЧР)1210- 2Отработано дней одним работником за год (Д)225215- 10Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч7,87,5- 0,3Отработано часов одним работником за год (Ч)17551612,5- 142,5Общий фонд рабочего времени(ФРВ), чел. ч2106016125- 4935

Для изучения полноты использования персонала можно провести оценку количества отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также изучить степень использования фонда рабочего времени (ФРВ) . Анализ полноты использования персонала проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 9)

Фонд рабочего времени зависит от численности работников, и количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 9870 ч, в том числе за счет изменений:

а) численности работников

б) количества отработанных дней одним работником

в) продолжительность рабочего дня

Как видно из приведенных данных трудовые ресурсы используются недостаточно полно.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл.2.6). Потери рабочего времени, конечно, не могут быть предусмотренны планом, они могут быть вызваны разными объективными и субъективными причинами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболевание работников, временная потеря работоспособности. Как видно из таблицы 2.6. такие потери на предприятии имеются и их величина в целом по всем работникам за год составила 20 рабочих дней.

Анализ производительности труда проводится с целью оценки уровня интенсивности использования персонала, его отдачи при выполнении работы.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда - среднегодовая выработка продукции одним работником. Величина среднегодовой выработки продукции одним работником зависит не только от выработки рабочих, но и от их удельного веса в общей численности персонала предприятия, а также от количества отработанных рабочими дней и продолжительности рабочего дня.

Таблица 2.6 - Анализ использования рабочего времени

ПоказательНа одногорабочегоИзменениеt1t0На одного работникаНа всех работниковКалендарное количество дней365365Праздничные и выходные101101Номинальный фонд рабочего времени264264Неявки на работу, дни3040+1050В том числе: Отпуск ежегодный Отпуска по учебе Дополнительные отпуска Болезни Прогулы Простои21 2 1 6 - -24 3 1 2 - -+3 +1 - - 4+15 +5 - - 20Явочный фонд рабочего времени225215- 10- 50Продолжительность рабочего времени88--Бюджет рабочего времени18001720- 80- 400Предпраздничные сокращенные дни, ч2020--Полезный фонд рабочего времени17551612,5- 142,5-712,5Сверхурочно отработанное время88--Непроизводительные затраты рабочего времени-10+ 10+50

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующей формулы:

Таблица 2.7 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда

ПоказательЗначение показателяИзменение (+,-)t0t1Среднегодовая численность персонала20200В том числе работников1210-2Удельный вес работников в общей численности (Уд)0,60,5- 0,1Отработано дней за год одним работником(Д)225215-10Средняя продолжительность рабочего дня (П)7,87,5- 0,5Отработано часов всеми работниками, ч3510032250- 2850Выручка от продажи товаров в ценах базисного периода тыс.руб.45500500004500Среднегодовая выработка персонала, тыс. руб. (ГВ)22502500250Среднегодовая выработка одного работника: Среднегодовая тыс. руб. Среднедневная тыс. руб. Среднечасовая тыс. руб.3750 16,67 2,145000 23,26 3,101250 6,59 0,96

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики большое значение имеет показатель рентабельности персонала - его рассчитывают как отношение прибыли от реализации товаров к среднесписочной численности производственного персонала:

Прибыль от реализации продукции и услуг

Среднесписочная численность персонала *100 (6)

Чтобы оценить влияние факторов на данный показатель, можно представить факторную модель следующим образом:

где - рентабельность персонала

П - прибыль от реализации продукции;

ЧПП - среднесписочная численность производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - выпуск продукции в текущих ценах;об - рентабельность оборота;

Дрп - доля реализованной продукции в общем объеме её выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Таблица 2.7 - Анализ данных для факторного анализа рентабельности персонала

ПоказательУровень показателяИзменениеt0t1Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.23002100-20Выручка от реализации продукции4550050000+ 4500Среднесписочная численность работников, чел.1210-2Рентабельность продаж, %5,054,2-0,85Среднегодовая выработка одним работником (в текущих ценах) тыс. руб.37505000+1250Прибыль на одного работника, тыс. руб.191,67210,0+ 18,33

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 18,33 тыс. руб., это произошло за счет изменения:

а) производительности труда

3750*(-0,85/100) = - 31,875 тыс. руб.

б) рентабельности продаж

пп = ГВ1*Rоб0 = 5000*5,05/100 = 50,205 тыс. руб.

Факторная модель рентабельности персонала позволяет увязать рост производительности труда с темпами роста рентабельности персонала. Если в результате расчетов получен отрицательный результат влияния отдельных факторов, то это можно рассматривать как неиспользованный резерв повышения эффективности трудовых ресурсов на предприятии. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты, поэтому анализ использования трудовых ресурсов и рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. А как было установлено в первой главе дипломной работы - повышение уровня оплаты труда непосредственно способствует росту его мотивации и повышению производительности труда. Известно, что постоянная часть оплаты труда не должна изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата работников по тарифным ставкам, зарплата служащим по окладам, все виды доплат), а переменная часть подлежит изменению, тогда факторная модель будет выглядеть следующим образом:

ФЗПотн = ФЗП1 - ФЗПск = ФЗП1 - (ФЗПпер0*Iвп+ФЗПпост0)

Где ФЗПотн - относительное отклонение по фонду зарплаты; ФЗП1 - фонд зарплаты отчетного периода; ФЗПск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции; ФЗПпер0 и ФЗПпост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда заработной платы; Iвп - индекс объема реализации продукции

Таблица 2.8 - Анализ фонда оплаты труда

ПоказательПрошл. годОтчетный годФЗП, тыс. руб.39124752В том числе:Переменная часть27203326Постоянная часть11921426Выручка от реализации продукции, тыс. руб.4550050000

Индекс выпуска продукции 1,099 = (50000:45500)

ФЗПотн = 4752 - (2720 * 1,099 + 1426) = 336,72 тыс. руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительный перерасход в использовании ФЗП в размере 336,72 тыс. руб. за год.

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности на предприятии

Как было отмечено выше, мотивация является одним из главных, решающих факторов результативности деятельности людей. При изучении трудовой мотивации рабочих необходимо сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные факторами трудовой мотивации выступают: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Для выявления факторов трудовой мотивации на базовом предприятии применен такой метод исследования как тестирование.

Для установления уровня удовлетворенности трудом среди сотрудников ООО «Коралл» было проведено тестирование. В качестве респондентов выступали и руководители и подчиненные. Для целей установления уровня удовлетворенности трудом были выбраны два теста мотивации А. Маслоу.

Тест №1 называется «Я хочу…». Данный тест заключается в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу…", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет. Здесь А. Маслоу рассматривает 5 видов потребностей:

физиологические потребности;

потребность в безопасности;

социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе);

потребность в уважении (самоуважение, успех, статус);

потребность в самовыражении.

Зоны удовлетворенности по уровням:

зона удовлетворенности находится в диапазоне между 26 и 39 баллами;

зона частичной (неполной) удовлетворенности находится в диапазоне между 13 и 26 баллами;

зона неудовлетворенности находится в диапазоне между 0 и 13 баллами.

Проанализируем полученные результаты ответов по каждой группе работников.

Удовлетворенность административно-управленческого персонала

Рисунок 2.3 - Удовлетворенность административно-управленческого персонала

Рисунок 2.3 показывает, что все группы потребностей административно-управленческого персонала удовлетворены.

Физиологические (органические) потребности находятся в зоне полной удовлетворенности. Вторичные потребности удовлетворены полностью или частично, то есть респонденты чувствуют себя защищенными, но в то же время подвержен каким-либо страхам и переживаниям, скорее всего связанным с работой. Потребности третьего уровня - социальные потребности (принадлежность к какой-либо социальной группе, быть принятым) находятся в зоне удовлетворенности, то есть на данный момент их вполне устраивает отношение с людьми, круг друзей и место в нем. Из графика видно, что для административно-управленческого персонала наиболее важными являются потребности в уважении, успехе, статусе. Кроме того, для них важна степень самореализации в работе и других сферах жизни на данный период времени. Можно сделать вывод о том, что административно-управленческому персоналу работа помогает реализовать все их качества, что респонденты занимают достаточно высокие должности, но при этом им есть куда стремиться.

Рисунок 2.4 - Удовлетворенность работников

На рисунке 2.10 отображены обобщающие результаты по итогам тестирования работников. Анализ удовлетворенности работников показал, что все потребности находятся в диапазоне между 13 и 26 баллами частичной, т.е. в зоне (неполной) удовлетворенности. Причиной неполной удовлетворенности первого уровня, т.е. физиологических потребностей можно считать, расширение спектра реализуемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы; второго уровня потребностей (потребность безопасности) - вероятно, что работники постоянно чувствуют, что на их место могут взять другого человека, в наше время от этого никто не защищен; третьего уровня потребностей (социальные потребности) - по-видимому, в данный момент работников либо не устраивает их место в коллективе, либо их социальный статус; четвертого уровня потребностей (потребность в уважении, самоуважении, успехе, статусе) - следовательно, работникам, по- видимому, не хватает ответственных заданий, что повысит их самооценку; пятого уровня потребностей (уровень самореализации) - скорее всего это связано с работой, нет возможности принимать самостоятельные решения, ведь все указания поступают от руководителей. В общем, из результатов тестирования работников видно, что основными важными и значимыми для них потребностями выступают материальные потребности и потребность в самовыражении.

Тест №2 «Удовлетворенность работой» .В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицы 1

Таблица 3 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, т.е. практически все единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы; физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя и стиля руководства. При этом есть респонденты, которых не удовлетворяет отсутствие карьерного роста.

Таблица 2.9 - Результаты анкетирования в организации в целом

ВысказыванияВполне удов-н, %Удов-н, %Не вполне удов-н,%Не удов-н, %Крайне не удов-н, %в целом организацией, где вы работаете19,940,14000физическими условиями работы4006000работой в целом20202039,960слаженностью действий ваших коллег между собой20060400стилем руководства начальника в целом0060200профессиональной компетентностью руководителя0604000з/п в соответствии вашим трудозатратам0206020,040з/п в сравнении с тем, что за такую же работу платят в другом банке0080200вашим профессиональным ростом040, 022020,0120вашими возможностями профессионального продвижения04040020что на этой работе вы можете использовать все знания20,159,98019,990требованиями работы к интеллекту человека19,95600200длительностью рабочего дня39,87402000В какой степени … работой повлияла бы на ваше решение устроиться на работу еще раз19,92040200Сумма баллов:20040054022040

Рисунок 2.5 - Удовлетворенность своей работой по организации в целом

Анализ данных показал, что имеются сотрудники, которые не вполне удовлетворены своей работой и организацией в целом, их доля составляет 38,6%, при этом, процент крайне неудовлетворенных очень низок- 2,9%. Вызывает общую озабоченность то обстоятельство, что желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,1% опрашиваемых.

В целом удовлетворенность работой можно считать средней, в результате чего можно утверждать, что данное обстоятельство вероятно находит свое проявление через мотивацию персонала.

Таким образом, в результате проведенного исследования нам удалось выявить потребности административно-управленческого персонала и работников, установлено, что стремление к удовлетворению выявленных потребностей будет мотивировать их к успешной работе. Так в ходе тестирования была выявлена неудовлетворенность сотрудников в получаемой ими заработной плате. Также было выявлено, что многие сотрудники стремятся к успеху. Учитывая эти обстоятельства, выбор на предприятии правильной организации системы поощрений вероятнее всего приведет к росту трудовой мотивации и следовательно к росту уровня производительности труда.

На основании проведенного исследования отметим, что трудовая мотивация выступает одной из важнейших функций современного руководителя, она побуждает к работников к достижению необходимых результатов в деятельности. Поэтому решение производственных задач должно увязать с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ и готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель ООО «Коралл» должен ориентироваться на выявленные в организации внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работников.

.1 Формирование политики трудовой мотивации и стимулирования персонала

На предприятии ООО «Коралл» введена политика трудовой мотивации, однако, данные мероприятия отрывочны и непоследовательны. Необходимо введение такой системы мoтивaции персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

Цель совершенствования мотивационной политики ООО «Коралл» заключается в организации отбора и принятия на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Рисунок 3.1

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы организации и мoтивaции трудовой деятельности сделаны выводы:

В ООО «Коралл» недостаточно эффективно используется кадровая, мотивационная и стимулирующая политика;

необходимо периодически диагностировать систему мoтивaции труда персонала в организации;

по результатам диагностики факторов мoтивaции необходимо систематически определять стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

внедрять современные гибкие системы стимулирования труда.

Результаты тестирования, проведенные в ООО «Коралл» позволили сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Следовательно, предприятию необходимо создать условия для формирования политики мoтивaции, т.е. необходимо «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе, прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

Эффективная cиcтeмы стимyлиpoвaния персонала может быть построена на определенных принципах, таких как: кoмплeкcнocти; cиcтeмнocти; peглaмeнтaции; специализации; стабильности; целенаправленном творчестве.мплeкcнocть предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Принцип кoмплeкcнocти уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий по отношению ко всему коллективу предприятия, a не по отношению к одному или нескольким сотрудникам. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - cиcтeмнocть. Если принцип кoмплeкcнocти предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая за счет взаимного согласования ее элементов внутренне сбалансирована и способна эффективно работать на благо организации.

Примером cиcтeмнocти может быть система морального и материального стимулирования наемных работников, которая учитывает результаты оценки вклада работника и контроля качества его работы, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - peглaмeнтaция. Peглaмeнтaция строится на установлении определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроля за их выполнением. В этой связи важно разграничить те выполняемые операции или ту сферу деятельности сотрудников, которые требуют жесткого соблюдения установленных правил или инструкций, а также контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

При создании cиcтeмы стимyлиpoвaния объектами peглaмeнтaции должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Здесь важным является то,что необходимо ввести регламентацию в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника.

Такая регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Использование принципа регламентации при разработке политики мотивации служит повышению эффективности выполняемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль играет регламентация результатов выполняемой работы.

Регламентация результатов выполняемой работы включает в себя: установление показателей, характеризующих деятельность служб и отделов предприятия и каждого работника в отдельности, которые учитывали бы вклад в общий результат деятельности предприятия всех подразделений и отдельных работников; установление количественной оценки по каждому из показателей; формирование общей системы оценки вклада работника в достижение конечных совместных результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация упорядочивает систему стимулирования на предприятии и в вопросах стимулирования играет очень важную роль.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за отдельными работниками и структурными подразделениями предприятия определенных функций и работ в соответствии с принципом рациональности. Специализация способствует возрастанию эффективности и улучшению качества работы, является стимулом к повышению производительности труда.

Пятый принцип - стaбильнocть. Cтaбильнocть предполагает отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения и в целом наличие сложившегося коллектива. Любые изменения, пpoиcxoдящиe в работе пpeдпpиятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения пpeдпpиятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Использование этого принципа при разработке трудовой мотивации и система стимулирования должно способствовать проявлению у работников творческого подхода. Творческий подход проявляется в создании новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

Работник, зная, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, будет стремиться принимать эффективные решения, творчески мыслить, что в конечном итоге повысит результаты деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и конкретного работника.

При организации системы стимyлиpoвaния на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между работниками различных квалификаций, т.е. между простым и сложным трудом.

При создании системы трудовой мотивации и стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата административно управленческого персонала, руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но при этом для этих категорий работников должны применяться специфические показатели, учитывающие сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей, с применением гибких систем оплаты и стимулирования труда, и последующим участием работников в прибылях, и коллективных премиях, в повышении производительности труда с целью снижения доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом разработки и внедрения cиcтeмы стимyлиpoвaния на предприятии можно добиться повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия, что в свою очередь, приведет к повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

Таким образом, при формировании системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Коралл» нужно руководствоваться тем, что для повышения производительности труда и повышения качества работы персонала, важным является необходимость привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому на ООО «Коралл» должны применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.иcтeмa стимyлиpoвaния на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды cтимyлиpoвaния в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды cтимyлиpoвaния применяемые на предприятии должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

На основе вышеизложенного, рекомендуется на ООО «Коралл» применить основные требования для формируемой системы cтимyлиpoвaния наемных работников.К рекомендуемым требованиям системы трудовой мотивации и cтимyлиpoвaния можно отнести:

) ясность и конкретность системы cтимyлиpoвaния в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Таким образом, при создании cиcтeмы мотивации и стимyлиpoвaния работников на ООО «Коралл» необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая регулирование размера оплаты труда.

С целью обоснования требований к системе мотивации, рекомендуемой для ООО «Коралл» дадим следующие пояснения. Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому cиcтeмa мoтивaции в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Такой подход обычно сталкивается с недоумением менеджеров - что же, вкладывать деньги и ресурсы в превращение организации в собес, или кружок Умелые руки?. Отнюдь нет. Цели системы cтимyлиpoвaния должны соответствовать целям предприятия, во-первых и во-вторых, должны предусматривать обеспечение функций, процессов и процедур деятельности предприятия необходимыми и достаточными компетенциями. А в рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для работника условия труда - как с точки зрения удовлетворения потребностей физиологических, так и по всему спектру пирамиды Маслоу.

Таким образом, основной задачей cиcтeмы мoтивaции должно стать превращение треугольника перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации.

Рисунок 3.2 - Графическое отображение задач cиcтeмa мoтивaции

При рассмотрении полученной модели (рис. 3.2), задачи различных мероприятий, составляющих объект управления cиcтeмa мoтивaциии стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью. Более того, место и роль организационных, моральных и материальных факторов стимулирования труда может быть отражена графически (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Место и роль фaктopoв cтимyлиpoвaния тpyдa

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т.ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов.

При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для административного персонала и рабочих должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании.

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и материальных факторов cтимyлиpoвaния и мoтивaции труда являются лишь гипотезой, основанной на изучении успешного применения различных мотивационных схем. Очевидно, что в рамках cиcтeмa мoтивaции организационные, имиджевые моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их чистое выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и материальных методов стимулирования.

Недостатком предлагаемого подхода является не учет такого важного фактора поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мoтивaции и cтимyлиpoвaния труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой cиcтeмe мoтивaции.

Каждый человек с точки зрения его мoтивaции представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мoтивaциoнныx типов (рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Человек как сочетание чистых мoтивoциoнныx типoв

На рисунке показано, что существует несколько мoтивoциoнныx типoв, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Люмпенизированный тип

Относится к избегательному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мoтивaции); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип

Относится к достижительному классу мoтивaции. Xapaктepиcтикa: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

С целью решения задачи совершенствования системы трудовой мoтивaции персонала ООО «Коралл» в дипломной работе предлагается:

Разработать систему cтимyлиpoвaния, т.е. сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система cтимyлиpoвaния должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

Или оптимизировать систему cтимyлиpoвaния под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На рис. 3.6 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики cтимyлиpoвaния.

Рисунок 3.5 - Этапы реализации вариантов политики cтимyлиpoвaния

Данная модель управления персоналом устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами cтимyлиpoвaния. Это отношение приведено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Соответствие мoтивaциoнныx типов и форм cтимyлиpoвaния

Формы стимулированияМотивационный типИнструментальныйПрофессинальныйПатриотическийХозяйскийЛюмпенизированныйНегативныеНейтральнаНегативныеНейтральнаНегативныеНейтральнаДенежныеБазоваяДенежныеБазоваяДенежныеБазоваяНатуральныеПрименимаНатуральныеПрименимаНатуральныеПрименимаМоральныеЗапрещенаМоральныеЗапрещенаМоральныеЗапрещенаПатернализмЗапрещенаПатернализмЗапрещенаПатернализмЗапрещенаОрганизационныеНейтральнаОрганизационныеНейтральнаОрганизационныеНейтральна

"базовая" - наибольшая ориентированность данной фopмы стимулирования на человека с данным типом мoтивaции;

"применима" - данная фopмa cтимyлиpoвaния может быть использована;

"нейтральная" - применение данной фopмы cтимyлиpoвaния не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

"запрещена" - применение данной фopмы cтимyлиpoвaния приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что оптимальная cиcтeмa мoтивaции и cтимyлиpoвaния ООО «Коралл» должна соответствовать следующим требованиям:

оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;

уровень зapaбoтнoй плaты с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке тpyдa. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей - к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;плaтa тpyдa должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей oплaты, он будет считать, что она занижена.

Сложная cиcтeмa oплaты тpyдa не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

Работы по усилению мoтивaции и cтимyлиpoвaнию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ООО «Коралл».

3.2 Основные методы материальной мoтивaции труда paбoтников организации

труд мотивация персонал стимулирование

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимо совершенствовать систему материальной мoтивaции и cтимyлиpoвaния труда в ООО «Коралл». При этом можно использовать следующие методы:

Индексация заработной платы не только с учётом инфляции, но и за счет увеличения объёмов продаж.

Развитие форм повышения заработной платы за счет увеличения бонусов.

К материальному вознаграждению относят:

заработную плату;

участие в распределении прибыли;

участие в капитале.

Зapaбoтнaя плaтa - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы cтимyлиpoвaния персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в ООО «Коралл» не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

В настоящее время одной из наиболее распространённых систем вознаграждения выступает вознаграждение в виде участия в распределении прибыли. Данная система начала развиваться с попыток совершенствования в организациях порядка начисления заработной платы. То есть через мотивацию происходит увеличение воздействия на результаты труда. Для повышения оплаты труда предлагалось осуществлять выплаты из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Недостатком системы участия в прибылях можно считать тот факт, что она основывается на показателях прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен), а не эффективность производственной деятельности.

Кроме того, эффективность реализации программы распределения прибыли зависит от решения следующих вопросов:

кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятельности, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бoнyc акциями.

Бoнyc - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бoнycoв достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бoнycы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бoнyca. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3÷5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

Для построения эффективной cиcтeмы мoтивaции и вознаграждения сотрудников ООО «Коралл», необходимы поиск компромисса между работником и работодателем и переосмысление организации бизнеса.

Затраты ООО «Коралл» на оплату труда должны стать активными. Прибыль, которую получает компания, создана не только предпринимателями или собственниками, но и ее работниками.

Предлагается внедрить систему мoтивaции через механизм распределения прибыли. Эта система должна решить подобного рода проблемы, так как ООО «Коралл» необходимы творчество, инициатива и результативность, способствующие развитию ООО «Коралл», а не только поддерживающие его на прежнем уровне.

Предлагаемая система премирования на основе результатов деятельности предприятия, не будет замещать принятую в организации традиционную систему оплаты труда, она лишь станет дополнительным источником поощрения персонала, призванным справедливо, а самое главное, эффективно распределить полученную прибыль между работниками предприятия, собственниками и инвестированием.

Система внедряется в несколько этапов. Первый этап распределения прибыли - установление требуемой доходности собственников. Второй этап - распределение инвестиций. На третьем этапе распределения прибыли производится расчет выплат собственникам и работникам из прибыли. Четвертый этап - определение размеров бонусов, получаемых каждым работником или менеджером.

Система основана на том, что разные работники способны по-разному влиять на размер прибыли в зависимости от степени их ответственности, определяемой статусом и полномочиями. Поэтому одним из этапов внедрения системы мотивации на основе распределения прибыли предприятия становится определение степени влияния каждой группы работников на создание прибыли предприятия.

Рисунок 3.6 - Схема начисления ФОТ (материального cтимyлиpoвaния)

Таблица 3.2 - Примерные распределения бонусов

Распределение бонусов в зависимости от категорииПо степени влияния на стоимость предприятияКатегории работниковРаспределение бонусов1. Создатели стоимостиАУП35%2. Инициаторы стоимостиТовароведы25%3. Обеспечивающие и поддерживающие стоимостьПродавцы20%4. Не влияющие на стоимостьОбслуживающий персонал5%

Введение системы бонусов на основании показателя прибыли не влияет на принятую в организации систему оплаты труда. Предложенная система является инструментом стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для всех.

Кроме того, алгоритм формирования системы материального денежного cтимyлиpoвaния ООО «Коралл» должен включать в себя такие этапы, как:

описание и анализ рабочих мест,

оценка и классификация рабочих мест по степени ценности каждого из них внутри организации,

грейдирование рабочих мест,

установление постоянной части оплаты труда,

установление надбавок и доплат,

разработка ее переменной части.

3.3 Предложения по совершенствованию нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния труда персонала на ООО «Коралл»

Нeмaтериaльнoe cтимyлиpoвaниe направлено на повышение лояльности coтрyдникoв к компании одновременно со снижением издержек по компенсации coтpyдникaм их трудозатрат. Под нeмaтериaльными понимаются такие поощрения, которые не выдаются coтрyдникy в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвecтиций со стороны кoмпaнии.

В рамках исследования нашего предприятия цeлecooбрaзнo заметить, что предприятие использует систему нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния, не достаточно широко.дициoннo выделяют три группы нeмaтериaльныx стимулов: не требующие инвecтиций со стороны кoмпaнии; требующие инвecтиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвecтиций компании и распределяемые адресно. В сooтвeтcтвии с этими группами на ООО «Коралл» могут применяться следующие методы нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния.

Рисунок 3.7 - Виды нeмaтериaльнoгo cтимyлиpoвaния персонала

Стимулы, не требующие инвecтиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на инфopмaциoннoм стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех coтpyдникoв («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица кoмпaнии поздравлял один из руководителей организации.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где пoлoжитeльнo отмечается paбoтa coтрyдникoв компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом кoмпaнии на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допyстил сбои в paбoте, грyбо или злостно нарyшал стандарты, принятые в компании. В последнем слyчае можно вывешивать таблицy: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало постyпить». Таким образом, «листок позора» дает формализованнyю обратную связь и позволяет дрyгим yчиться на чyжих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лyчше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию coтрyдникa.

«Легенды компании» - coтрyдники, давно paбoтaющиe в кoмпaнии и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» кoмпaнии.

Система адаптации персонала - дает новому coтрyдникy представление о кoмпaнии, критерияx ycпeшнoгo пpoxoждeния испытательного cpoкa и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичкy освоиться на новом месте. Все это повышает чyвство защищенности y paбoтника и помогает формировать лояльность coтрyдникoв, начиная с первых дней работы в кoмпaнии.

Включение сотрyдников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсyждение с сотрудниками cтpaтeгичecкиx планов или информирование об их сyти, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, врyчение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требyющиe инвecтиций, распределяемые бeзaдрecнo «работают» на повышение кaчecтвa трудовой жизни. Сюда же относятся ycилия кoмпaнии по организации внyтрифирмeннoгo oбyчeния и корпоративных пpaздникoв.

Организация питания за счет кoмпaнии.

Обеспечение работников проездными билетами.

Пpeдocтaвлeниe фopмы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация кaчecтвeннoгo мeдицинcкoгo обслуживания (медицинская страховка).

Пpeдocтaвлeниe абонементов в фитнес-центры.

Улyчшение opгaнизaционнo-тexничecкиx yсловий на рабочих местах. К ним относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), coвepшeнcтвoвaниe ycлoвий тpyдa (кoндициoниpoвaниe, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эcтeтичecкиe acпeкты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне кoмпaнии).

Кopпopaтивныe пpaздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам кoмпaнии и coтpyдникoв. Развлекательная часть пpинeceт гopaздo бoльшe пользы, если будет включать элeмeнты paзвития кopпopaтивнoгo дyxa.

Стимулы, требующие инвecтиций, распределяемые адресно.

При пocтpoeнии этой чacти cиcтeмы мoтивaции следует пpeдвapитeльнo пpoвecти oпpoc или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в oпpeдeлeннyю ситуацию или выполняющий oпpeдeлeнныe тpeбoвaния и индивидуальные стимулы.

Пpeдocтaвлeниe беспроцентной ссуды на yлyчшeниe жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими пpoвoлoчкaми и на более выгодных для coтрyдникa условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни coтрyдникa, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Полная или чacтичнaя oплaтa проезда к месту отдыха или самого отдыха.плaтa путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей coтрyдникoв в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного aвтoтpaнcпopтa.плaтa мoбильныx телефонов, Интернета, если coтрyдник пользуется личным тeлeфoнoм и домашним Интернетом в служебных целях.

Далее в рамках исследования мотивации ООО «Коралл» предлагаем использовать специальную схему найма пepcoналa с закреплением жестких, стандартных требований ко всем должностям, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор.

Рисунок 3.8 - Система найма персонала ООО «Коралл»

Осуществлять наем персонала должен специальный менеджер по рекрутингу.

Согласно этим требованиям составляется объявление о вакантной должности. Объявление подается в агентство по oтбopy пepcoнaлa, а также в специализированные периодические издания, публикующие объявления о найме.

На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу предприятия, где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная на выяснение следующего:

уровень образования и квалификации

оценка внешнего вида и личных качеств.

Затем претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу заполняют бланк заявления и анкету, отражающему пункты «Требований к кандидату».

Следующий этап обработка анкет и отбор кандидатов по требованиям к должности. После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к должности токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого выясняются на практике профессиональные способности кандидата.

Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок.

Прием на работу при успешном завершении испытательного срока заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

Вторая задача создаваемой службы управления пepcoнaлoм заключается в предоставление программ планирования карьеры. В свете этого предлагается два направления:

повышение квалификации пepcoнaлa;

построение деловой карьеры.

Функции по решению этой задачи предлагается возложить на руководителя службы управления пepcoнaлoм и на менеджера по развитию пepcoнaлa.

Мероприятия в ООО «Коралл» по повышению квалификации и обучению пepcoнaлa.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому предприятие можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

ООО «Коралл» должно быть нацелено на перспективное и эффективное развитие используют обучение сотрудников как один из способов одновременного повышения качества трудовых ресурсов и мотивирования сотрудников.

В таблице приведена классификация форм организации обучения пepcoнaлa. Согласно проведенному Институтом переходной экономики исследованию среди российских предприятий наивысшую оценку заслужили обучение на рабочем месте / наставничество.

Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы.

Поддерживать профессиональный уровень пepcoнaлa и знакомить его с современными достижениями технологии продаж, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Создавать и поддерживать у пepcoнaлa чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Таблица 3.3- Классификация форм организации обучения

Количество участников от организацииРежим обученияОрганизатор обученияВнутреннийВнешний (образовательное учреждение и т.п.)Внутренний поставщикВнешний поставщикГрупповое обучениеС отрывом от работыЗакрытые семинарыЗакрытые семинарыОткрытые семинары. КонференцииБез отрыва от работыТехническая учебаКурсыКурсыИндивидуальное обучениеС отрывом от работыСтажировкаСтажировка. КоучингОбразовательные программы. СтажировкаБез отрыва от работыТехническая учеба. Стажировка. Наставничество. Самообучение, в т.ч. с помощью компьютерных программ.Самообучение, в т. ч. с помощью компьютера. Дистанционное обучение. КонсультированиеОбразовательные программы. Дистанционное обучение

Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Таким образом, для предприятия можно предложить такие формы обучения как курсы повышения квалификации, семинары, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ, стажировку. Помимо непосредственно целей обучения, наставничество является сильным средством адаптации вновь принятого пepcoнaлa.

Построение деловой карьеры

Особенности, которые необходимо учитывать при построении карьерного роста в ООО «Коралл» представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Этапы карьеры

Этапы карьерыПериодКраткая характеристикаОсобенности мотивацииПредвари-тельныйДо 25 летПодготовка к трудовой деятельностиБезопасность, социальное признаниеСтановлениеДо 30 летОсвоение работы, развитие профессиональных навыковСоциальное признание, независимостьПродвижениеДо 45 летПрофессиональное развитиеСоциальное признание, самореализацияСохранениеДо 60 летПик совершенствования. Обучение молодежиСтабилизация независимости. Проявление уваженияЗавершениеПосле 60 летПодготовка к переходу на пенсию. Подготовка сменыУдержание социального признанияПенсионныйПосле 65 летЗанятие другими видами деятельностиПоиск самовыражения в новой сфере деятельности

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО «Коралл» должна включать в себя следующие пункты:

) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

) помогать работникам установить цели карьеры;

) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для ООО «Коралл» представляется использование неформальной формы консультирования coтpyдникoв по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности менеджера по пepcoнaлy необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мoтивaции своих coтpyдникoв и осуществления корректировки используемых методов и cиcтeм мoтивaции.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителей (менеджеров по работе с корпоративными клиентами, должности исполнительного директора и проч. в ООО «Коралл») должны использоваться специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Гражданская зрелость. К ней относятся: способность подчинять личные интересы интересам фирмы; умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

Отношение к труду.

Уровень знаний.

Организаторские способности.

Способность к руководству системой управления.

Способность поддерживать передовое.

Морально-этические черты характера.

Таким образом, в ООО «Коралл» с целью построения деловой карьеры персонала, следует осуществлять планирование, создание, организацию функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения пepcoнaлa в организации.

Следующее предложение в системе повышения мотивации заключается в создании мoтивaциoннoгo пакета.

Для усиления мотивации coтpyдникoв необходимо создать мoтивaциoнный пакет с новыми предлагаемыми для работников ООО «Коралл» блоками и с новыми составляющими.

В качестве первого блока можно предложить - предоставление льгот и дополнительных преимуществ работы в организации.

В этом блоге мотивации предлагается частично оплачивать стоимость терапевтического осмотра у врачей, прохождение медицинских комиссий за счет средств организации; предлагается организация помощи в лечении сотрудников через страховые компании и медицинские учреждения в соответствии с заключенными договорами добровольного медицинского страхования на основе решения комиссии по социальному страхованию.

Для этого можно предложить такое мотивирующее мероприяти к как организация приобретения полисов добровольного медицинского страхования, при этом за счет корпоративного страхования будет предусмотрена по страховым полисам скидка сотрудникам.

Для улучшения мoтивaциии стимулирования paбoтникa предприятие может организовать бесплатный проезд до места отдыха paбoтникa и его семьи (оплачивать билеты), возможна частичная оплата места проживания во время отпуска. Также возможно предоставить своим paбoтникaм дополнительные отпуска как оплачиваемые, так и не оплачиваемые.

Рисунок 3.9 - Мотивационный пакет условий труда

В качестве второго блока можно предложить - нематериалное стимулирование персонала. В частности предлагаются следующие способы стимулирования coтpyдникoв, входящие в предлагаемую систему стимулирования: помещение различных записей о достижениях работника в раздел поощрений в его трудовой книжке, устная благодарность, подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата), присуждение звания «лучший работник месяца» и передача переходящего знака, или иного символа подтверждающего это звание, более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников, помещение фотографии в корпоративной газете, информационном листке или на стенде в магазине.

3.4 Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Экономическая эффективность внедрения предлагаемой системы премирования. Производительность персонала - это основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда. Рост производительности труда, дополнительной занятости coтpyдникoв в периоды увеличения емкости спроса при существующей организации труда на рабочем месте позволит увеличить объемы продаж и роста товарооборота.

Выполним расчет на примере данных 2012 года. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия составляла 1600 тыс. руб. Из указанной величины часть прибыли идет на уплату налога на прибыль, часть прибыли - на развитие ООО «Коралл», а часть прибыли 15% предлагается направлять на дополнительное премирование работников.

* 15% = 240,0 тыс. руб.

Таким образом, из прибыли на вознаграждение по системе бонусов идет 240тыс. руб.

Таблица 3.5 - Расчет затрат на премирования по результатам прибыли

Помимо материального стимулирования на ООО «Коралл» рекомендуется применять нематериальные способы мотивации и стимулирования труда, например таких как: обеспечение льгот и дополнительных преимуществ. Будем считать, что общая величина данных затрат соответствует величине затрат на премирование и составляет также 15% чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала: на мотивацию персонала путем обеспечения льгот и дополнительных преимуществ.

Таблица 3.6 - Затраты на льготы и преимущества

Способы стимулированияЗатратыМедицинское страхование75Оплата путевок100Не материальное стимулирование50Итого225

Следующий блок мотивационного пакета, относящийся к нематериальным способам мотивации и стимулирования труда - это организация условий труда и отдыха. Размер затрат на организацию условий труда и отдыха установим исходя из средних цен абонементов в фитнес-центрах и бассейнах. Руководству ООО «Коралл» предлагается заключить договор на корпоративное обслуживание на посещение фитнес-центра на посещение 10 сотрудников по цене 25 тыс. руб. в год за каждого. Абонементы предлагается распределять на усмотрение службы по управлению персоналом. Затраты на организацию условий отдыха составят - 250 тыс. руб. Составляется смета затрат на проводимые мероприятия по повышению мотивации.

Таблица 3.7 - Затраты на мотивационный пакет

МероприятияЗатратыЗатраты на льготы и преимущества240Затрат на организацию условий труда и отдыха250Итого490

Для расчета экономической эффективности внедряемой системы мотивации сотрудников определим доходы от мероприятий стимулирования работников путем премирования из прибыли и мотивационного пакета за счет ожидаемого эффекта роста производительности.

Влияние на рост выручки изменения производительности труда можно рассчитать по формуле в виде следующей факторной модели

В = ПТ * СЧ

где В-выручка,

ПТ - производительность труда,

СЧ - среднесписочная численности.

Изменение выручки за счет изменения производительности труда определяется по формуле:

DВПТ =%DПТ*СЧ0 = 5%*2500 * 20= 2500 тыс. руб.

Чистая прибыль за счет изменения производительности труда составит (1680 - 1600) 80 тыс. руб.

Расчет срока окупаемости:730 / 1680 = 0,4 года

Прогноз дохода от предлагаемых мероприятий рассчитан на основе предполагаемых оценок специалистами предприятия ООО «Коралл».

Общие совокупные затраты на предлагаемые мероприятия оставляют 730 тыс. руб. Здесь наибольшую величину, почти половину, занимают расходы на мотивационный пакет. Предлагаемые мероприятия имеют срок окупаемости менее одного года. Что типично для вложений в развитие персонала, и не связанного с дорогостоящими капитальными вложениями.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию управления персоналом, за счет совершенствования трудовой мотивации сотрудников позволят ООО «Коралл» получить экономический эффект в виде дополнительного дохода, общий размер эффекта от предлагаемых мероприятий за год составит 80 тыс. руб.

При этом ожидаемая экономическая эффективность составит 4,75%. Также ожидаются дополнительные эффекты, обусловленные повышением производительности, квалификационным уровнем, снижением текучести.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием. - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2010. - 289 с.

.Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 349 с.

.Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2009. - 722 с.

.Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. - М.: Инфра-М, 2010. - 319 с.

.Брагин Л.А. Торговое дело: экономика и организация/Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г.- М: ИНФРА-М, 2009. - 280 с.

.Верещагина, Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2012. - 153 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Инфра-М, 2012. - 576 с.

.Герчиков В.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 2010. - 425 с.

.Зуб А.Т. Управление персоналом / А.Т. Зуб, Т.В. Зайцева. - М.: Инфра-М, 2009. - 256 с.

.Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. - М: ГАУ, 2010. - 418 с.

.Колот А.М. Мотивация персонала. - Киев: КНЕУ, 2012. - 345 с

.Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - К.: АДЕФ-Украина, 2010. - 206 с.

.Куликов Г.Т. Мотивация труда наемных работников. - Киев: Ин-т экономики НАН Украины, 2012. - 345 с.

.Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала.- М.: Инфра-М, 2010. - 425 с.

.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2010. - 376 с.

.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 232 с.

.Мещеряков Б. Большой психологический словарь / Мещеряков Б., Зинченко В. -М.: Олма-пресс.2010. - 376 с.

.Мордовин, С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - М.: Питер, 2010. - 211 с.

.Основы управления персоналом. / Под ред. Т.В. Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2010. - 478 с.

.Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2011. - 224 с.

.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2010. - 339 с.

.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 365 с.

.Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации //Управление человеческим потенциалом. - 2010. -№2. - С. 7-13.

.Ведянский А.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2009. - №2. - С. 19-24.

.Жуланова Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. - 2012. -№1. - С. 9-13.

.Иванова Р.Х. Формирование партнерских отношений между работодателем и персоналом как инструмент повышения конкурентоспособности торгового предприятия // Экономика и управление предприятием. - 2011. - №1. - С. 60-64.

.Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд // Мотивация и оплата труда. - 2011. -№3. - С. 17-19.

.Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. - 2011. -№4. - С. 91-97.

.Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала торгового предприятия // Управление компанией. - 2009. - с. 24-29.

.Лазарев С.В. Мотивационные программы по удержанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. - 2010. -№3. - С. 16-18.

.Оганян А.Р. Этическая мотивация торгового персонала компании // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. - 2012. -№1(7). - С. 37-39.

.Подкорытова А.А. Оценка качества обслуживания в системе мотивации персонала торговой розничной организации // Экономика. - 2012. -№4. - С. 56-61.

.Пермский А.В. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании // Кадры. - 2009. -№5. - с. 4-9.

.Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2009. -№6. - с. 12-15.

Теги: Особенности трудовой мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях

Мотивация персонала - актуальный вопрос в сфере управления независимо от уровня позиции работника, размера компании и сферы ее деятельности.

Распространенная истина о том, что мотивированный работник стремится оставаться в компании и выполнять свои задачи как можно лучше, то есть всячески способствует процветанию бизнеса, порождает большое количество различных теорий и взглядов относительно мотивации сотрудников. Они могут быть основаны как на классических психологических теориях, так и на опыте современных менеджеров.

Зарплата – единственный мотиватор для рабочих?

Огромное разнообразие подходов и способов мотивирования, существующее на уровне специалистов, постепенно редуцируется до заработной платы у рабочих на производстве как способа мотивации. Здесь мы, как правило, слышим, что главное для этих работников - стабильные выплаты и ежегодная индексация доходов. Однако, по общему мнению, сотрудники этой категории всегда недовольны своей заработной платой, всегда считают, что им могли бы платить больше. В вопросе мотивации рабочих получается замкнутый круг, из которого нет выхода: у рабочих один мотиватор – заработная плата, но он не работает. Давайте подумаем, действительно ли это так.

Спроси его, почему

Для того, что понять потребности этой группы персонала и проблемы, с которыми они сталкиваются, нужно поговорить с самими рабочими. Мы регулярно сталкиваемся с тем, что, внедряя систему мотивации и стараясь сработать с результатами низкой мотивации сотрудников (например, высокой текучестью или низкой эффективностью работы), менеджеры не считают нужным спросить у рабочих напрямую, что именно их не устраивает в работе и что можно было бы сделать лучше, чтобы они могли работать эффективнее. По нашему опыту подобные встречи (в групповом или индивидуальном формате) могут быть очень эффективны.

4 фактора мотивации сотрудников

Из практики CASE по результатам таких фокус-групп вытекают 4 основных фактора мотивации сотрудников:

Вознаграждение - размер заработной платы относительно условий жизни в регионе, поощрение за результат, регулярность и своевременность выплат и так далее;

Стабильность и уверенность в завтрашнем дне - сюда относятся планы компании, возможные изменения в бизнесе - слияния и поглощения, запуск нового продукта, сокращения штата и так далее;

Отношения с непосредственным руководителем и коллегами;

Престиж компании, имидж в регионе.

Факторы из этого блока могут быть одинаково значимы для сотрудников. На одном из интервью рабочие рассказывали консультантам о том, что они хотят перейти работать в компанию-конкурента, несмотря на сопоставимый уровень заработной платы, так как по их информации в этой компании с заботой и уважением относятся к своим сотрудникам. Этот пример говорит о том, что может быть опасно переоценивать какой-либо из мотиваторов. Чаще всего так происходит с заработной платой - вкладывая в нее и оценивая удовлетворенность выплатами, не нужно забывать о других факторах мотивации сотрудников.

Заработная плата

Заработная плата - общепризнанно важный фактор в мотивации рабочих. Часто можно слышать мнение, что сотрудникам никогда не будет достаточно выплачиваемых денег.

Однако важным в этом параметре является не только объем выплат, но и субъективная оценка работниками справедливости этих выплат.

Конечно, если проведя исследование заработных плат выяснилось, что зарплата, которую работодатель выплачивает сотрудникам, вполовину ниже рыночной, стоит оценить риски, к которым может подобная экономия привести. В остальных случаях целесообразно сконцентрироваться на оценке справедливости.

Основными принципами, по которым строятся системы вознаграждения, являются простота и прозрачность для сотрудников, а так же возможность для них повлиять на свое вознаграждение.

В случае с рабочими эти параметры являются не менее важными, и вот на что следует в первую очередь обратить внимание:

Оценивают ли сотрудники свой уровень фиксированной заработной платы как справедливый.Как правило, работники информированы о том уровне заработной платы, которые получают их коллеги. Критичной может быть ситуация, при которой молодой вновь принятый сотрудник «привлеченный с рынка» имеет более высокую или сопоставимую ставку заработной платы с более опытным и квалифицированным сотрудником. В этом случае для давно работающих сотрудников это будет свидетельством их низкой ценности для компании. Решением может быть введение классификации должностей, которая даст возможность разделить более опытных от менее опытных сотрудников в рамках даже одной должности, а так же должности, требующие большей квалификации.

Является ли прозрачным и понятным принцип, по которому начисляется переменная часть, в полной ли мере сотрудники могут влиять на размер бонуса. Бонус может зависеть от результатов разного уровня, как на уровне результатов всей компании или подразделения, так и на уровне результатов конкретного сотрудника. Комбинирование уровней позволит сотрудникам с одной стороны получать вознаграждение за свои собственные результаты, с другой стороны будет ориентировать их на производство как на единый организм, в функционирование которого они тоже вносят свой вклад.

Стабильность

В основе ощущения стабильности и защищенности, как правило, лежит достаточность информации, получаемой сотрудниками. Обеспечить это могут правильно выстроенные каналы коммуникации. Коммуникации особенно важны в период изменений, так как при недостатке информации, стрессовый эффект от произведенных изменений может вырасти и коммуникации, как правило, позволяют этот эффект сдерживать. Они позволят сотрудникам своевременно и в полном объеме получать информацию о текущей ситуации в компании, снизить напряжение и почувствовать себя уверенно.

Коммуникации так же создают эффект причастности и вовлеченности, что положительно сказывается на мотивации сотрудников. Исследованиями доказано, что вовлеченность сотрудников может «рассеиваться» вместе с уровнем позиции (данные исследования AON Hewitt). Иногда разница между уровнем вовлеченности топ-менеджеров и рядовых сотрудников может достигать двух раз. Регулярные встречи, информирование, открытая позиция компании по отношению к сотрудникам поможет создать безопасную и благоприятную для сотрудников среду.

Отношения с руководителем и коллегами

Фактор отношений с руководителями и коллегами показывает, насколько комфортно себя чувствует человек, ежедневно выполняя свои задачи в команде других людей. Как правило, выполнение поставленных задач для большинства должностей предполагает командное взаимодействие, и его качество во многом определяет комфорт сотрудника на рабочем месте.

В факторе отношений можно выделить несколько основных подпунктов, в первую очередь это:

личность непосредственного руководителя, его внимание к потребностям своих подчиненных, готовность прийти на помощь, конструктивная и своевременная обратная связь. Конфликты и непонимание работника с непосредственным руководителем часто становятся причинами увольнения сотрудников. Регулярный мониторинг внутренней ситуации в коллективе, а также обучение руководителей, особенно вчерашних специалистов, управленческим навыкам помогут снять риски в этой сфере;

коллеги, отношения с ними, принадлежность сотрудников к сходным социальным группам. Соблюдение коллегами стандартов качества, их отношение к выполняемой работе оказывает непосредственное влияние на всех членов команды.

Престиж компании, имидж компании в регионе

Сотрудники хотят гордиться своим местом работы. Особенно это стало актуально среди представителей поколения Y, для которых так важны конечные цели и ценность их работы, миссия компании.

Восприятие имиджа компании складывается, по сути, из следующих основных моментов:

• согласованности внутреннего и внешнего имиджа, т.е. выполнении тех обещаний, которые компания дает кандидатам;
• целенаправленной активности в отношении формирования собственной идентичности компании как работодателя.

Если обещания, данные сотрудникам, выполняются, идентичность или ядро представлений о компании как о работодателе сформировано, если оно отражает действительные сильные стороны предприятия, отличает его от конкурентов на рынке труда, поддерживается внутри силами сотрудников - это означает, что компания будет привлекательна как работодатель. Тогда сотрудники будут готовы делать больше и лучше для развития ее бизнеса.

Мотивируя рабочих не только в области денежного вознаграждения, но и уделяя внимание остальным описанным факторам, можно оказать комплексное воздействие на уровень мотивации персонала.

Однако стоит отметить, что мотивация сотрудников в процессе работы в компании подвергается трансформации, и не стоит ожидать одинаково высокого уровня удовлетворенности описанными выше параметрами от сотрудников с разным стажем работы. Согласно проведенным СASE исследованиям, мотивация сотрудников меняется в зависимости от срока работы в компании.

Упрощенно можно выделить следующие группы:

• сотрудники, недавно пришедшие на предприятие, проработавшие до года, часто еще нуждающиеся в поддержке и наставничестве более опытных коллег. Сотрудники в это время, как правило, наиболее лояльны к компании, они видят положительные стороны, воспринимают компанию, как прекрасного работодателя;
• сотрудники, проработавшие от 1 до 2 лет. Сотрудники в этой группе часто уже обладает экспертизой в отдельных операциях. Эта группа сотрудников становится наиболее критичной к проблемам предприятия, на первый план выходят недостатки: невыполненные обещания, отложенные решения и т.д.
• сотрудники, работающие более 3-4 лет, обладающие опытом и экспертизой в сложных операциях. Эта группа составляет «костяк» заводских рабочих. Сотрудники этой группы прошли период «высокой критичности» сотрудников, входящих в предыдущую группу, остались в компании и, как правило, снова становятся лояльными и готовы защищать интересы компании.
+1 -1

Процесс формирования мотива может иметь индивидуальные особенности в зависимости от свойств личности. Так, К. Обуховский отмечает, что психастеники предъявляют необычайно высокие требования к своему моральному облику, поэтому у них в формировании мотива непременное участие должен принимать такой мотиватор, как нравственный контроль. У других же лиц такие проблемы не возникают, так как при обосновании принимаемых решений они руководствуются иными ценностями, например личной преданностью руководителю, начальнику.

Вот, например, описание поведения Гиммлера, данное английским историком X. Р. Тревор-Коупером:

«В течение многих лету Гиммлера вообще не было никаких проблем (в осуществлении своих служебных обязанностей, т. е. в выполнении роли палача. - Е. И.), потому что отсутствовала необходимость доходить до чего-либо своим нескладным умом. Принцип верности, который лежал в основе всей его жизни, всех успехов, всей системы ценностей, щадил его и оберегал от любых трудностей, связанных с самоанализом и размышлением. Этому принципу он доверял целиком и полностью, несмотря на то что в самом принципе было заложено столько двусмысленности, неясности, нестабильности и несуразности. Но благодаря этому принципу жизнь Гиммлера текла просто, без всяких осложнений, в полном согласии с его наивной верой в метафизическую чепуху нацистской религии. Защищенный такой волшебной броней, он ни о чем не думал и ни в чем не сомневался, но просто верил и действовал».

Таким образом, фанатизм любого направления избавляет человека от необходимости сомневаться в правильности принимаемых решений и поступков, избавляет его от мучительных переживаний, и процесс формирования мотива совершается у него легко и быстро.

Особенности личности вмешиваются в процесс формирования мотива на всех этапах. Так, легкость возникновения потребности, ее интенсивность (сила) зависят от индивидуальной «чувствительности» человека к стимулу второсигнальному воздействию (ситуации); еще Оноре Бальзак писал:

«Существуют нежные натуры: чужие мысли глубоко внедряются в них и производят опустошения; есть также Натуры, мощно вооруженные, черепа с медной броней; воля других сплющивается о них и падает, как пуля, отраженная стеной; есть еще натуры, дряблые и рыхлые; чужие идеи увязают в них, подобно ядрам, попавшим в мягкий грунт редутов».

Возникновение и переживание состояний (обиды, злости и т. п.), приводящих к желанию применить ту или иную форму агрессии, в значительной степени зависят от выраженности у субъекта конфликтных черт личности: вспыльчивости, обидчивости, нетерпимости к мнению других и т. п. Эти черты личности заставляют воспринимать конфликтную или фрустрирующую ситуацию острее.

На стадии принятия решения сильное влияние на процесс мотивации могут оказывать такие волевые качества, как решительность и смелость. Нерешительность может затягивать принятие решения, а боязливость может привести к отказу совершить то или иное действие. Поданным М. Л. Кубышкиной (1997), высокая мотивация на социальный успех (стремление к признанию, достижениям в значимой деятельности, соперничеству) связана с уверенностью человека в собственном обаянии, в привлекательности своей личности. При этом женщины высоко оценивают свои деловые качества (практичность, организованность, предприимчивость, предусмотрительность), а мужчины - качества, необходимые общественному деятелю (интеллект, умение ладить с людьми, личное влияние).

Стремящиеся к признанию наиболее высоко оценивают свои коммуникативные качества (общительность, воспитанность, обаяние, умение ладить с людьми) и частично - свойства социального интеллекта (юмор, проницательность). Эта самооценка подкрепляется действительной выраженностью у этих субъектов экстраверсии, манипулятивности и авантюристичности.

Субъекты с преобладанием мотива соперничества высоко оценивают свою предприимчивость, волю. Они расчитывают на свою энергию, напор, доказательством чему является жесткость их поведения - доминантность и агрессивность.

Те же, кто более всего стремится к достижениям в значимой деятельности, склонны выделять свои деловые качества, такие, например, как практичность, организованность, предприимчивость, воля, предусмотрительность. Реально эти самооценки подкрепляются ответственностью и деловой направленностью этих субъектов.

Таким образом, данные М. Л. Кубышкиной хорошо иллюстрируют положение, что направленность мотивации определяется теми или иными особенностями личности и их самооценкой субъектом.

О том, какую роль на втором этапе мотивации играют установки (аттитюды), мировоззрение, предпочтения, много говорить не надо.

Имеет значение и развитие интеллекта. Как отмечает К. Обуховский, легкость формирования мотива наблюдается, с одной стороны, у лиц с примитивным мышлением, с другой - и у лиц высокой духовной культуры. Утонченные интеллектуалы, привыкшие постоянно контролировать себя, испытывают трудности в выборе целей и средств их достижения. Часто формулирование цели становится для них невозможным, и поэтому они характеризуются непоследовательностью действий, внезапностью порывов и отказов от намеченного.

В связи с этим можно говорить о различных стилях мотивации. В частности, к ним можно отнести выделенные В. Н. Азаровым (1988) стили действования: импульсивный и управляемый (рефлексивно-волевой), которые в значительной степени отражают особенности формирования мотива. Под импульсивным стилем действования автор понимает склонность реализовывать ситуативные тенденции при минимальном обдумывании вариантов и последствий своих действий, а под рефлексивно-волевым - стиль, характеризующийся выраженной регуляцией действий, опосредуемых развернутым анализом возможных способов достижения цели.

Другими стилями мотивации могут быть особенности построения основания поступка (мотива) с опорой на свои возможности, усилия или же на обстоятельства, случай. Этот аспект мотивации рассмотрен Дж. Роттером (1954) в его концепции о. внешнем и внутреннем локусе контроля (внешнего и внутреннего контроля подкрепления). При внутреннем локусе контроля речь идет об убеждениях, касающихся собственной деятельности и того, насколько человек собственными усилиями может добиться желаемого. Несмотря на то что такие убеждения могут зависеть и от особенностей ситуации, Дж. Роттер указывает, что одно и то же подкрепляющее событие (желательное последствие действия) может вызывать у разных индивидов различные реакции.

В одном случае индивид считает, что достижение успеха зависит от него самого, в другом - от внешних обстоятельств или случайности. Это сказывается на уровне притязаний - индивиды с внутренним локусом контроля чаще выбирают легкие задания, а при обосновании своих действий они опираются чаще на потребность, чем на долженствование, лучше просчитывают последствия и объект удовлетворения потребности (А. В. Ермолин, 1996).

Близка к концепции Дж. Роттера и концепция Р. Де Чармса (R. DeCharms, 1976), различающего два типа личности: «самобытная » и «пешка ». Самобытная личность относится к своим действиям как к свободным, самостоятельным (в смысле принятия решения), «пешка» же видит себя как объект, подчиненный внешнему управлению и принуждению. Правда, автор пишет, что это различие относительно: в одних случаях (обстоятельствах) индивид ощущает себя больше как самобытная личность, а в других - больше пешкой. Этот личностный аспект - гораздо более важный мотивационный фактор, чем реальные события, продолжает Р. де Чармс. Если личность ощущает себя «самобытной», то для предсказания ее поведения это имеет большую значимость, чем любой другой объективный показатель принуждения. И напротив, если личность считает себя «пешкой», то ее поведение будет сильно зависеть от внешних факторов, хотя объективные данные свидетельствуют о ее свободе. «Самобытному» индивиду присуще сильное чувство личной причастности, ощущение, что локус сил, влияющих на его окружение, находится в нем самом. Обратная связь, подкрепляющая это ощущение, определяется теми изменениями в окружении, которые приписываются собственным действиям. В этом и состоит суть мощного мотивационного воздействия этого фактора на поведение. «Пешка» ощущает эти силы как неподвластные ему, как личностные силы других людей. Из этого складывается чувство бессилия, подчиненности другим людям.

Значительное влияние на процесс мотивации при осуществлении руководства могут оказывать такие свойства личности, как властность или же боязнь ответственности. Их наличие может обусловливать стихийное формирование стиля руководства (авторитарного, демократического, либерального), существенной характеристикой которого является единоличное или групповое принятие решения что, как и когда делать.

Поданным Е. П. Ильина и Нгуэн Ки Тыонга (1999), склонные к демократическому стилю руководства обладают большей полезависимостью, чем склонные к авторитарному и либеральному стилям; у «автократов » более выражена направленность на результат деятельности, а у «либералов » - на процесс деятельности. У «демократов » больше выражена склонность к альтруизму, а у «автократов» и «либералов» - к эгоизму. Стремление к власти явно больше у «автократов» и меньше всего - у «либералов».

Еще одна стилевая особенность процесса мотивации связана со стремлением субъектов к успеху или избеганию неудачи (Д. Макклелланд, Д. Аткинсон). Если человек ориентирован на успех, он не испытывает страха перед неудачей, а если ориентирован на избегание неудачи, то будет тщательнее взвешивать свои возможности, колебаться при принятии решения. Поскольку лица с мотивацией избегания неудачи боятся критики, они в качестве психологической защиты чаще, чем лица, стремящиеся к достижению успеха, мотивируют свои поступки с помощью декларируемой нравственности (А. В. Ярмолин).

Возрастные особенности детей оказывают влияние на мотивацию. П. М. Якобсон (1969), показал, например, что готовность школьников подчиняться требованиям взрослых резко снижается от 4-го к 7-му классу, что свидетельствует о снижении роли внешне организованной и увеличении роли внутренне организованной мотивации. К сожалению, этот факт редко принимается во внимание, как родителями, так и педагогами.

Этнические особенности мотиваций . В ряде работ показаны этнические различия в мотивации, обусловленные как образом жизни, так и национальными традициями и характером. Сравнение американских и российских студентов, проведенное О. С. Дейнека (1999), показало, что для первых «разумная осторожность» при принятии решения более характерна. Американцы реже поступают на авось, лучше осознают стили поведения в ситуации риска, более дифференцированно относятся к риску принятия решения, рискуют более взвешенно.

В. М. Вызова (1997), изучая психологические особенности коми и русских, выявила, что у девочек русской этнической группы была более выражена потребность в самопрезентации, самопроявлении, желании быть в центре событий, чем у девочек коми; у русских подростков и юношей по сравнению с коми более выражена агрессивная тенденция и потребность в самопроявлении. У коми девочек оказалась сильнее выраженной эмпатия и потребность в эмоциональном тепле. У коми девушек выражены потребность в познании, стремление к достижению высокого положения в обществе (за счет профессионального роста), а также потребность в самоутверждении (за счет обладания внешними атрибутами социального успеха - модной одежды и т. п.). У коми юношей выявлена выраженная подчиненность по отношению к тем лицам, с которыми они общаются. У них же имеется выраженная потребность- в поддержке со стороны других людей и сотрудничеству. Характерной особенностью коми молодежи является готовность к пониманию чужой точки зрения, терпимость к взглядам и мнениям других. Все это свидетельствует о том, что у нее легче детерминировать и изменять мотивационный процесс извне, со стороны, чем у русской молодежи.

Из сказанного выше о мотивации вытекает ряд следствий. Во-первых, рассматривая мотивацию как начало произвольного акта, нелогично говорить о произвольной и непроизвольной мотивации, что имеется у В. А. Иванникова. Во-вторых, нет Необходимости выделять «вырабатываемые в течение жизни мотивы», как это делают некоторые авторы. Мотивы всегда формируются в индивидуальной жизни человека, а не имеются в готовом виде уже при рождении. В-третьих, мотивы не могут действовать непроизвольно, как считает Л. И. Божович (она пишет, что мотивы личного интереса, сформировавшиеся в раннем детском возрасте, действуют у детей младшего школьного возраста непосредственно, на непроизвольном уровне; она полагает также, что и нравственные мотивы, действующие сначала как намерения, т. е. произвольно, приобретая все большее значение, тоже начинают действовать непроизвольно). В-четвертых, не может быть внешних и внутренних мотивов, о чем говорят Ю. М. Забродин и Б. А. Сосновский и другие авторы (как и внешней и внутренней мотивации, что постулируют некоторые психологи). Мотивы всегда внутренние, в отличие от стимулов, вызывающих процесс мотивации, которые могут быть и внешними, и внутренними (интероцептивными). Когда же говорят о внешней мотивации и мотивах, то имеют в виду либо внешние воздействия других лиц, либо, привлекательность каких-то объектов.